IBM的转行战略.docx
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IBM的转行战略
IBM转型真相：
大象背后的赌徒与狮子2
ＩＢＭ之道：
从“员工，客户与产品”金三角创造持续动力4
你的业绩愈好，可能你离未来愈远：
IBM之道如何从真理成为谬误？
7
以其人之道，还治其人之身：
IBM转型的文化真相11
将公司的危机极端化和中心化：
IBM转型的战略真相16
如果不能领先，那就去对手的弱点处创造新的逻辑：
IBM转型的技术（电子商务）真相19
没有未来就没有现在：
IBM转型的“随需应变”（战略远景）真相23
基于服务逻辑的竞争定位：
IBM转型的业务安排真相27
以商务战略来衡量客户需要：
IBM转型的客户价值真相31
在核心竞争力上构筑持续竞争优势：
IBM转型的组织变革真相34
２１世纪最大的赌注：
IBM与微软的未来之战38
IBM转型背后的逻辑：
我们如何发现自己的真相？
41
IBM转型真相：
大象背后的赌徒与狮子
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姜汝祥，北京大学经济社会学博士，着名企业战略专家，美国《财富》杂志签约专栏作家。
曾在国家计委工作，1997年进入摩托罗拉公司担任战略规划经理。
2000年初到美国哥伦比亚大学商学院企业咨询中心从事跨国公司竞争力研究，次年五月回国负责北京大学光华管理学院高级经理培训中心,现任锡恩管理顾问公司总经理。
2002年凭企业战略研究和管理咨询实践荣获“中华海外十大创业人物”。
他的电子邮件是：
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目前，IBM正在全球掀起一场新的广告攻势：
“IBM电子商务随需应变”，据悉，ＩＢＭ已为推广这一理念做了高达１００亿美元的预算。
在中国，我们在电视广告中看到了历史时光机、未来望远镜、魔力整合针线等等对这一理念的形象比喻,所有这些比喻都在传达一个信息：
在现实世界中如果你对未来世界感到无所适从，那么，你可以去找IBM。
而在3月11日在北京举办的“IBM论坛2003”上，IBM不仅调动了全球的人力物力及合作伙伴的资源，而且还请来了全球着名的未来学家、《大趋势》的作者奈斯比特（JohnNaisbitt）到会做演讲。
与此同时，ＩＢＭ大中华区的掌门人周伟焜在北京、上海、广州，长沙等地，宣讲“随需应变的电子商务”，声称IBM要掀起“又一场IT的革命”，要当新一轮竞争的主导者。
周伟焜认为，在电子商务发展的三个阶段中，第一阶段主要以信息发布为主；第二阶段，互联网成为商业交易的媒介，ＩＴ开始发挥更大的作用。
而目前，电子商务高级阶段即将到来，这就是"电子商务随需应变"的时代。
中国的企业向来是作为“跟随者”面对“新经济”的，坦率地讲，中国的大部分企业家面对“电子商务，随需应变”更多的是“一头雾水”。
但问题是IBM并不这么看，ＩＢＭ亚太区市场总监戴泽棠透露，中国市场在ＩＢＭ全球战略中处于重要地位，花在中国市场的推广费用将比在其他国家要“多很多”，在未来的几个月内，ＩＢＭ全球总部的很多高层将来到中国，作进一步的宣讲。
当一个巨头愿意花大力气针对一个新兴市场的时候，说明的问题只能是，这个巨头在其主流市场已经“大获成功”。
但事实并不完全如此，且别说目前全球IT业还处于艰难的恢复期，IBM的强大对手微软，惠普，太阳等也都对“IT服务”志在必得。
现在的问题是，为什么IBM身处这种复杂的竞争环境，在未来似乎还不很明朗时，要提出“随需应变的电子商务”战略？
这种战略对于IBM的未来意味着什么？
IBM又为什么要在中国这样的新兴市场大肆推广？
要回答这些属于未来才能有答案的问题，前提是我们必须首先弄懂IBM的过去和现在。
要知道IBM是一家创立于1914年的公司，到今天已经将近九十年。
一家公司在九十年后仍然能够领导世界科技潮流，其背后的持续“逻辑”是我们关注IBM的兴趣所在，因为许多真理往往被那些上百亿的“秀”淹盖了。
比如在IBM网站上，至今仍然夸耀它的近九十年来一直实施“不解雇”政策，比如郭士纳的自传《谁说大家不能跳舞》中，把自己当成了“将IBM改造成为客户至上”的英雄。
但是帕米萨诺提出的“随需应变的电子商务（e-businessondemand）”战略表明，郭士纳并没有改变IBM这样的高科技公司的发展逻辑，郭士纳改变的是IBM的思考方式。
IBM并不是大象，所以它不会也用不着跳舞，IBM作为一家高科技公司，它的兴衰逻辑就仍然是“赌徒的逻辑”――高科技投资本质上是一市场赌注，你所能做的不过是加大输赢的法码。
它的持续逻辑仍然是“狮子的逻辑”――只要你能够制定游戏规则，你就是规则的最大赢家。
只不过我们这个世界没有永恒的规则，只有永恒的利益，这就有了IBM这九十年的潮起与潮落。
ＩＢＭ之道：
从“员工，客户与产品”金三角创造持续动力
IBM目前是世界上最大的信息跨国公司，全球拥有雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
几乎在所有优秀的企业中，要找寻创始人最好的办法就是研究其企业文化。
在人们的印象中，只有当今的那些高科技天才，如微软的比尔盖茨，如因特尔格鲁夫的才会去高喊“只有偏执狂才能生存”，但早在八十年前，有一个推销员就凭这一信条创立了一个伟大的公司，这就是IBM的创始人老托马斯·沃森。
沃森在1914年接管了IBM的前身—电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司（IBM），当时这不过是一家生产制表机和考勤钟的小公司，但老托马斯·沃森却显然“偏执”地相信，它的公司，尽管当时还小，但必将成为“国际商用机器”的领导者。
伟大理想往往伴随着痛苦的现实，30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟，只能在生存边缘徘徊。
然而，当其它公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出，对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
在这种观念指导下，IBM向它的员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：
终身雇用，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险（1934年）、遗属抚恤金（1935年）和带薪休假的公司之一。
这种观念就是着名的IBM“大家庭文化”：
沃森为每一个IBM员工制订了严格的行为规范和道德规范，比如沃森对“职业商人”有着偏执的“形象标准”：
所有IBM员工必须要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫、戴浆好的领子、穿袜带和戴软呢帽，以使每一个IBM员工都“仪表堂堂”。
与此同时，沃森还要求每一个IBM员工都是社会道德的表率：
IBM不赞成离婚，办公时间也不许饮酒，优先雇佣有家庭的员工。
1935年美国通过社会保障法，1937年通过工资－工时法，这两个法律要求企业为美国的2600万工人记录所付工资、工作时数和加班工资，这两项立法在一夜之间使制表机和考勤钟市场起死回生。
正应了一句话：
机会总是给那些有准备的人，在这种大环境下，IBM的销售额在1946年达到1.194亿美元，利润为1880万美元，IBM几乎控制了95％的打卡机市场。
当IBM上下满足于制表机和考勤钟的市场兴盛时，它的统帅沃森却做出了一个令业界震惊的决定：
IBM决定进军电脑。
当时电脑行业的主要竞争对手是雷明顿·兰德公司（RemingtonRand），这家公司首先推出了它的Univac电脑，但沃森集公司全部资源于研发，制造了一台叫做701的电子计算机。
这种计算机主要是为科学计算而设计的，每秒钟可运算2.1万次。
701被广泛认为远胜于Univac，大受市场欢迎。
1956年，IBM的收益增长到7.345亿美元，利润为6860万美元。
随后，IBM推出了划时代的360系统，这是第一台真正的万用大型机电脑，于1964年4月推出，随即迅速席卷了70％的电脑市场，到1965年，IBM的收益猛增到24亿美元，利润为3.33亿美元，IBM控制了65.3％的电脑市场，到1979年，IBM的收益增长到94亿美元。
这一过程，也形成和巩固了IBM文化，这是从沃森父子（小沃森1956年任IBM公司的总裁）一直强调的若干准则中，总结出来的基本信仰――“IBM之道”，“IBM之道”清楚地表明IBM是如何对待员工，客户与产品的。
1.员工：
尊重个人
ＩＢＭ强调，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。
在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。
相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
2.顾客：
高品质的客户服务
老托马斯·沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特殊的感受。
为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。
３，产品：
精益求精
IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求。
IBM的挑选员工计划是围绕达到优异的水准而设计的，从而使员工有一种对产品精益求精的使命感。
IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。
在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。
你的业绩愈好，可能你离未来愈远：
IBM之道如何从真理成为谬误？
整个七、八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入九十年代，IBM却突然发现，自己被个人PC的新潮流抛弃了，IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却在一天一天地下降。
计算机产业似乎一夜之间就成了微软，因特尔这些“小公司”的天下，IBM从硬件到软件“纵向通吃”的大型机时代已经结束了，华尔街的分析师说，新的时代是横向“合作”时代感，每个公司专注于产业链中的一块，比如微软于操作平台，因特尔于微处理器。
在这样一个新时代，IBM太大了，这个造就了五个诺贝尔奖的伟大公司成了一头动作缓慢的大象。
等待IBM的是分拆，分成若干个独立的小公司去与微软、因特尔竞争。
据说，当郭士纳来到IBM，董事会只不过想找一个能够顺利将IBM分拆的CEO。
但郭士纳却做一个令业界振奋的决定，保持IBM的完整性！
在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，IBM从战略控制上放弃了芯片与操作软件的主动权，将其给了因特尔和微软，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误。
在一般人的印象中，企业文化不过是企业成立或成功的几个重要因素（如愿景，战略，营销，财务等）之一，但在IBM，对某些信念偏执的固守与近三十年连续的成功，使得IBM的企业文化就不再仅仅是游戏的一个方面，而是游戏本身！
想一想上个世纪80年代的IBM吧。
当时的美国处于经济衰退中，但IBM的收入却几乎翻了一倍，从1980年到1989年，IBM的税后收入比世界上其他任何公司都更多（510亿美元）。
在整个80年代，IBM是最有价值的美国公司；IBM的市值在1990年高达624亿美元，比通用汽车公司的价值高两倍多。
《财富》杂志在1982年开始公布最受钦佩的公司名单时，IBM连续4年名列第一。
我们可以设想，如果你是IBM的员工，当你穿着典型的ＩＢＭ风格的西服走进任何一家公司，只要一提IBM这个名字就足以引起客户的尊重与对手的尊敬，就能够吸引大量客户来买公司的大型机，你会如何看待公司与自己？
持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：
IBM对一切问题都胸有成竹。
它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。
任何真理只要再往前一步就是谬误，一个又一个成功与荣誉使IBM在基本信仰前，跨出了“过度的一步”：
“对人的尊重”：
再往前一步就是封闭与保守
IBM是计算机行业评判其他公司的标准，IBM是世界最优秀的公司，人们不会怀疑IBM还有问题。
对此，IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：
“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做的很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。
’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。
微软曾要求IBM购买它10％的股分，但IBM不屑一顾。
IBM可以开发关系数据库（RelationalDatabases），当拉利·艾利逊（LarryEllison）接受了这个主意，把Oracle公司建设成一家高效软件公司时，IBM却袖手旁观。
对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结：
不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。
比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，但这个任务当时对IBM来说太复杂了，结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。
从60年代初到1986的20年间，员工人数缓慢而稳步地从不到１０万人上升到40.7万人。
高品质的服务：
再跨一步就是对现实利益的满足
当ＩＢＭ具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了ＩＢＭ单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。
当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
曾经在某个时期，IBM开发出了CMOS（互补金属氧化物半导体complementarymetal-oxidesemiconductors），这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。
但是IBM的管理层否定了CMOS技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。
在另一个阶段，IBM发明了RISC（精简指令集计算reducedinstruction-setcomputing）微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计算，会更适应于新出现的微型机。
但考虑到大型机目前的主导地位，结果RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。
“精益求精”再往前一步就成自我为中心
当IBM还是一家年收入仅有10亿美元的公司时，就拿收入的5倍—50亿美元的赌注，用于３６０项目的研究与开发，幸运的是，IBM成功了，没有别的产品比IBM的360大型机系统更好地证明了IBM对市场的把握：
它的6个型号同时推出，包含着能在大小计算机上都有效工作的高级软件。
接下来最自然的思维就是，既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？
这种直线思维我们也许觉得很简单，但那些成功者可不这样认为，以至于在1981年，ＩＢＭ的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现，二十多年前的IBM却沉浸在大型机成功的梦幻中。
曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：
“谁能否认360机型的成功？
可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。
”
以其人之道，还治其人之身：
IBM转型的文化真相
九十年代对于IBM来说，是一个苦难与辉煌共存的年代。
１９９３年３月郭士纳上台成为IBMＣＥＯ，ＩＢＭ开始进入了所谓的转型时代。
不过在当时，没人指望郭士纳会使IBM恢复到它的鼎盛时期，这似乎是不可能的。
IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中１９９２年的亏损达到49.7亿美元。
人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。
九年后，２００２年，当郭士纳从IBMＣＥＯ的位置上退下的时候，围绕他的是又一个美国英雄的神话，事实上，早在1998年,IBM的收入就首次超过8００亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。
这种神话，当年在克勒斯来的亚科卡，在ＧＥ的韦尔奇身上都曾预演过，美国的媒介需要这种英雄，因为这就是美国精神的一部分。
所以，与亚科卡自传，韦尔奇自传大受欢迎一样，郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》，自然也就成为解读他拯救“蓝色巨人”的传说。
英雄自然是注定与光环连在一起的，但光环注定不是逻辑本身，所以，在媒介的吹捧或者郭士纳的传记中，都或多或少地“光环化”个人，而忽视了IBM转型背后的逻辑。
在这里我建议大家关注郭士纳的一句话：
“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对”。
郭士纳有选择吗？
没有，只要他登上了这只大象的背上，他就只能与IBM荣辱与共。
所以，要理解郭士纳对IBM的改造，我们仍然只能从文化的角度才可能得到深层的理解与感悟。
郭士纳是1993年4月1日上任的，4月19日的《财富》这样评价郭士纳：
“他是个精明的人，甚至是个天才。
他精力充沛，善于宏观调控公司文化。
”郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？
我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”--IBM八十年（1914-1993）的“精髓”在于两点：
第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的“阿甘”一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功.第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。
基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是再次象阿甘一样，不说空话、先从“运营（利润）入手（记住，不是从远景与战略入手）”，一个口令一个动作的踏实训练，然后而从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。
用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是组织变革，主要从“运营（利润）入手”，首先解决IBM眼前运营的现金流支撑问题。
第二部分是战略转型，主要是从“远景（战略）入手”，着重解决IBM如何重新站到产业前列，去领导产业潮流问题。
有人经常用郭士纳在IBM前期的“务实”来说明“战略规划无用”。
不错，郭士纳在1993年夏天的一次记者招待会上，就明确表态：
“人们纷纷猜测我何时能提出一个远景规划。
但IBM现在绝不需要远景规划。
现在IBM在其各个领域急需的是一些面向市场、果断有效的战略。
”
1993年秋，郭士纳提出了IBM改革的八项原则：
?
市场是我们一切行动背后的推动力。
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我们本质上是一家质量至上的科技公司。
?
我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益。
?
我们是官僚组织最少、永远关注生产率的创业型企业。
?
我们永不忽略公司的战略目标。
?
我们的思考和行动都要有紧迫感。
●紧密团结、共同奋斗，杰出、勤奋的员工无往而不胜。
●我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社区的需要。
的确，这八项原则放在一起也很难构成一个战略远景，因为从中你找不到远景的答案：
郭士纳将把公司引向何方？
是否希望坚持以大型机为主？
他是否希望把IBM的所有资源投入到服务和解决方案之中？
个人电脑和软件如何处置？
在来IBM之前，郭士纳在运通和纳贝斯克担任CEO，而在这之前他在全球最有名的咨询公司麦肯锡做了十年的咨询。
据说运通和纳贝斯克担任CEO时，最爱问的两个问题是：
“你的长期发展方向在哪里？
”“你应该在这种业务里吗？
”。
他在IBM的后期，更是明确地告诫：
“首先你必须决定你想要什么样的公司。
如果你没有一个自己坚信的远景规划，你就不可能实现它。
别人根本不会相信你，在你做每一件事时，你也不可能将它有效地传达出去。
”
这就需要我们具体地分析一下1993年的IBM。
当郭士纳来到IBM的时候，他惊奇地发现一个现象：
各种各样过硬的产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上，在大型机时代，IBM发明了许多新产品，但几乎很少推向市场。
关系数据库，网络硬件，网络软件，UNIX处理器等等都是在IBM的实验室研究出来的，但却被Oracle,太阳，Seagate，EMC以及思科等对手成功应用了。
为什么？
原因也很简单，如果使用这些技术，要么会阻碍现有大型机业务，要么需要在大型机业务外开展新业务，这两种选择都会与大型机利益发生冲突，而与大型机冲突的任何努力都得不到鼓励和支持。
可这种解释似乎也不完全，如果说在业绩好的时候，大型机是赢利源泉，与大型机利益冲突便不受鼓励，这倒容易理解，那为什么到八十年代后期，IBM大型机需求明显衰落，公司已临近亏损，为什么与大型机冲突的新技术也不受鼓励？
我觉得这才是问题的关键。
这是因为大型机的背后是相当一部分既得利益，而对这种利益问题的处理涉及到的是IBM文化。
前面我们说过，IBM文化中重要的一点，就是基于所谓“尊重个人”的不解雇政策。
在二十年代末经济危机时，沃森坚持不解雇员工，这是许多年来IBM员工对公司忠诚度一直很高的重要原因，也是IBM员工积极性和创造性的源泉之一。
现在的问题是，IBM已经从五十年代起持续成功增长了三十年，员工总数也从不到１０万上升到４０多万，这种情况下，“文化内涵”就发生了“变异”：
当业务下降需要人站出来负责时，“不解雇政策”下的个人尊重，反而变成了人浮于事下的责任推卸：
做事就会犯错，要不犯错就最好不做事！
这种背景下战略规划有什么用？
由此，我们才能清楚地理解郭士纳为什么要强调“实施”：
“我认为最根本的问题在于实施。
战略就意味着实施”。
而郭士纳所谓的“实施”又是什么呢？
1993年夏季，也就是郭士纳上任不到半年，他给IBM实行了七十年之久的不解雇政策画上了句号，他一共解雇了3.5万人。
将公司的危机极端化和中心化：
IBM转型的战略真相
郭士纳拯救IBM的第二个神话是“客户第一”，也就是说，郭士纳把IBM从一个以自我为中心的高科技公司，变成了一个以客户为中心的“服务公司”。
的确，在郭士纳上任后做得最多的一件事，就是重新给公司行为定位，郭士纳宣布IBM要确立一种新的行为规范：
客户第一、IBM第二、各项业务第三，IBM需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市。
”
正如前面分析的一样，一个公司的CEO有时候就像政治家，他们说出来的未必就是他们心里想的，就像郭士纳说战略实施远比战略重要的时候，实际上针对的并不是公司战略本身的问题，而是针对IBM不解雇文化导致的“无人负责状态”问题。
同样，我觉得郭士纳在说“客户第一，IBM第二”的时候，实际上强调的并不是“客户是否重要”。
每一个公司的CEO强调客户第一的时候，他们心目中针对的问题大多是不一样的。
郭士纳心目中的对象是什么？
在我看来，他针对的仍然是IBM的文化：
IBM三十年的辉煌在很多员工心中印象是如此的深刻，以至于他们认为任何变革都只会导致公司变得糟糕，他们总是希望变革停下来，怎么办？
“我决定将公司的危机极端化和中心化！
（《谁说大象不能跳舞》中信出版社，p227）”
“将危机极端化和中心化”，对于公司变革的战略选择来说至关重要，或者说是变革成功最基本的一个条件，但这种政治家式的谋略对于我们真正理解公司的增长逻辑却是一种误导。
逻辑本身不需要计谋，但变革需要。
对于一个像IBM这样的高科技公司来说，如果要“将危机极端化和中心化”，最自然的一个做法就是指出“忽视客户”，从而就可以“以客户为中心”来改革公司的组织与流程，因为只有这样才能将那一批掌握着公司权力的“R&D”至上主义者，从权力的高峰拉下，也才能淡化产品技术主导的公司文化。
高科技公司的这种变革游戏，在几乎所有的高科技公司都无数次的导演过。
比如高尔文1999年重振摩托罗拉，卡莉2001年改革HP，甚至我们可以预料不要多久比尔盖茨变革微软，格鲁夫变
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