市场营销案例分析以服务质量占领市场doc 100页doc.docx
《市场营销案例分析以服务质量占领市场doc 100页doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场营销案例分析以服务质量占领市场doc 100页doc.docx（67页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
市场营销案例分析以服务质量占领市场doc100页doc
市场营销案例分析--以服务质量占领市场
案例一惠普公司以服务质量占领市场
人们不得不承认，现在打印机市场竞争太过激烈，不仅是因为同类产品的不断增多，导致消费者选择空间的无限扩大，而且在销售手段上，各商家也都使尽浑身解数，以取得产品以外的优势，赢得更多的市场份额，比如对消费者所承诺的售后服务。
每年的“3·15”前后，商家们也都开始着手举办活动，以使消费者进一步贴近商家了解产品。
惠普公司认为，服务不仅仅是在售后，不管商家对消费者做出多少售后服务的承诺，其实都是以产品为基础和核心的，否则，这些承诺就变得毫无意义。
因为离开了产品而谈服务和售后的各种关怀，似乎给人一种空中楼阁的感觉。
所以，产品才是厂商与消费者直接对话的载体，只有在产品上下功夫，做好了产品，才能得到消费者发自内心的信任。
打印机的质量是包括多方面的元素的，像打印品质、打印速度、稳定性和可靠性等等。
就从打印质量来说，惠普打印机采用独特的富丽图技术，最新的第四代富丽图技术能够直接打印山120多万种色彩，分辨率高达4800dpi，在普通纸上也能打印出同样精彩的彩色图像，既满足用户对高质量打印的需要，又省墨省纸。
惠普另外拥有的技术就是可以选配自动双面打印单元，这是他们独有的技术，在进行书稿、文件等需要双面打印的时候，可以自动换纸，避免了用户的手工干预，打印效率提高不止一倍，而且文稿更加整齐。
然而，惠普并没有因为在产品质量上过关，就忽视了售后服务质量。
惠普在全国人中小城市中设立了专卖店还有专业的维修机构，以备用户在使用过程中遇到各种问题，以及各种错误操作而带来的损坏。
只要你拨打惠普24小时免费服务电话，经过专业培训的维修人员就会上门服务，而且还会携带同款机型，以供用户在维修过程中的使用，丝毫不会耽误用户的工作，浪费用户的时间。
用户也可以拨打电话，询问关于惠普打印机的所有相关情况，咨询员会给细心地一一解答。
而且，用户也可以到就近的惠普维修中心，维修人员会现场指导，并提醒需要注意的事项。
根据以上情况回答下列问题
1、分析说明惠普公司的营销观念
2、结合惠普的实例，分析说明服务质量的构成要素
案例二市场分割的优势
美国阿姆和汉默公司生产的小苏打牙膏占据了美国洁齿市场5大前列品牌之一。
在牙膏大战的硝烟中，阿姆和汉默公司花了许多时间教育消费者，其宣传词是“你在刷牙时能获得一种更彻底更清洁的感受”，“使您的牙齿像刚刚被牙医专家清理后的感觉”，激发消费者对这种牙膏的需求欲望。
一段时间后，消费者的欲望被带动了起来，阿姆和汉默公司理所当然地成为这个新的分割市场的领导者，并且现在正有大批的追随者蜂拥而至欲分杯羹。
强生公司的婴儿用爽身香皂原本是专为婴儿提供的一种清洁保健皮肤的产品，但是在市场策略的检讨和对顾客需求变化的研究中，强生公司发现成年人对保护皮肤越来越重视。
于是强生公司决定将这种爽身香皂来一次大胆的细分市场，广告诉求为“成人使用效果也非常好，它将像呵护婴儿的皮肤一样使您的皮肤获得细致深层的护理”。
此举居然大受成年消费者的追捧，强生爽身香皂成为护肤的新宠。
强生公司成功地为产品找到了新的卖点，赚取了新的分割市场的利润。
众所周知，拜耳阿司匹林曾经一度是止痛剂品牌的领先者，但是随着泰诺、阿迪威尔等品牌的出现，拜耳品牌的地位受到了极大的威胁。
拜耳公司一面在这块市场上与这些市场入侵者争夺市场份额，另一方面却在积极地寻找着可以实现差异化的产品需求，以建立新的市场分割。
经过不懈的努力，20世纪90年代中期，拜耳公司发现拜耳止痛剂加上合理的饮食和锻炼能够使第二次心脏病发作的机率降低50％多，这是一个重大的发现，于是拜耳公司紧急组织医学专家进行反复试验获取数据，取得证实后，拜耳公司毫不客气地把从未患过心脏病的消费者全部囊括其中，声称拜耳阿司匹林新片剂“不但依然具有止痛功效，而且对于防范心脏病的发作具有明显的效果”。
结果拜耳阿司匹林的销量一再攀升，并在市场上赢得了“永久品牌”的称号。
请根据以上情况回答下列问题。
1．拜耳公司采取什么市场营销策略使拜耳阿司匹林的销量再度上升?
具体解释、评价拜耳公司所采取市场营销策略的意义、性质和特点。
2．阿姆和汉默公司、强生公司和拜耳公司的案例对于企业开发市场需求有什么借鉴意义?
案例三报喜鸟“引领时尚，倾心服务”
国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在。
成立于1996年的报喜鸟集团已连续6年进入全国西服销售收入前10名，主导品牌报喜鸟被认定为“中国驰名商标”。
我国己成为服装大国，但还不是服装强国，主要表现在生产家众多、产量大，同时缺乏强势品牌、产品价格低。
随着买方市场的形成，服装企业依靠数量、质量占领市场的策略不再奏效。
报喜乌集团组建后，创立品牌成为迫切任务。
国内西服市场品牌竞争激烈。
国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端；国内知名品牌如雅戈尔、杉杉处在中端；一些区域性品牌占据低端。
在经过市场调研后，报喜鸟老总吴志泽认为：
“男性进口名牌服饰以优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费者群体，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。
”从细分市场角度看，价位在1800元一2000多元的中端市场还少有人涉足。
由此切入，可以避免同国内实力雄厚的品牌正面竞争，同时这也是有利可图的市场。
当时，报喜鸟在全国市场知名度偏低。
采用明星做品牌代言人能否成功的关键在于选择合适的代言人，通过策划活动使之成为传递品牌内涵的载体。
报喜鸟认为，采用明星代言品牌，可以把品牌内涵通过人格化的传播方式传递到目标消费者，树立衣着品位榜样。
同时，明星也是新闻人物，这对于进行软性宣传很有帮助。
根据报喜鸟的经验，企业选择品牌代言人应注意三点：
1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主张：
2、品牌代言人的外型气质能否体现品牌形象：
3、双方能否在品牌推广活动中很好配合。
任达华曾被评为香港十大杰出衣着男士，作过模特，对服装有独到品位，充满现代男人魅力。
而报喜鸟着力要打造的正是追求时尚、唯美的品牌内涵。
两者一拍即合，强化了目标消费者对于报喜鸟是具有一定衣着品位、事业相对成功、较强经济实力人群首选品牌的归属感。
利用明星效应建立的知名度是脆弱的，如果不能持续地向外界传递品牌内涵、强化品牌形象，在消费者心中牢牢占据一席之地，一切将前功尽弃。
报喜鸟采取了根据品牌发展阶段性需要不断为品牌代言活动注入新内涵的做法：
1、“明星+名师”。
1999年，在品牌知名度打响后，企业注意到与国际品牌的差距主要体现在产品工艺的细微处。
此前，报喜鸟以百万年薪聘请意大利名师安东尼奥担任首席工艺师。
由此形成了任达华与安东尼奥这样一个组合进行品牌推广活动，展示报喜鸟形象与品质并重的品牌内涵。
2、“明星+名模”。
2000年，在品质提升之后，企业注意到代言时尚品位应成为品牌的新主张。
通过参加专业的服装博览会，举办大刑流行趋势发布会、时尚发布会等等，确立报喜鸟引领时尚的前卫形象，传达“东情西韵、古风新律”的品牌文化风格。
在传播渠道整合上，报喜鸟借助具有目标读者针对性的民航杂志，赞助各地电视台时尚节目，统一各专卖店的外形、POP和店员工作程序，还开设了品牌网站。
在广告方面，报喜鸟先后推出了5个版本的广告片，将品牌竞争上升子到风格竞争、文化竞争的新高度。
报喜鸟在启用明星淘得第一桶金之后，国内服装企业争相效仿，重金请来周华健、梁家辉等港台明星甚至布鲁斯南等国际巨星做品牌代言人。
大大小小的“星星”对报喜鸟的既定套路构成了干扰。
新的兴奋点在哪儿呢?
1999年，报喜鸟公开宣布全国统—价不打折。
此时，国内服装市场打折风—发难收，打折成为了各品牌竞争的常规武器。
打折压力十分强大，接受打折甚至成为国内。
服装品牌进入大商场的必要前提。
在如此重压之下—些品牌采取了虚标价的做法。
报喜鸟则采取成本定价的策略，报喜鸟不打折基于以下考虑：
1、对特定消费群体的锁定作用。
中国服装市场很大，报喜鸟锁定的是愿意为品牌付出相应价格以体现个人品位的群体，而不是要通过降价、上量占领整个市场。
2、保值作用。
在报喜鸟的消费构成中，礼品消费约占10％的比重，这类顾客看重的是品牌价值：
婚嫁市场占有20％的比重，顾客看重的是富有民族喜庆色彩的品牌名称。
据了解，20％的顾客是冲着报喜鸟不打折来的。
如果打折，得罪的将是老顾客。
3、保证产品的高品质。
高品质需要人投入。
企业已投资1.5亿元进行技改，目前综合装备水平进入了全国前二位。
不打折可以保证品牌具备持续提升的能力。
4、防止窜货。
全国统一价是规范连锁系统的一块基石。
报喜鸟的430家专卖店遍及全国200多个城市，形成了国内男装企业规模最大、管理最规范的连锁专卖体系。
企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。
吴志泽认为，消费者购买的是有情感归依的品牌。
只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。
为支撑不打折承诺，报喜鸟推出“CS（顾客满意）工程”。
这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础。
“CS工程”的—项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外形的最大优点完美发挥，最大程度地体现个性魅力。
报喜鸟的个人量体定制对顾客不收额外费用，但是对企业来说成本加大。
据统计，报喜鸟每年的定制服装达到1万多套。
报喜鸟认为这样可以抓住回头客。
报喜鸟承诺每年推出一个新的技术产品。
凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新产品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。
2001年，组建报喜鸟时尚俱乐部，该俱乐部是与消费者进行一对一沟通的亲情化组织，以“引领时尚，倾心服务”为宗旨，为消费者提供更加完善、细致的服务。
会员可享受实际权益包括在生日、节日获得礼品、纪念品，获得时尚资讯等，并有机会参加各类时尚交流活动。
目前俱乐部会员已突破5000人。
在俱乐部会员个人资料的基础上，企业着手建立“CRM”（顾客关系管理系统），数据库营销成为了下一步发展重点。
请根据以上材料回答以下问题。
1．报喜鸟集团在早期经营阶段以什么变量进行市场细分?
采用的市场细分变量有什么特性?
2．在实践过程中，报喜鸟集团的市场细分和市场定位是否有差异?
并解释无差异或有差异的依据。
3．从早期经营实践看，报喜鸟集团所持营销观念的实质是什么?
4．在1999年，报喜鸟集团所采取的价格策略若取得成效需要什么条件?
5．在整个经营发展过程中，报喜鸟集团的市场营销策略有什么变化?
这种变化对于理解市场营销管理有什么意义?
案例四百事可乐公司给经销商发“红包”
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：
年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1％），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
1．季度奖励：
在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。
同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任。
合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量；区域销售市场的占有率：
是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否，执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。
2．年扣和年度奖励：
是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。
年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
3．专卖奖励：
是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况以及与百事可乐公司合作情况给予的奖励。
专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。
在合同执行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。
4．下年度支持奖励：
是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。
为防止销售部门弄虚作假，百事可乐公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与百事可乐公司共同维护、拓展市场的经销商。
根据以上情况回答下列问题。
1．百事可乐公司销售返利政策有什么借鉴意义?
2．百事可乐公司返利政策采取“事前无约定的执行标准，事后才告之经销商”的做法有什么特点?
案例五不“打”求和实现双赢
洗衣机和洗衣粉是相关产品，宝洁和小天鹅是多年的合作伙伴。
合作初期，他们在北京开了一个有趣的新闻发布会，双方都声明要“打倒”对方，宝洁公司提出要开发不用洗衣机的洗衣粉，小天鹅也设想要开发不用洗衣粉的洗衣机。
但是，会场戏剧性地转入了合作的平台，因为双方都收回了自己的计划。
这次会议是一个精心策划的招待会，随着时间的推移，实践证明洗衣机和洗衣粉还不能相互取代，如今这两个企业反而变成了更好的合作伙伴。
例如，双方为了提升品牌形象，在中国一些名牌大学的生活区里开设“小天鹅——碧浪洗衣房”，为学生们提供着便捷经济的服务，洗衣机和洗衣粉来自厂商的捐助。
在中国宝洁所有的“汰渍”和“碧浪’”洗衣粉的包装上都印有“小天鹅”商标，并印有“推荐一流产品小天鹅洗衣机”的字样。
宝洁一年在国内销售洗衣粉几十万吨，一包洗衣粉只有几百克，可以想象，有多少人通过使用宝洁的洗衣粉了解小天鹅。
在小天鹅的产品里也都有宝洁公司提供的请消费者试用的洗衣粉及合理使用常识，宝洁通过每年新产生的280万小天鹅用户宣传宝洁产品。
例如，南方某城市一位用户投诉反应，他买的小天鹅洗衣机洗不干净衣物，小天鹅上门走访的服务人员发现这位用户使用的洗衣粉有问题，就立即向他推荐使用碧浪洗衣粉，并当场做对比实验，结果皆大欢喜。
宝洁在推出新一代碧浪洗衣粉前及时通报小天鹅公司：
使用新一代洗衣粉洗衣时，如果浸泡一段时间，洗涤效果会更佳。
小天鹅公司根据这个信息及时开发了具有预洗功能的多款新颖的洗衣机，与新一代洗衣粉相匹配，为广大消费者带来了理想的经济效果。
在广告宣传上方面，宝洁拍摄和播放了小天鹅服务人员向消费者推荐“碧浪”和“汰渍”洗衣粉的广告，小天鹅拍摄了“好机用好剂”的广告。
这两个广告跳出了“卖什么吆喝什么”的怪圈，给合作双方带来“隐性”的市场空间。
双方不定期地确定统一促销策略，协调使用不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，小天鹅通过宝洁找到了开发更贴近消费者的洗衣机的依据，双方从促销宣传转向了深层次科技合作，双方的合作不断走向营销整合的新平台，把企业的价值形象与信息以最快的速度传达给消费者，最大限度地贴近市场。
对于国内企业小天鹅来说，在与宝洁合作的过程中，学习了宝洁对消费者需求独到的研究方法，根据各国、各地消费者的不同层次和消费习惯，先后推出了不同档次、不同功能的产品，使小天鹅的产品进一步走向世界。
请根据以上情况回答下列问题。
1．试分析宝洁和小天鹅合作联盟的原则和基础。
2．试总结宝洁和小天鹅合作联盟的借鉴意义。
案例六汇源果汁创品牌之路
作为国内果汁行业的头号品牌，汇源公司从20世纪90年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。
2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23％。
但最新行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。
形成这种局面最主要的原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机。
2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后迅速脱销，拔得PET果汁饮料市场头筹。
此后，统一的老对手康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈、健力宝也不甘落后地推出了新产品。
与上述饮料大腕相比，汇源在上马广受欢迎的PET包装果汁饮料上动作略显迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。
由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。
目前国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装PET生产线。
冷灌装生产线的好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二，因此汇源犹豫了2年。
然而，在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源51％的股权，融得5.1亿元资本之后，汇源于同年7月在国内引进了3条PET无菌冷灌装生产线，并又于2002年再引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。
除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上进行了大刀阔斧的改革。
而在此之前，有关人士认为，因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长的时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了汇源从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是粗犷的风格。
面向的市场也主要在北方，而在北方一贯成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。
这种说法从某种程度上折射了汇源快速发展中所存在的管理问题，而管理问题又首当其冲地体现在只有一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。
管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一、规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的适用性。
然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。
2002年5月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。
按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。
每个事业部都对所负责的不同产品线、产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。
由于汇源在全国的15家工厂多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以并没有把某间工厂整个划给某个事业部管。
除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的变化是明确了营销管理职能。
汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力、物力在全国各地建设销售渠道的路子。
但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司在经营管理上的一些弊端也日益凸现。
汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、华南等6大区域公司，下辖85家销售子公司。
由集团公司对各大区进行全面管理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司除了完成经营指标拿一定奖金之外，管理者缺乏更大的积极性，这也使一些大区与销售公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。
对集团总部来说，虽然投入大量人力、物力对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，还是会出现什么都管，可能什么都管不好的局面。
实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是将85家直营销售子公司转制为产权独立的“专营公司”。
在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将直线制生产、营销组织模式改为事业部制，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100％产权的汇源产品专营公司。
作为产权交易的条件，汇源与产权独立之后的专营公司签订为期5年的汇源产品专营协议，专营公司将承包原销售子公司营销网络的经营权。
具体而言，由集团公司及各直销公司共同将汇源集团公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子
公司作为专营款一次性向汇源集团公司进行清偿后，该公司的资产：
所有权即转为专营承包人及其新加入股东所有。
同时，由集团公司授予为期5年的专营汇源产品的资格。
而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营公司时时面临压力。
同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，汇源集团将取消其专营资格。
汇源最终决定让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是以“销售公司经理自己做老板”的方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取．消，实现营销渠道扁平化。
汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃大锅饭”，干好干坏没有特别大的差别，而专营公司则为“包干到户”，其经理责任与压力更大，同时获益权也更大。
有的经理说：
干了几年，还没有转制后一个月动的脑子多。
没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，现在每个经理都把眼光盯在每—包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手中。
例如，北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”螃蟹的人，他联手一个汇源经销商，出资500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。
转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在40％以上。
销售公司转制也并非一帆风顺。
在销售前景好的地区，转制往往比较顺利，但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃“大锅饭”。
尽管迫于公司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公司帮助背包袱的情形，也出现了极少数公司盲目融资，增加公司风险和为降低经营成本急于裁减员工的问题。
根据以上情况回答下列问题。
1．运用一定的概念和理论，试分析汇源与统一、康师傅、可口可乐等品牌的竞争关系。
2．试评价汇源划分事业部的依据，分析在事业部结构下汇源营销系统运行的过程和特点。
3．将直营销售子公司转制为产权独立的专营公司后，汇源营销渠道可能会出现什么新问题?
4．在汇源重组营销管理体系过程中，对于市场销售状况不好的地区采取什么措施比较有利?
案例七一次不成功的合作
现代医学研究证实，人体是一个微生态平衡体，平衡一旦被打破，便会导致多种疾病。
在人们的日常生活中，体内微生态失衡的一个重要表现就是人体的菌群失调。
导致菌群失调的原因有许多种，最常见的是因经常服用抗生素，尤其是广谱抗生素，在杀灭有害菌的同时，也大量杀灭了人体内的许多正常生理菌群。
北京市新大地生物技术联合公司研制出的新大地双歧口服液，一改以往保健品以动、植物中的提取物为主要成份的传统方法，将占人体有益菌数量95％以上的双歧杆菌加以驯化，运用世界先进的微生物胶囊技术，使每毫升中的双歧杆菌数达1亿左右，其存活时间达1年以上。
该口服液每瓶含有250亿双歧杆菌菌种，唯一获中国科学院微生物研究所鉴定，成为国内活菌含量最高、菌种最纯净的活菌制剂之—：
它适用于癌症及癌症放化疗、肝炎及肝硬化、长年腹泻及便秘、婴幼儿体弱厌食，以及因菌群失调引起的其它病症，而且具有比较良好的疗效。
在市场经济条件下，拥有—种好的产品，只能是具有了竞争的坚实基础，要想有大作为，还必须营造一种强大的宣传氛围，建立一个庞大的有效经销网络系统。
河南是中国人口第二大省，具有巨大的市场潜能。
北京新大地公司决定以最短的时间占领这块大市场。
北京新大地公司在郑州考察期间，与河南飞立科技实业有限公司搭上了线。
河南飞公司对作为新大地双歧口服液的河南总经销很是热衷。
由于河南飞立公司不具备经营药品的资格，北京新大地公司开始表现出犹豫，不想选择它。
但河南飞立公司表示，它能很快取得药品经营资格。
于是，双方决定合作。
经讨价还价，北京新大地公司（甲方）、河南飞立公司（乙方）于
升级会员 