薪酬管理之职位评价.docx
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薪酬管理之职位评价
薪酬管理之职位评价
薪酬管理
战略目标：
建立深圳市华为研发中心部职位评价
具体操作步骤如下：
（要素计点法）
步骤一：
选取合适的报酬要素
报酬要素名称
报酬要素定义
知识
指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。
知识使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些非常规性问题。
技能
指对产品，尤其是对涉及程序、流程或者技巧等特定活动的理解程度和熟练程度，主要涉及专业知识和专门领域的分析能力。
责任
主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。
努力程度
指对完成某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度说进行的度量。
自主性
所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担着是如何运用信息的（如运用现有的决策、适应决策要求等）
沟通
包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法、目的及与消费者之间的联系。
决策
指对部门的基本事务、重大事务决策以及产品的研发等的参与程度以及影响力。
步骤二：
对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或者层次加以
界定
报酬要素（知识）的等级界定
3级
经过较强时间或较高强度的培训，具有专业管理理论知识和实践经验，无须主管人员提供帮助便可完成监督、管理的工作。
2级
经过正规教育或公司岗位培训，拥有较强专业性的理论知识和实践经验，必要时在主管人员的帮助下可以完成任务。
1级
拥有相关职能单位的基本理论知识或生活经验，任职者在无须向主管人员求助的前提下便可完成工作任务。
报酬要素（技能）的等级界定
5级
需要严格培训或正规教育，在长期实践中获得的技能，可胜任非常规工作。
4级
经过正规培训或专业指导的，有一定难度的技能，可胜任较高难度的工作。
3级
需要经过中短期培训才能胜任工作的技能。
2级
通过简单培训就可获得的足以应付工作需要的技能。
1级
几乎不需要专业技能，依靠基本理解能力和生活经验就可以完成工作。
报酬要素（责任）的等级界定
5级
对公司的决策、执行结果负责。
4级
对公司的部分指定部门负责。
3级
对整个部门的工作结果负责。
2级
对所在职能单位说安排的工作、完成的任务负责，其决策会影响本单位及合作单位的工作完成度。
1级
对个人自身工作负责，其决策一般不影响他们
报酬要素（努力程度）的等级界定
5级
对创新能力要求高，有着极高的工作压力，需要大量精力的投入。
4级
脑力劳动较多，对管理能力、创新能力有一定要求，需要投入一定的精力。
3级
只有脑力劳动而无体力劳动，有一定工作压力，需投入一定精力方可完成工作任务。
2级
有少量脑力劳动，对体力要求低，几乎无工作压力。
1级
偏体力劳动，几乎无脑力劳动，工作心理压力小。
报酬要素（自主性）的等级界定
自主性
1
35
20
2
45
40
3
59
60
4
77
80
5
100
100
沟通
1
54
25
2
76
50
3
107
75
4
100
100
决策
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
步骤五：
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
15
2
100
技能
5
3
30
责任
20
4
160
努力程度
5
5
50
自主性
10
4
80
沟通
10
2
50
决策
25
1
250
合计
100
—
0
步骤六：
将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构
职级
薪点范围
生产类
管理类
营销类
技术类
5
620--690
总工程师
4
550--620
研发中心主任
3
480--550
Pcb组长
结构主管
2
410--480
项目经理
1
340--410
项目助理
总工程师
研发部主任
项目助理
PCB组长
结构主管
项目经理
总计
总工程师
/
1
1
1
1
1
5
研发部主任
0
/
1
1
1
1
4
项目助理
0
0
/
0
0
0
0
PCB组长
0
0
1
/
0
1
2
结构主管
0
0
1
1
/
1
3
项目经理
0
0
1
0
0
/
1
配对比较排序法：
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