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人力资源

    ——英特尔和微软的用人机制

    ——西门子的人才培训

    ——朗讯科技的人力资源治理    ——日本松下的人力资源治理

    ——西安杨森的人力资源治理

    ——闻名跨国公司在中国人力资源治理案例集萃    我最大的成就确实是发觉人才，发觉一大批人才。

他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

     ——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇

    查找最优秀的人才

     ——英特尔和微软的用人机制

   华人高级副总裁

   1999年2月下旬，当中国人还沉醉在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：

推出奔腾ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ｍhz），也将为计算机上网提供更大的便利。

因此全世界的眼光都投向了英特尔和它的pⅲ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

   也不知是看穿了中国人的心思，依旧中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。

1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化以后》。

他的到来引起了人们极大的兴趣：

作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？

   用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话讲：

“因为他专门棒”。

虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。

他们都认为他专门有能力，也专门勤奋。

虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。

现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。

他是一个理想治理者，有专业背景，有治理能力，有丰富的经验。

他的治理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。

在办公室你能够见到他，在实验室你能够见到他，在路上你也能够见到他，他喜爱亲身参与实际工作。

而且，他生性幽默、欢乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大伙儿。

他总喜爱制定一个目标，然后激励大伙儿按时完成。

在过去的近十年间，他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。

   虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任要职，当然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更要紧的依旧得益于英特尔开明的用人之道。

实际上，在美国的外国人中，像虞有澄如此的超一流人才并非绝无仅有，但进入美国大公司高级治理层的却凤毛麟角。

由于文化背景不同等各种各样的缘故，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。

“可不能看的看喧闹，会看的看门道。

”因此，企业治理专家们业内人士将更多的兴趣投向了英特尔的人力资源治理。

           英特尔：

聪慧人吸引聪慧人

   英特尔的用人标准是什么？

“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。

因此我们需要多方面的人才。

从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钞票的人能干得更好。

因此我们招收的人都精力充沛、聪慧，聪慧人能吸引聪慧人。

他们把公司当做自己的公司，因此他们能把自己的方法讲出来，公司也鼓舞他们如此做。

他们都喜爱变化，因为那个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，情愿对自己行为的结果进行评估。

”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是讲。

   英特尔公司对经理有更高的要求。

首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最差不多的素养。

然后是他与人相处的能力，因为经理得与大伙儿一起，靠大伙儿来开展工作。

英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。

   英特尔如何治理人才？

英特尔公司是一个民主开放的公司，职员都坐在同一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。

公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也得开车打转转找空地点，他与每个人一样在餐厅吃饭。

英特尔公司的职员都喜爱讲述如此一则趣事：

当年开发386芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员差不多上一天干24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。

在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得一时兴起，并没有太在意，直到突然格鲁夫加入进来后他们才发觉自己正在董事长的格子间不处玩，由于被拦在了办公室不处，他干脆“与民同乐”。

与此相应，公司领导者的治理风格也专门随意，他们经常开玩笑，治理方法也专门轻松。

在轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？

   现在英特尔在中国有700多人，并在北京建立了实验室。

英特尔认为，中国的职员和世界各地的职员一样出色。

他们对已有的和以后的公司职员的关键要求是不断学习，在因特网时代，猎取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为重要。

           微软：

查找比我们更出色的人

   提起英特尔，人们自然会想起微软。

无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公司在招才纳贤时，也把查找最优秀的人才奉为“圣经”。

   微软公司负责招聘工作的戴维#8226;普里查得先生讲：

微软在吸纳人才方面的目标是，“查找比我们（微软现有职员）更为出色的人”。

具体讲来，微软对这种人的两个最差不多要求是：

（1）制造性。

这是微软的选人首要条件，对一家信息产业公司来讲，缺乏制造性，甚至哪怕是跟不上产业进展变化差不多上企业衰亡的先兆。

（2）适应性，或曰可塑性。

这是微软依照信息社会和知识经济的要求提出来的。

信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的进展过程中最有效的循环，这种高速的更新相应地要求人的高度适应性。

               英特尔：

招聘三步曲

   确定了自己所需人才的差不多条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了。

首先，从有经验的人依旧从新人中招收这类人？

这实际上还涉及到自己培养依旧挖不人墙角的问题。

众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：

这些人差不多具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却能够立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们差不多付出了必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。

他们的缺点也专门明显：

（1）首先其忠实性专门值得怀疑；

（2）可塑性受到局限，他们的思维往往差不多定型，而且深受以往单位作风的阻碍。

   新人的优缺点也一目了然。

这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。

通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，假如企业实力雄厚，一般更喜爱汲取新人加以培养。

怎么讲，挖不人墙角不是长久之计。

世界500强企业在进入中国之初，往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务差不多稳定后，更情愿从大学直接招收毕业生。

英特尔也是如此，现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候（20～40岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物专门敏感。

   接着确实是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。

英特尔公司的招聘比较常规化，或者讲有点循规蹈矩。

它的招聘工作差不多上是按下面三个步骤进行的。

   首先是初步面试。

通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的以后期望有个大致了解。

面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。

具体操作是：

（1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否立即能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）打分。

（2）就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。

所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。

   接着是进行标准化的心理测试。

由在公司外聘请的心理学者主持进行。

通过测试进一步了解应聘人员的差不多能力素养和个性特征，包括人的差不多智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括治理意识、治理技能技巧。

目前，这类标准化的心理测试要紧有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我治理测验》、《温得立人事测验》等等。

心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。

   第三步是进行“模拟测验”。

这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的关键。

其具体做法是，应聘者以小组为单位，依照工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。

整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。

“模拟测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司幸免在选择人才时“感情用事”，为今后的进展打好基础。

   英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，那个面试是由业务部门组织的。

面试考官不仅限于公司治理者，也经常有应聘者今后的同事，被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。

公司中国区公关经理周红旗先生确实是在跟两个经理吃过饭后，又通过好几个人的“鉴定”才被录用的。

           微软：

对心理测试不感兴趣

   微软的招聘则与众不同。

它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人选。

   公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。

微软有自己的小算盘：

假如高层人士对招聘漠不关怀，那么其他人就更可不能重视招聘工作，这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位，阻碍人力资源部门人员才能的施展，降低招聘工作的水平。

   面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。

当你面对微软公司的招聘者时，你可能首先被问起：

“你对什么感兴趣？

”微软的招聘主管觉得，假如能使应聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就能够专门自然的插入一些问题，面试也就变成了一种双向交流。

在这过程中，他们就能够看出：

应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积存起来的，他对该业务的前景有何见解等等。

   关于刚刚毕业的大学生，微软会问“什么缘故下水道井盖是圆的”或者“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。

关于这些问题，最糟糕的回答莫过于：

“我不明白，我也不明白如何计算。

”然而假如有人回答讲：

“这真是一个愚蠢的问题！

”微软并不认为这是错误的回答，因此应聘者必须讲明他如此回答的理由，假如解释得当，甚至还能够为自己制造极为有利的机会。

事实上微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能够制造性地考虑问题。

   微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。

微软公司认为，假如一个人不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。

因此他们常常上午给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应聘者是否具有较强的可塑性。

这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。

   由于更为注重制造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣。

因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。

在微软看来，一个多项选择题如何能够讲明一个人是否具有制造性呢？

   最能体现微软对制造性要求的问题是一道智力测验题。

题目是如此的：

有4个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程中必须持手电筒（我们能够假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，假如没有手电筒全然无法通行），手电筒只有1只，这4个人过桥的最快速度分不为1分钟、2分钟、5分钟和10分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时刻？

解决这道题目需要高度的逻辑性和制造性，据讲难倒了多数应聘者。