电气主控器变浆器变频器机械制造行业解析产品特点企业管理关键业务流程概述.docx
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电气主控器变浆器变频器机械制造行业解析产品特点企业管理关键业务流程概述
电气（主控器，变浆器，变频器）机械制造行业解析、产品特点、企业管理关键业务流程概述
目录
前言3
第一章电气（主控器，变浆器，变频器）行业概述4
1.1用友行业分类说明4
第二章电气（主控器，变浆器，变频器）产品生产特点4
2.1电气（主控器，变浆器，变频器）管理特点4
2.2生产环境与工艺选择5
第三章电气（主控器，变浆器，变频器）行业术语6
3.1电气（主控器，变浆器，变频器）行业术语6
第四章电气（主控器，变浆器，变频器）行业关键需求7
4.1电气（主控器，变浆器，变频器）产品制造的关键业务需求清单7
4.2电气（主控器，变浆器，变频器）产品制造的关键需求7
4.2.1销售合同管理7
4.2.2销售报价管理8
4.2.3采购订单的跟踪处理8
4.2.4生产进度管控8
4.2.5工时统计与分析8
4.2.6委外管理8
4.2.7双计量单位管理8
4.2.8生产用料管控9
4.2.9成本管理9
第五章电气（主控器，变浆器，变频器）行业管理实践9
5.1组织结构9
5.2ERP部门岗位角色设计9
5.3总体流程11
5.4关键业务流程说明及流程规范11
5.4.1基础档案维护12
5.4.2销售业务14
5.4.3计划作业20
5.4.4采购业务23
5.4.5委外业务28
5.4.6生产订单业务29
5.4.7车间管理业务30
5.4.8工序委外业务流程32
5.4.9物料管理34
前言
本文收集整理了电气（主控器，变浆器，变频器）产品制造过程中的行业生产特点、关键需求等内容，旨在帮助读者初步建立对电气（主控器，变浆器，变频器）行业的认知。
电气（主控器，变浆器，变频器）产品生产特点
电气（主控器，变浆器，变频器）管理特点
电气（主控器，变浆器，变频器）是典型的离散型制造业，生产过程主要部件的装配和电气件的制造特征。
制造主要有：
框架制造、控制箱制造、总装配、调试等。
电气（主控器，变浆器，变频器）产品种类繁多，规格各异。
由于产品和半成品的通用性不强，所以新的料号不断产生，同时所涉及的原材料门类繁多，包括黑色金属、有色金属、化工材料、塑料件、电气原器件等，物料管理难度很大。
电气（主控器，变浆器，变频器）制造企业由于产能原因或工艺原因，外协件多、牵涉到的外协厂家多，在传统人工管理的方式下，如何对外协厂家的产品质量、价格和信誉等进行跟踪控制，如何对外协件的库存管理、报废控制、加工费结算等难度很大。
目前在行业内，外协通常存在三种形式，一是“发图加工”，即图纸提供给对方，料由加工企业自行备料，但应由发包单位提出物料的性能要求（通常图纸中会说明）；二是“发料发图加工”，一般情况下在物料质量要求高或价值较高的情况下，为保证产品质量和交期，并降低加工方的资金占用，采取发包方提供料和图纸的生产方式。
这种方式下加工方只收取加工费，并根据协议确定发生料废的处理方式，这种外协指令一般情况下由计划部门下达，物料的收发一般控制在物流部门；三是“工序外协”，即只由加工方提供某一道或几道加工工艺的处理，如热处理、电镀等，这种外协指令一般情况下由生产部门下达，物料的收发一般也控制在生产部门。
由于目前市场竞争激烈，大部分电气（主控器，变浆器，变频器）加工企业标准产品少，而主要从事小批量生产，产品的设计制造工艺经常应客户需要而不断变化，因此企业需要制定良好的生产计划以增强生产的柔性，适应不断变化的市场。
电气（主控器，变浆器，变频器）产品的制造周期长（一到三个月）、工序多、资金占用大，需要对其生产过程进行按单跟踪并进行成本分析。
生产环境与工艺选择
目前电气（主控器，变浆器，变频器）是典型的按订单设计。
按订单设计（engineer-to-order）意味着客户规格需要独特的工程设计或特别的定制。
通常客户高度参与产品设计。
只有在有生产需求时才进行库存采购。
交付提前期比较长，因为不仅包括采购提前期，还包括设计提前期。
根据物料的流动，工艺可以按3种方式进行组织：
流水式、间歇式、项目式。
电气（主控器，变浆器，变频器）的工艺是典型的间歇式制造。
在间歇式制造（intermittentmanufacturing）中，产品以批量形式间断制造。
工作站必须能够对多种不同部件进行加工。
因此，需使用通用型工作站和机器来完成各种任务。
间歇式流程具有柔性，它能够比流水式流程更加迅速地转换加工的部件或工作任务。
生产过程的控制是通过所要生产的每个批量各自的工作订单来管理的。
由于这种情况和生产过程的混乱，使制造计划与控制问题十分严峻。
图：
间歇式流程
电气（主控器，变浆器，变频器）行业术语
电气（主控器，变浆器，变频器）行业术语
◆试装：
指完工的部件进行试组装的过程
◆酸洗：
清洁金属表面的一种方法，即用酸溶液去除钢铁表面上的氧化皮和锈蚀物的方法
◆点焊：
指在金属件上的几个点进行焊接，达到紧固连接的目的
◆铰孔：
在金属表面一个点钻孔，如果直接钻比较大的孔径的时候，用相应的钻头往往不能达到要求，因此先用较小的钻头来钻孔，逐步扩至规定尺寸，尽量提高孔的形位公差
◆落料：
指将金属板材冲压出需要的零件
◆压铆：
两个钣金件开孔后，用铆钉将紧固连接，是常见的钣金件连接方式
◆脱焊：
焊接的质量问题，焊接的钣金件在使用中发生断裂
◆法兰：
（flange）又叫法兰盘或突缘。
使管子与管子相互连接的零件。
连接于管端。
法兰上有孔眼，可穿螺栓，使两法兰紧连。
法兰间用衬垫密封。
◆锻接：
是将坯料在炉内加热至高温后，用锤快击,使两者在固态结合的锻造工序。
锻接的方法有搭接、对接、咬接等。
锻接后的接缝强度可达被连接材料强度的70%～80%
电气（主控器，变浆器，变频器）行业关键
电气（主控器，变浆器，变频器）产品制造的关键业务
业务类别
关键应用点
销售
销售合同管理
销售报价
生产
生产进度管控
委外管理
工时统计与分析
采购
采购订单的跟踪处理
物料
双计量单位
生产用料管控
成本
成本管理
电气（主控器，变浆器，变频器）产品制造的关键管理
销售合同管理
电气（主控器，变浆器，变频器）行业普遍存在多种销售合同。
1是工程项目合同。
即基于某工程进行配套的项目式合同。
该类型合同的特点是合同金额大，涉及产品多，交期长，可能分多次交货。
这是主要的收入来源，约占70%。
2是大修合同。
即客户在设备运行一定期限或相关液压控制部分发生故障后，将其中的液压控制设备运回生产厂进行大修的合同。
该类型合同的特点是合同金额不固定（需要开机检验后再报价），生产周期短（客户通常要求几天内完成大修），工艺不固定（因为损坏程度和部件不一样），一次交货。
3是备件合同。
即客户购买设备备件的合同。
该类型合同的特点是合同金额较小，合同内容有时不固定（即客户可能提出购买设备中某一部件，但通常该部件是不做为常规独立销售的产品），交期通常较短，一次交货。
4是服务合同。
即客户购买设备后的年度服务合同或现场检修等合同。
该类型合同的特点是合同标的是服务，通常不涉及实物的出库。
销售报价管理
客户在正式合同签订前，厂商会根据客户要求设计出符合需求的产品，对于这些新设计的产品，业务员需要进行快速合理的报价。
采购订单的跟踪处理
下达采购订单后，对采购订单的跟单、到货、入库、发票等全过程的跟踪处理十分重要。
对逾期订单的提醒做到自动化。
生产进度管控
电气（主控器，变浆器，变频器）行业涉及的产品大多工序路线较长，需要经过多道机械加工工艺，在不同的加工中心进行转移。
不同加工批次可能在同一个工作中心等待加工，生产管理人员希望知道产品在各工序上的完成与进情况，跟踪订单执行情况，解决在制品积压问题。
对于大修等交期短、要求高的生产过程，则要求快速反应，包括拆解检验、大修方案、各部件维修、组装调试等。
工时统计与分析
出于对车间效率和计件工资核算的需要，需要对工时进行统计。
并要求能够进行实际工时和标准工时进行对比分析，以对车间的工人的工效进行考量，并能够反应定额工时和实际工时的匹配度。
委外管理
电气（主控器，变浆器，变频器）产品大多有外协业务，一个原因是某些特殊工序需要外部加工，如电镀、热处理等，还有一个原因是企业产能不足，也会把一些工序或半成品交由委外商加工。
委外材料的发出，委外在制管理，委外收货及加工费结算是管理的重点。
双计量单位管理
辅料如酒精采用双计量单位，采购结算时按数量单位，技术、生产、领用时按重量单位。
生产用料管控
由于产品涉及的材料单价较高，杜绝材料的浪费是管理的重点。
成本管理
电气（主控器，变浆器，变频器）产品成本管控的难点在于生产现场物料管理复杂，钢材下料的成本难以计算，现场挪料、返工等情况较多，也造成半成品、成品的成本不准确。
制造业的成本主要有直接材料、直接人工、制造费用、委外加工费用四类。
直接材料主要通过直接归集的方法，因此在规划生产流程时，要特别注意领料单是否参照生产订单，并保证车间投料时不挪至其它生产订单。
直接人工和制造费用按工时分摊。
由于生产过程是以销售订单为中心的，所以要求能够核算到销售订单成本。
在工程项目合同中，又要求能够把发生在现场的物料消耗、人工、差旅费用等做为成本项目进行归集。
电气（主控器，变浆器，变频器）行业管理实践
组织结构
Ø典型机构设置（扁平式）
部门岗位角色设计
部门
岗位描述
职责
备注
总经理
销售部
部长及专员
负责报价、合同评审、出货、信用管理。
生产部
部长
部门管理，单据审批
计划员
生产计划排产：
负责主生产计划及物料需求计划的执行。
调度员
安排生产并跟踪订单进度/负责生产订单的下达，
车间
统计
统计报表
车间主任
部门管理，生产订单的执行。
班组长
办理生产领料及完工入库，录入工时记录单。
采购部
部长
采购部门管理，单据审批
采购计划员
采购计划的制定
采购员
采购订单、到货、询价等业务：
具体负责原材料的采购订单及采购执行情况跟踪，采购入库办理，同时进行供应商档案管理及付款申请。
仓管
部长
部门管理、单据审批
库管员
收发料管理/不定期的盘点
技术部
部长
部门管理、单据审批
产品研发
新产品开发，物料清单维护和管理。
工艺员
工艺设计
质量部
部长
部门管理、单据审批
来料检验
检验、放行
品管
产成品与工序检验
财务部
部长
部门管理、单据审批
会计
帐务管理及核算
出纳
现金、银行管理
总体流程
关键业务流程说明及流程规范
业务流程一览表
类型
部门
业务流程
对应的关键应用
销售业务
销售部
工程项目业务流程
销售部
厂内大修业务流程
销售部
备件销售业务流程
销售部
现场服务业务流程
计划
计划部
MRP计划流程
采购
采购部
一般采购业务流程
采购部
采购退货和换货业务
技术
技术部
物料号管理
技术部
BOM管理
技术部
工艺路线管理流程
生产制造
制造部
生产订单流程
制造部
工序外协管理
制造部
委外管理
库存管理
仓管
领发料管理
仓管
退料和超领料管理
仓管
盘点管理
财务部
成本管理
成本核算流程
基础档案维护
新增物料业务流程
注：
此流程为电子审批流程，其中发起方为技术部，物控部、生产部、采购部、财务部分别填写相应权限栏位的相关信息后（业务部门为并发流程，无先后顺序），由技术部终审后进入ERP系统。
销售业务
工程项目销售业务
工程项目销售业务流程图
流程描述说明
1．销售合同确认后，市场部要把合同本身的非实物档案做一个存货档案（编码和合同号保持一致，注意选择LP件）进入系统，并做销售订单，内容是合同本身的非实物档案，数量录入套数，含税单价为合同总价。
销售订单号和合同号保持一致。
预计完工日期录入项目预计结束日期。
技术部门负责提供的项目配套目录表，对于新产品要进行料号、BOM、工艺的制定，然后做该合同对应物料号的BOM（配套目录表）。
2．根据该销售订单进行后续的MRP运算，推动采购、生产等业务过程，生产部要下达针对这个项目的虚拟生产订单，并选择相应的销售订单号；
半产品完工后物控部做“产成品入库单”，生产部同步做该产品的材料出库单；财务部门对出库进行记帐处理：
借：
生产成本＿项目
贷：
自制半成品（原材料）
3．产品发给客户前，市场部应通知物控部（出货通知单，系统外处理，可以导出配套目录表数据进行整理），物控部做实物出库；如无法按照发货通知单数量发货，仓库应通知业务部门进行修改；该步操作与U8系统无关；
4．配套目录表如果发生变化，应及时反映到系统中：
技术部要对配套目录表对应的BOM进行修改，如果针对该合同的生产订单已经下达，则生产部必须修改该生产订单对应的子件。
5．因为发票问题的多样性和复杂性（有预开票、有项目未完工但全部开票等各种情况），开票业务在系统外处理，开票后在U8系统中以“其它应收单”体现，开票后的销售成本的暂估等业务在总帐中直接处理。
6．当项目完全结束（以全部发货给客户为准），物控部做“完工入库单”，该合同对应的生产订单自动关闭，后续的领料会自动停止。
开票全部完成后，市场部拷贝原销售订单生成发货单，物控部门根据发货单做一张销售出库单，财务部将该项目的所有成本进行结转。
之前已经预转的销售成本的红冲由财务部手工在总帐中完成（可以参考项目辅助帐）。
7．主子合同：
以子合同为准录入总价，不体现总合同。
8．任务单的流转：
由市场部打印销售订单，下发到各部门。
9．退货流程：
A项目未结束，则市场部做退货通知（系统外），实物到厂后物控部做材料出库单（红字）；
B项目已结束，市场部做退货通知（系统外），实物到厂后物控部做其它入库单，涉及退款事宜系统外处理；
10．单项部分取消或更换
A项目未结束，单项取消或更换，则视同合同变更，要变更配套目录（BOM）和生产订单子件表；
B项目已结束，实物到厂后物控部做其它入库单，发货给客户做“其它出库单”，涉及退款事宜系统外处理；
11．整个合同取消：
对应销售订单关闭；
未入库产品对应的领料单能退料的做退料处理，生产订单关闭；
已入库产品另行匹配其它合同或拆解。
备件销售业务
备件销售业务流程图
流程描述说明
1．备件报价可以在系统中做销售报价单，合同确认后，系统中录入销售订单。
计划部门可以通过运行MRP，产生相应的采购、生产、委外计划；
2．如果是需要进行采购，则会由采购部门进行下单采购，如果是生产，则会进行生产过程，产品或部（组）件完工后做入库；
3．物料到齐后，市场部拷贝订单生成发货单并审核，通知物控部相关人员发货；仓库按照发货单生成对应的销售出库单，并补充诸如发运方式、车号、单号、运输单位等信息；如无法按照发货单数量发货，仓库应通知业务部门更改发货单后再出库；
4．销售订单发生变化，应及时反映到系统中；如销售订单停止执行，业务部必须立即在系统中将其关闭，并要通知生产部门进行相应的处理；如果发生变更，则可以对销售订单通过“变更”功能进行增行、删行等操作；
5．当需要开票时，市场部拷贝发货单生成发票并做为“开票申请单”。
财务部实际开票后修改该发票对应的发票号码并进行复核，则该发票会传递到应收款管理系统，财务部要对其进行审核，形成应收款。
6．折扣的审批系统外进行。
客户现场服务业务
客户现场服务务流程图
流程描述说明
1．现场服务合同确认后，市场部在系统中录入销售订单。
服务价款可以建立一个虚拟的服务类应税劳务的物料档案，选中销售属性。
对于有更换零件的情况，则加入明细行，金额为0。
2．如果有更换零件的情况，则通过MRP后会产生相应的采购计划和/或生产计划；
3．如果有更换零件的情况，后续的发货流程可参考备件销售流程；
4．需要开票时，财务部参考市场部的发货单（无更换零件的情况下，也可以做发货单）开票。
5．不更换零件的情况，直接做劳务订单，开具发票。
6.人员报销费用在总帐中直接处理。
计划作业
物料需求计划（MRP）作业流程
流程描述说明
1．生产部接到任务通知单后，执行MRP运算。
2．运算完毕后系统会生成成品的生产计划，在MRP计划维护程序中可以查看，并可调整数量和日期。
计划确定后，分别对成品生产计划生成生产订单，然后填写生产部门和预入库仓库。
生产订单确认后审核。
生产订单生成后要在“生产订单处理”处将其审核；并可以将该生产订单的特殊用料有“子件”表中进行修改。
审核后的生产订单在系统中即为一张生效的生产订单，可以参照其进行领料和产品入库。
2．成品生产订单下达后，再次进行MRP运算，计算出半成品的生产计划、原料的采购计划。
运算完毕后在“自动规划错误信息表”中查看是否有错误信息，如果有，应通知相关部门修正；
查看待处理订单明细表中是否有待处理订单，如果有应分析是否需要处理，需要处理的
通知相关部门处理；对于“逾期”的计划需要检查采购、生产、能否缩短提前期，
如不能应通知销业务部门与客户协商推迟交期；对于需“提前”的订单，应提前采购订
单预计到货期或生产和生产订单完工日期；对于需“延后”的订单，可考虑是否需要推
迟采购订单交期和生产或生产订单完工日期；对于需“取消”订单，则要考虑取消采购
或生产和委外；对于“冲突”的计划，应考察是否能够插单生产，如不能应通知业务部
门；对于需“减少”的生产、采购订单，则要考虑减少采购或生产数量。
运算完毕后在“供需资料查询－物料”中可查看计算过程，如有错误信息，应通知相关
部门修正；
以上工作完成后，再进行MRP运算。
计算完毕后再检查，直至计划正确可行为止。
计划的过程是一个反复修正的过程。
三大订单的修正由各相关人员分别负责处理。
5．对生成的半成品生产计划进行维护，可以修改计划数量、计划开工日期和完工日期，然后拷贝该生产计划生成生产订单。
生产订单生成后需要审核；审核后的生产订单在系统中生效，可以参照其进行领料和产品入库。
6．对生成的半成品委外计划进行维护，可以修改计划数量、计划开工日期和完工日期，然后拷贝该委外计划生成委外订单。
委外订单生成后需要审核；委外单的用料及BOM的选择要注意。
审核后的生产订单在系统中生效，可以参照其进行调拨移库、领料和委外完工入库。
7．再次进行MRP运算，生成采购计划，如需修改，在MRP计划维护中修改，确定后拷贝采购计划生成请购单。
8．强烈建议设立计划岗位，统一进行生产计划、委外计划、采购计划的下达和协调。
9.工具、研发用料、非生产用材料（如剪板）：
直接做请购单；
10．预投直接下达相应零件的生产订单。
采购业务
普通采购业务
流程描述说明
1．采购日常业务必须在期初数据录入完毕且记账后才可以开始。
2．MRP运算完成后，由采购部拷贝请购单生成采购订单并审核；审核后的采购订单在系统中是生效的采购订单，可以参照其生成采购到货单；
3．供应商交货到仓库后，物控部在系统中必须参照采购订单生成到货单并报检，物控部打印到货单交品质部；
建议要求供应商到货单上必须标明我方的采购订单号码。
4．品质部检验完毕后，对于合格的物料，物控部在系统中拷贝到货单生成采购入库单并审核；
5．如来料不合格，物控部在系统中拷贝原到货单生成到货拒收单。
6.对于质量不稳定的供应商，则建议质检合格后由我方提供开票明细清单。
7．采购发票收到后，由财务部拷贝采购入库单生成采购发票，保存后结算；结算可以最终确认采购入库物料成本。
结算后的发票如果需要修改或删除，则要在结算单列表中找到该发票对应的结算单，将其删除后再修改发票；
注意系统中发票金额和税额要与实际发票金额和税额相同。
8．结算后的发票传递到应付款管理模块，审核后生成凭证：
借记物资采购和税金科目，贷
记应付账款。
结算后的采购入库单在存货核算模块记账后生成凭证借记原材料，贷记物资采购。
月末物资采购科目余额为零。
9．生产部门发图外协加工的零件也要通过上述业务流程来操作，发票由生产部统一录入系统，并连同合同、报检入库单、发票送财务入帐。
合同统一交采购部备案。
10．采购单据号码可以自行定义规则，系统会根据规则自动生成单据号码。
采购退货业务（入库后退货，和开票相关）
流程描述说明
1．做正常的采购入库后，在生产环节发现物料不良，进行生产领用的红字出库；其它原因要在入库后退给供应商（如生产变更或客户订单取消导致物料多余）
2．采购部要复制采购订单做到货退回单；；
3．物控部根据退货单生成红字采购入库单；
4．该红字采购入库单和后续开票相关（如退货后不再要该料品，或更换成另外其它的料，相当于应付抵冲）；
5．进行开票处理（可能红票，也可以与后续的一般的入库单合并开兰票）；
6．采购发票和相应的入库单做采购结算。
7．财务往来会计进行审核入账。
8．退货和进货不发生在同一月份时，可以进行相应月份的对应发票进行处理，没有发票对应时视同暂估业务；
9．生产部申请，由物控部做红字材料出库单；需要退货时物控部做红字采购入库单；采购部负责发票的对应处理。
10．当采取换货方式时，调拨到虚拟仓库，流程见下图。
采购换货业务（入库后换货，并和开票无关）
流程描述说明
1．做正常的采购入库后，在生产环节发现物料不良，首先物控部做红字材料出库单，；
2．如果是其它原因换货，则视具体情况进行处理（如做其它入库等）；
3．实物退给供应商后，物控部做调拨单；调拨到虚拟的供应商换货仓库；
4．实物回厂后采购部提出调拨申请单，物控部根据调拨申请单从虚拟的换货仓库调拨回工厂仓库；
5．财务部门做特殊单据的记帐处理，并定期进行虚拟仓库的盘点工作。
委外业务
委外生产业务
流程描述说明
1．生产部根据生产要求下达委外订单并审核后，物控部发料到委外商；
2．加工完成后生产部做到货单，合格品物控部做采购入库单；
3．财务部门进行采购入库单和对应的材料出库单的核销，以进行材料成本的计算；
4．加工费发票要根据入库单生成，并进行结算处理；
5．财务部进行后续所成本计算和应付处理。
6.调质业务：
部分业务加工前后料号发生了变化，所以是委外业务。
为简化处理，统一则做工序委外，需要在工艺上进行增加，并删除原BOM。
7．材料出库单对应的材料成本直接归集到对应的委外单号，加工费用也直接归集到对应的委外单号。
车间管理业务
车间管理业务流程
流程描述说明
1．生产部根据MRP生产计划下达生产订单，并确定该生产订单的用料表（不修改的情况下，与BOM用料保持一致，如果是非标生产订单，则支持无BOM生产，可以直接录入该次生产的用料表，如返修等业务）。
生产订单要经过审核，根据物料的工艺路线生成车间的工序作业计划；
生产车间工序排产、产能平衡等必须以电脑为辅助手段，以人工处理为主，软件主要在物料需求计划方面做到综合平衡；目前软件处理工序计划和生产计划都是以无限产能为基础进行排产，需要人为判断后再行修改。
2．生产车间根据生产订单
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