薪酬范例集团职业经理人绩效管理操作手册WORD29页.docx
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薪酬范例集团职业经理人绩效管理操作手册WORD29页
集团
职业经理人
绩效管理指导手册
编制：
人力资源部
审核：
批准：
有效日期：
第一部分概述
一、绩效管理目的
绩效是指集团的员工围绕其本职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
绩效管理是要求集团管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
集团绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
现集团绩效管理首先要解决几个问题：
1、就目标及如何达到目标需要达成共识。
2、强调沟通、辅导和员工能力的提高。
3、不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过集团所有员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进。
集团绩效管理制度所依据为PDCA循环：
图1：
绩效管理的PDCA循环
其侧重点体现在以下几个方面：
●强调考核指标的量化
●强调考核指标的标准化
●强调目标的阶段跟踪性
●强调员工的绩效改进
●强调管理层与员工的绩效沟通
二、绩效管理流程
集团绩效管理环节过程中包括四个方面：
计划、辅导、评价、报酬
1、绩效管理中的计划
（1）制定绩效目标计划及衡量标准分为两种：
●结果目标：
职业经理人要指导下属达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
●行为目标：
职业经理人要指导下属怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
明智的目标（SMART）原则是指：
S：
具体的（反映阶段的比较详细的目标）
M：
可衡量的（量化的）
A：
可达到的（可以实现的）
R：
相关的（与公司、部门目标的一致性）
T：
以时间为基础的（阶段时间内）
（2）对目标计划的讨论
在确定SMART目标计划后，职业经理人在绩效面谈中与员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
（3）确定目标计划的结果
通过绩效面谈达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
2、绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过绩效面谈明确了各自的目标之后，作为职业经理人的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。
辅导的方式有两种：
●面谈式：
指通过正式的会议实施辅导过程
●随机式：
指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为职业经理人的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。
对于员工的参与，职业经理人在面谈时应该要求员工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2）对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；
（2）不仅限于在一些面谈上，强调非正式沟通的重要性；
（3）明确并加强对实现目标的期望值；
（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）
（5）从员工获得反馈并直接参与；
（6）针对结果目标和行为目标。
3、绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，职业经理人应对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
在绩效面谈的过程中，管理者与员工沟通包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
（1）量度：
量度原则与方法
（2）评价：
评价的标准和评价资料的来源
（3）反馈：
反馈的形式和方法
（4）信息：
过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。
一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
4、以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：
股权、工资、奖金、福利、机会、职权等。
确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，集团目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。
通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。
第二部分关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标（KPI）
KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：
是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
目前在集团的绩效考核过程中，职业经理人在确定个人的绩效考核指标及在指导下属确定绩效考核目标时，应特别关注以下特点：
1、目标来自于对公司战略目标的分解
作为高力集团的职业经理人，在衡量其职位工作绩效的指标时，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于集团公司的战略目标。
同时，关键绩效指标随集团战略目标的发展演变而调整。
当集团战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
集团的经营活动是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
职业经理人在确定考核指标时应量化这部分指标。
3、KPI是对重点经营活动的衡量
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
4、KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
职业经理人有效掌握KPI的确定有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出作为绩效评价的基础和依据。
（5）集中测量公司所需要的行为；
（6）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、KPI设计的基本方法
集团现采用的KPI设计方法是按照“鱼骨图”分析法，通过对集团主要战略目标的分解及所需资源支持的分析，在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
1、其主要环节为：
（1）确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
2、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，在具体的操作过程中，需要职业经理人做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程。
以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：
KPI指标提取总示意图
集团现正处于战略调整及发展的重要阶段，集团的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要职业经理人提供其业务流程的支持才能实现。
针对不同层级的管理者，职业经理人在确定KPI时需要完成以下工作：
（1）企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
（2）由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
（3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图3：
战略目标分解鱼骨图方式示例
3、确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标。
各部门细分指标详见《各部门KPI指标分解》
4、在绩效考核中KPI的应用
在绩效考核过程中，尤其是在制定及反馈和评估关键业绩指标时，职业经理人需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。
在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在绩效考核中，职业经理人应重视以下几个环节：
（1）绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据，绩效考核要实现两个目的：
一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
（2）确保部门整体目标的一致性
通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性，职业经理人在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（3）关键指标需要具体描述
定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现，这种描述越详细越好。
以一个季度为例，KPI已经确定：
目标
阶段
目标过程
调整
季度初
1、部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2、根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
执行
过程中
目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
季度末
在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的关键指标体现目标完成情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。
这样部门明确所关注要达成的目标。
第三部分绩效计划
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程。
一、工作职责界定
职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。
主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。
职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。
在具体的考核过程中，不同职位人员承担不同的工作职责。
1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：
（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。
（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。
（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。
（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。
（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会
（6）负责员工考核申诉的最终处理。
2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：
（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。
（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。
（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。
（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；
（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；
3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：
（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。
（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；
（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。
（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。
（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。
（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。
（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。
（8）受理考核投诉，并跟踪处理。
（9）负责回答在制度执行过程中的问题。
（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
二、绩效考核组成
员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：
1、被评估者信息
通过填写部门、职位（工号）及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。
2、评估者信息
便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。
通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。
3、考核周期
主要填写考核的起始时间和终止时间，根据月度考核及季度考核不同的时间要求分别填写。
绩效评估周期表格原则上以月度或者季度为周期。
针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以日或周为评估周期，设定相应指标。
4、绩效计划及评估内容
包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。
5、指标值的设定：
对关键绩效指标设定目标值和其他指标值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。
对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。
三、绩效计划的确定
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。
1、关键考核指标的制定
关键考核指标及评估表的要素主要包括以下几方面：
（1）工作任务：
经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。
（2）权重：
列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。
在关键考核指标中，其各项权重的总和应不低于60%。
（3）时间节点：
对关键绩效指标设定的完成或阶段性结果的考核时间点，以界定指标实际完成时间与计划的对应关系。
（4）考核标准：
对关键绩效指标完成情况的详细描述，在此描述中，应表述量化的，可衡量的具体指标，而不应该只是宽泛的结果性界定。
（4）支持部门：
在考核体系中，集团强调各部门的统一协调与合作，各部门的主要工作目标及计划必须告知相关部门，以利于部门之间的交流与沟通。
（5）实际完成情况：
是指在考核周期末，执行人对自身目标完成情况的说明。
分为两类：
完成与未完成。
凡未达到具体考核指标，即未达到时间要求，标准要求的为未完成。
在此项中，可说明未完成主要原因，但不影响对该项结果之评判。
（6）上级评分：
是指职业经理人对考核结果的综合评估，其评估等级共分为5级，分别为：
优秀、良好、合格、基本合格及不合格。
（7）备注：
是指上级在评估过程中对改项指标的附加性说明，或者是对被考核人的工作完成情况的附加性评述。
2、员工绩效计划的制定
员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及集团、部门的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及一般工作指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。
月度考核指标与管理层的考核方式相同，但在季度考核中有所区别：
（1）工作能力评估
职业经理人在员工的季度考核中，具有指导、引导及评判的主要职能。
在绩效目标的确定过程中，应重视下属员工能力的培养的评估。
在季度考核的评估中，职业经理人应对下属的以下三项能力做出评判：
业务熟练性：
主要评估下属对专业技能的掌握程度。
此项评估中，主要依据为岗位职责中对其岗位的专业要求，并就被评估人在该岗位中与相关人员的业务对比做出评判。
工作及时性：
此项主要评估下属时能能够合理安排好自身工作的安排及与相关工作的协调和沟通能力，主要依据是对完成的工作能否及时提交并提出建设性建议。
工作差错率：
此项主要评估下属在工作过程中所出现的工作误差或错误。
一般情况下，对其工作中所出现的重要错误应予以记录，并在沟通时指出并提出改进意见。
（2）工作态度评估
集团各项工作目标的完成依赖于所有员工的积极参与和主动工作。
集团绩效考核的主要目的，是在规范所有员工目标完成时能相互配合及协作，最终实现集团整体利益体现。
在员工的季度考核中，职业经理人必须就其工作态度做出准确评估及判断，主要包括：
协作性：
要求评估被考核者在工作过程中是否能与本部门、其他部门人员的工作协作，能够提供必要的技术或服务性支持，是否能胜任团队工作的要求。
责任感：
要求评估被考核者在工作过程中能否坚持岗位原则，是否富有工作责任心，是否能够追求卓越的工作结果。
主动性：
要求评估被考核者是否能主动、积极的接受各项工作安排和指令，是否能热爱本职工作，积极主动寻求本职工作能力的提升，是否能深入挖掘本职工作的潜力，主动提出合理的建议和想法，并付诸实施。
四．权重分配
权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。
职业经理人在设定权重时应着重考虑一下主要因素。
1、关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配
一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。
而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。
由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。
2、关键绩效指标权重的确定
在设定各项指标权重时应注意以下问题：
一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。
每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。
为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。
3、工作目标权重的确定
工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。
一般只有7～10项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。
在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。
工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。
工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。
4、确定关键绩效指标和工作的指标值
绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。
绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。
它由评估者和被评估者双方共同商定确立。
第四部分绩效辅导
一、工作中的辅导
作为职业经理人，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。
通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。
同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
1、通常指导可以分为三类：
具体指示：
对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
方向引导：
对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。
鼓励：
对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。
2、选择适当的指导契机
一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧
（1）当员工希望您对某种情状发表意见时。
例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：
改进流程的新点子。
（2）当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。
（3）当职业经理人发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。
（4）当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。
3、辅导的内容
作为职业经理人，不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。
而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。
上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。
这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。
例如：
只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。
您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。
另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。
有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。
大量研究证明询问信息，想法，建议等。
比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。
当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。
如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。
所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。
当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。
当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。
由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。
4、辅导步骤
（1）强调辅导的目的和重要性
用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。
描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。
（2）询问具体情况
利用此机会更多地收集到真实的情况。
您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。
您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。
最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。
（3）商议期望达成的结果
在确认事实的基础
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