1第一章组织管理.docx
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1第一章组织管理
第
一
章
组
织
管
理
制
度
基
础
一、组织设计程序
（一）组织设计的原则
根据企业的木和特点，确定企业组织设计的原则、方针和主要参数。
（二）职能分析和设计
确定管理职能及其结构、层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
（三）结构框架的设计
设计各个管理层次和部门、岗位及其责任、权利。
具体表现为企业的组织系统图。
（四）联系方式的设计
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。
（五）管理规范的设计
主要是设计工作管理流程、管理工作标准和管理工作方案，作为管理人员的行为规范。
（六）人员配备和培训
根据结构设计、定质定量地配备各级各类管理人员。
（七）运作制度的设计
设计管理部门和人员绩效考核制度、设计精神鼓励和工资奖励制度。
（八）反馈和修正
将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述设计进行必要的修正。
二、组织结构设计的原则
（一）管理跨距（控制界限）
管理跨距受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
1、设定法则
最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般为3-15人。
高阶层管理跨距约3-6人。
中阶层管理跨距约5-9人。
低阶层管理跨距约7-15人。
2、设定要素
人员素质：
主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
沟通渠道：
公司目标、决策制度、命令可驯熟而有效的传达者，主管可加大控制。
职务内容：
工作性质单纯、标准化者，可加大控制层。
幕僚运用：
利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
追踪控制：
设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
组织文化：
具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
所辖地域：
地域近可多管，地域远则少管。
（二）专业化
在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争的适应能力。
三、组织设计的重点
（一）组织的目标性
使组织内各部分与公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
（二）组织的成长性
考虑公司的业绩经营与持续成长。
（三）组织的稳定性
随着公司成长而逐步调整组织是不要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
（四）组织的简单性
组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
（五）组织的弹性
保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
（六）组织的均衡性
各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
（七）指挥的统一性
一人同时接受两位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
（八）权责明确化
权责或职责不清楚将使工作发生重复或遗漏、推委现象，易使员工产生挫折感。
（九）作业制度化
明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
四、职务分类表
表1-1职务分类表
职务职别
一
二
三
四
1
总经理
2
副总经理
3
总工程师
厂长
副总经理
4
副厂长
各部经理
总工程师
厂长
5
副经理
总经理助理
高级工程师
高级研究员
副厂长
各部经理
6
科长
工程师
研究员
副经理
总经理助理
高级工程师
高级研究员
7
副科长
各部助理
各级秘书
科长
工程师
研究员
8
组长
助理工程师
副科长
各部助理
各级秘书
科长
工程师
研究员
9
职员
班长
组长
助理工程师
副科长
各部助理
各级秘书
10
助理员
绘图员
职员
班长
组长
助理工程师
11
助理员
绘图员
职员
班长
12
助理员
绘图员
职员
班长
13
助理员
绘图员
五、职务分配表
表1-2职务分配表
部门名称：
工作类别
负责人员
工作说明
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
六、部门工作分类表
表1-3部门工作分类表
部门名称：
职务名称
负责工作
日常工作
定期工作
临时或代理工作
其他工作
具备条件
七、业务能力规定表
表1-4业务能力规定表
职别
主要负责工作
应具备条件
工作技术
工作能力
管理能力
副总经理
业务拓展
销售或市场调查
企划分析
销售管理
产销配合
生产或销售经验
产销配合
产销管理
厂长
生产管理
生产管理
现场管理
八、业务说明书
表1-5业务说明书
1、职称2、部门3、撰写日期：
年月
4、姓名5、隶属部门6、同职称人数人（含本人）
7、管辖部门8、审核人9、撰写人
次序
工作概述（请分门别类扼要叙述工作内容）
说明：
1、此工作说明书一式三份，一份由工作者保存，一份由主管收执，一份送人事室，作为考核、升迁、调职、训练及工作检讨的重要参考资料；
2、本表审核人为撰写人的直属主管。
九、职务调整说明书
表1-6职务调整说明书
一、姓名：
文号：
二、职位：
日期：
三、所属部门：
四、新任命工作五、原负责工作
（一）
（一）
（二）
（二）
（三）（三）
（四）（四）
（五）（五）
（六）（六）
（七）（七）
（八）（八）
六、生效日期：
人事经理：
部门经理：
总经理：
十、综合工作情况表
表1-7综合工作情况表
日期：
年月日
工作名称工作所属部门
从事本工作人数
工作项目（各项工作时间之比率）
比率
具备条件
1、工具仪器
1、机械设备
2、原料器材
3、报告与记录
4、教育程度
5、经验
6、创造力
7、体力
8、智力
10、视力、听力
11、保养责任
12、质量责任
13、守秘责任
14、工作环境
15、工作危险性
审核人：
填表人：
十一、管理人员升迁计划表
表1-8管理人员升迁计划表
职别
由核职晋升或选择
第一
优先
第二
优先
第三
优先
第四
优先
晋升
计点
服务
期限
考绩
具备
经历
其他必
要能力
总经理
董、监事
副总
经理
15点
以上
5年
以上
甲等
以上
10年
以上
财务管理
副总经理
厂长
业务
经理
总工
程师
其他部
门经理
10点
以上
4年
以上
甲等
以上
5年
以上
生产或
业务经验
总工程师
高级
工程师
技术
科长
高级
研究员
10点
以上
4年
以上
甲等
以上
5年
以上
技术及产品
开发经验
厂长
副厂长
生产
科长
生管
科长
8点
以上
4年
以上
甲等
以上
5年
以上
现场管理
副厂长
生产
科长
生管
科长
技术
科长
其他
科长
7点
以上
3年
以上
甲等
以上
5年
以上
技术或
现场管理
业务经理
副经理
注：
1、晋升计点：
服务一年计一点，考绩每一甲计一点；2、经历：
以过去从事类似管理工作的年资计算，每年计一点。
十二、管理人才储备表
表1-9管理人才储备表
制卡日期：
年月
姓名
年龄
最高学历
现职
担任本职年数
历年考绩
专长优点
弱点
发展性
可升调职位1
升调时间
所需训练
可升调职位2
升调时间
所需训练
十三、部门决策权一览表
表1-10部门决策权一览表
决策
类别
状况1决定者1
状况2决定者
状况3决定者
任何增资
董事会
贷款
20万元以上
董事长
新产品开发
大量生产
业务经理
新客户开发
任何客户开发
总经理
订单接洽
大额低价定单
总进度
生产进度
总进度
产销会议
小幅度订单调整
厂长
部门进度调整
生管室
十四、财务决策权一览表
表1-11财务决策权一览表
财务事项
董事长
总经理
副总经理
厂长、经理
副经理
科长
设备购置
10万元以上
10万元以下
5万元以下
1万元以下
工具、仪器
2万元以上
2万元以下
1万元以下
1000元以下
原物料购置
请购单核准
授权采购物料购置
文具用品
定额采购
报表印刷
核准
十五、人事决策权一览表
表1-12人事决策权一览表
类别
人事事项说明
填报
审核
裁决
报备
备注
十六、各种委员会一览表
表1-13各种委员会一览表
委员会
名称
召集人
干事
参加人员
会议日期
负责工作
备注
1
组织核定委员会
总经理
人事经理
各部经理及经理级以上管理职员
不定
负责各种组织更改案
2
投资委员会
总经理
副总经理
企划主任
相关部门副经理以上职员
不定
核定研拟各种投资案
3
经营决策委员会
总经理
副总经理
经理级以上职员
每月一次视需要召开
1.检查各部门绩效
2.研订经营计划
3.重大决策之议定
4
制度核定委员会
副总经理
企划主任
相关部门副经理以上职员
视需要召开
1.检讨研拟部门间配合制度问题
2.审核重大制度更改案
5
奖励委员会
总经理
人事经理
经理级以上职员
视需要召开或随同其他会议召开
决定重大奖励事项
6
福利委员会
主任委员
干事
福利委员会
每月一次
1.福利预算核定
2.福利金动用事宜
7
新产品开发委员会
研究发展部经理
副经理
相关产销技术人员
不定
研拟新产品发展事宜
十七、企划工作细则
企业企划管理工作由企划总监全面领导，下设计企划部具体负责企业企划工作。
企划部根据工作需要可以设立战略规划主管、企业文化主管等相应只能岗位。
（一）企划管理组织机构
表1-14企划管理组织机构表
名称
企业总监
部门
企划部
编制
经理
企划部经理
主管
战略与发展规划主管
企业文化策划主管
一
般
员
工
合计总编制
（二）企划部职责范围
企划部受企划总监领导，直接向企划总监报告工作。
部门职责如下：
1、参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议。
2、下达实施经审议批准的发展规划方案。
3、制定企业经营战略，并包总经理办公会批准后实施。
4、企业形象策划与实施。
5、企业文化建设。
6、配合营销中心实施营销企划、促削企划、广告企划、服务企划。
7、配合技术开发部实施产品企划。
8、CI策划、CI手册制作和实施。
9、配合行政部做好公共关系策划。
10、其他相关职责。
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