1第一章组织管理.docx

1、1第一章组织管理 第一章 组织管理制度基 础 一、组织设计程序（一）组织设计的原则根据企业的木和特点，确定企业组织设计的原则、方针和主要参数。（二）职能分析和设计确定管理职能及其结构、层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。（三）结构框架的设计设计各个管理层次和部门、岗位及其责任、权利。具体表现为企业的组织系统图。（四）联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。（五）管理规范的设计主要是设计工作管理流程、管理工作标准和管理工作方案，作为管理人员的行为规范。（六）人员配备和培训根据结构设计、定质定量地配备各级各类管理人员。（七）运作制度的设计设计管理部门和人

2、员绩效考核制度、设计精神鼓励和工资奖励制度。（八）反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述设计进行必要的修正。二、组织结构设计的原则（一）管理跨距（控制界限）管理跨距受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1、设定法则最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般为3-15人。高阶层管理跨距约3-6人。中阶层管理跨距约5-9人。低阶层管理跨距约7-15人。2、设定要素人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可驯熟而有效的传达者，主管可加大控制。职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层。幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通

3、协调者，可扩大控制层面。追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。（二）专业化在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争的适应能力。三、组织设计的重点（一）组织的目标性使组织内各部分与公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。（二）组织的成长性考虑公司的业绩经营与持续成长。（三）组织的稳定性随着公司成长而逐步调整组织是不要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。（四）组织的简单性组织的简单将有助于内部协调与人

4、力分配。（五）组织的弹性保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。（六）组织的均衡性各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。（七）指挥的统一性一人同时接受两位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。（八）权责明确化权责或职责不清楚将使工作发生重复或遗漏、推委现象，易使员工产生挫折感。（九）作业制度化明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。四、职务分类表表1-1职务分类表职务职别一二三四1总 经 理2副总经理3总工程师厂 长副总经理4副 厂 长各部经理总工程师厂 长5副 经 理总经理助理高级工程师高级研究员副 厂 长各部经理6科 长工程师研究员副 经 理总经理助理高级工程师高级研

5、究员7副 科 长各部助理各级秘书科 长工 程 师研 究 员8组 长助理工程师副 科 长各部助理各级秘书科 长工 程 师研 究 员9职 员班 长组 长助理工程师副 科 长各部助理各级秘书10助 理 员绘 图 员职 员班 长组 长助理工程师11助 理 员绘 图 员职 员班 长12助 理 员绘 图 员职 员班 长13助 理 员绘 图 员 五、职务分配表表1-2职务分配表部门名称：工作类别负责人员工作说明12345678910六、部门工作分类表表1-3 部门工作分类表部门名称：职务名称负 责 工 作日常工作定期工作临时或代理工作其他工作具备条件七、业务能力规定表表1-4 业务能力规定表职别主要负责工作

6、应具备条件工作技术工作能力管理能力副总经理业务拓展销售或市场调查企划分析销售管理产销配合生产或销售经验产销配合产销管理厂长生产管理生产管理现场管理八、业务说明书表1-5 业务说明书1、职称 2、部门 3、撰写日期： 年 月4、姓名 5、隶属部门 6、同职称人数 人（含本人）7、管辖部门 8、审核人 9、撰写人 次序工作概述（请分门别类扼要叙述工作内容）说明：1、此工作说明书一式三份，一份由工作者保存，一份由主管收执，一份送人事室，作为考核、升迁、调职、训练及工作检讨的重要参考资料；2、本表审核人为撰写人的直属主管。九、职务调整说明书表1-6职务调整说明书一、姓名： 文号：二、职位： 日期：三、

7、所属部门： 四、新任命工作 五、原负责工作（一） （一）（二） （二）（三） （三）（四） （四）（五） （五）（六） （六）（七） （七）（八） （八）六、生效日期： 人事经理： 部门经理： 总 经 理：十、综合工作情况表表1-7 综合工作情况表日期： 年 月 日工作名称 工作所属部门 从事本工作人数 工作项目（各项工作时间之比率）比率具备条件1、工具仪器1、 机械设备2、 原料器材3、 报告与记录4、 教育程度5、 经验6、 创造力7、 体力8、 智力10、视力、听力11、保养责任12、质量责任13、守秘责任14、工作环境15、工作危险性审核人： 填表人：十一、管理人员升迁计划表表1-8

8、管理人员升迁计划表职别由核职晋升或选择第一优先第二优先第三优先第四优先晋升计点服务期限考绩具备经历其他必要能力总经理董、监事副总经理15点以上5年以上甲等以上10年以上财务管理副总经理厂长业务经理总工程师其他部门经理10点以上4年以上甲等以上5年以上生产或业务经验总工程师高级工程师技术科长高级研究员10点以上4年以上甲等以上5年以上技术及产品开发经验厂长副厂长生产科长生管科长8点以上4年以上甲等以上5年以上现场管理副厂长生产科长生管科长技术科长其他科长7点以上3年以上甲等以上5年以上技术或现场管理业务经理副经理注：1、晋升计点：服务一年计一点，考绩每一甲计一点；2、经历：以过去从事类似管理工作

9、的年资计算，每年计一点。十二、管理人才储备表表1-9 管理人才储备表制卡日期： 年 月 姓 名年 龄最高学历现 职担任本职年数历年考绩专长优点弱 点发 展 性可升调职位1升调时间所需训练可升调职位2升调时间所需训练十三、部门决策权一览表表1-10 部门决策权一览表决策类别状况1 决定者1状况2 决定者状况3 决定者任何增资董事会贷 款20万元以上董事长新产品开发大量生产业务经理新客户开发任何客户开发总经理订单接洽大额低价定单总进度生产进度总进度产销会议小幅度订单调整厂长部门进度调整生管室十四、财务决策权一览表表1-11 财务决策权一览表财务事项董事长总经理副总经理厂长、经理副经理科长设备购置1

10、0万元以上10万元以下5万元以下1万元以下工具、仪器2万元以上2万元以下1万元以下1000元以下原物料购置请购单核准授权采购物料购置文具用品定额采购报表印刷核 准十五、人事决策权一览表表1-12 人事决策权一览表类别人事事项说明填 报审 核裁 决报 备备 注十六、各种委员会一览表表1-13 各种委员会一览表委员会名 称召集人干事参加人员会议日期负责工作备注1组织核定委员会总经理人事经理各部经理及经理级以上管理职员不 定负责各种组织更改案2投资委员会总经理副总经理企划主任相关部门副经理以上职员不 定核定研拟各种投资案3经营决策委员会总经理副总经理经理级以上职员每月一次视需要召开1.检查各部门绩效

11、2.研订经营计划3.重大决策之议定4制度核定委员会副总经理企划主任相关部门副经理以上职员视需要召开1.检讨研拟部门间配合制度问题2.审核重大制度更改案5奖励委员会总经理人事经理经理级以上职员视需要召开或随同其他会议召开决定重大奖励事项6福利委员会主任委员干事福利委员会每月一次1.福利预算核定2.福利金动用事宜7新产品开发委员会研究发展部经理副经理相关产销技术人员不定研拟新产品发展事宜十七、企划工作细则企业企划管理工作由企划总监全面领导，下设计企划部具体负责企业企划工作。企划部根据工作需要可以设立战略规划主管、企业文化主管等相应只能岗位。（一）企划管理组织机构表1-14 企划管理组织机构表名 称企业总监部 门企划部编制经理企划部经理主管战略与发展规划主管企业文化策划主管一般员工合计总编制（二）企划部职责范围 企划部受企划总监领导，直接向企划总监报告工作。部门职责如下：1、参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议。2、下达实施经审议批准的发展规划方案。3、制定企业经营战略，并包总经理办公会批准后实施。4、企业形象策划与实施。5、企业文化建设。6、配合营销中心实施营销企划、促削企划、广告企划、服务企划。7、配合技术开发部实施产品企划。8、CI策划、CI手册制作和实施。9、配合行政部做好公共关系策划。10、其他相关职责。