下属经营单位考核办法范本.docx

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下属经营单位考核办法范本

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下属经营单位考核办法

第一章总则2

第二章目标任务额的预测方法2

第三章目标任务的综合确定方法3

第四章下属经营单位考核指标设计3

第五章考核得分的具体计算方法4

第六章考核结果的使用5

第七章考核管理部门和流程6

第八章附则6

附表：

第一章总则

第一条为了规范广西某某集团公司对下属经营单位的考核管理，提高集团的业务管理水平，特制订本制度。

第二条本规定适用于广西某某集团公司下属分公司、控股子公司和其他经营单位。

第二章目标任务额的预测方法

第三条目标任务的预测方法可以采用目标任务额预测模型，如附表1所示。

第四条以营收额预测为例，目标任务额预测模型包括10个指标：

目标期营收预测值（Y）、去年同期营收额（H）、营收额变动趋势（a）、当地行业景气程度（b）、宣传促销因素（c）、技术产品服务改进因素（d）、新班线、新产品因素（e）、政策因素（f）、竞争对手（g）和公路建设（h）。

第五条目标期营收预测值Y=H（1+a+b%+c%+d%+e%+f%+g%+h%）

第六条营收额变动趋势（a）＝（线性回归值-上期营收额）/上期营收额，将过去几年的数据录入EXCEL表中，选择折线图图表类型，然后用鼠标右键点击曲线，选择趋势线，在选项中选中显示公式，利用公式就可求出目标年度的线性回归值。

对于特殊年度（如非典年）需要进行调整处理，比如2003年的营收和利润额可以用上一年度的值代替。

第七条当地行业景气程度（b）表示与去年相比当地行业发展的状况好坏。

第八条宣传促销因素（c）表示本企业的宣传促销活动对营收的可能影响。

第九条新班线、新产品因素（e）表示班线、产品、服务调整带来的影响。

第十条政策因素（f）表示相关政策对营收带来的影响。

第十一条竞争对手（g）表示主要竞争对手未来可能带来的影响。

第十二条公路建设（h）表示公路建设给当地带来的影响。

第十三条当地行业景气程度（b）、宣传促销因素（c）、新班线、新产品因素（e）、政策因素（f）、竞争对手（g）和公路建设（h）7个因素依据经营单位的具体情况来对可选数值进行选择，可选数值表示因素对营收的影响状况，0表示没有影响，负值表示不利的影响，正值表示有利的影响，大小表示影响程度。

在对因素指标值进行选择时，需要写明选择的具体原因，作为合理预测考核的依

第十四条据。

第十五条对于利润为负值或由负值变为正值的特殊情况，可以采用经验预测法。

第三章目标任务的综合确定方法

第十六条对目标任务的确定采用目标任务综合确定模型，如附表2。

第十七条由集团下属公司领导、经营管理部经理和主管副总经理或总经理助理分别对经营单位的目标任务额进行悲观预测、中观预测和乐观预测。

集团下属公司领导只对本单位进行预测，经营管理部经理组织对所有下属经营单位进行预测，主管副总经理或总经理助理只对自己管辖的经营单位进行预测。

第十八条从公平性和合理性角度出发，设计了三类预测人员的权重值，集团下属公司领导为30％，经营管理部经理为30％，主管副总经理或总经理助理为40％。

第十九条对集团下属公司领导、经营管理部经理和主管副总经理或总经理助理的悲观预测、中观预测和乐观预测值分别进行加权求和，得到目标任务额的区间值，作为年终考核的参照。

第四章下属经营单位考核指标设计

第二十条对下属经营单位的考核指标分为三大类：

主指标、扣分项指标和否决指标，如附表3所示。

第二十一条主指标包括四个分项指标：

努力程度指标、贡献大小指标、资源利用指标和合理预测指标。

第二十二条努力程度指标是为考核下属经营单位达成目标状况而设置的指标，包括营收额指标和利润额两个细分指标。

第二十三条贡献大小指标是从下属经营单位对集团整体的营收和利润的贡献角度来进行考核，细分指标为营收额和利润额的绝对值

第二十四条资源利用指标是从集团对下属经营单位投入资源的回报来进行考核，考核细分指标为总资产回报率，总资产回报率=经营单位净利润/0.5（年初总资产＋年末总资产）。

第二十五条合理预测指标对下属经营单位目标任务预测的合理性和科学性进行考核，目标是惩罚虚假预测和提高其预测水平。

第二十六条扣分项指标包括责任肇事率、责任死亡率、责任受伤率、直接经济损失率、周转量和服务质量等指标，具体指标参见《下属经营单位经济承包责任制》。

目的是从多个相对重要的方面进行考核，这些指标可以不断随着集团的发展来进行调整。

第二十七条否决指标是指发生特大恶性死亡责任事故时，要对下属经营单位进行重罚。

第五章考核得分的具体计算方法

第二十八条努力程度指标考核结果是通过年终的实际任务完成额与悲观、中观和乐观目标额相对比的得分。

最终还需对营收额和利润额完成得分进行加权求和，根据集团目前的状况，确定营收得分的权重为40％，利润得分的权重为60％。

●低于悲观值：

50分；

●大于等于悲观值，小于悲观值和中观值的中间值：

70分；

●大于等于悲观值和中观值的中间值，小于中观值：

80分；

●大于等于中观值，小于中观值和乐观值的中间值：

90分；

●大于等于中观值和乐观值的中间值，小于乐观值：

100分；

●大于等于乐观值：

120分。

第二十九条贡献大小指标考核结果是根据年终营收和利润额的绝对值多少来进行评价得分。

最终还需对营收额贡献和利润额贡献得分进行加权求和，营收贡献得分的权重为40％，利润贡献得分的权重为60％。

Ø营收额贡献得分

●低于10万：

80分；

●大于等于10万，小于100万：

90分；

●大于等于100万，小于1000万：

100分；

●大于等于1000万，小于10000万：

120分；

Ø利润额贡献得分

●低于－50万：

40分；

●大于等于－50万，小于0：

60分；

●大于等于0，小于1万：

80分；

●大于等于1万，小于10万：

90分；

●大于等于10万，小于100万：

100分；

●大于等于100万，小于1000万：

120分；

●大于等于1000万：

150分

第三十条资源利用指标考核结果是根据经营单位总资产回报率来进行评价得分。

●低于2％：

40分；

●大于等于2％，小于4％：

60分；

●大于等于4％，小于6％：

80分；

●大于等于6％，小于8％：

90分；

●大于等于8％，小于10％：

100分；

●大于等于10％，小于15％：

120分；

●大于等于15％：

150分

第三十一条合理预测指标考核，依据预测依据的合理性和科学性进行考核，每发现一个因素的预测依据虚假，经核实，扣20分。

第三十二条扣分项指标如果未达标，按扣分标准在主指标得分的基础上进行扣分。

扣分标准参见《下属经营单位经济承包责任制》。

第三十三条否决指标考核，如果经营单位发生特大恶性死亡责任事故，此项指标得分为0分，未发生则为100分。

第六章考核结果的使用

第三十四条集团下属经营单位的考核结果主要用于考核经营单位领导班子的经营风险奖金。

●绩效工资的计算办法请见《薪酬管理制度》

●经营风险奖金额＝集团下属经营班子成员已交风险金×经营考核得分/100

第三十五条超利奖与考核结果挂钩。

●集团下属经营单位完成中观目标利润的，其经营班子成员按超利部分税后的13％给予超利奖，单位正副职领导的超利奖分配系数分别为其绩效工资系数。

●集团下属经营单位完成中观目标利润的，集团给予经营单位全体员工超利奖，奖励比例为超利部分企业完税后的10％，由财务管理部统一划拨。

第七章考核管理部门和流程

第三十六条经营管理部是目标任务预测和对下属经营单位考核的归口管理部门。

第三十七条集团各下属经营单位领导负责组织预测本单位下一年度的营收预测和利润预测，集团主管副总经理或总经理助理对自己管辖的经营单位进行预测，并于11月25日前交经营管理部；由经营管理部组织对所有下属经营单位下一年度的营收预测和利润预测工作，并进行汇总计算，并编制整体的《下属经营单位目标任务预测汇总表》（见附表4）。

第三十八条由总经理召开总经理办公会对下一年度的《下属经营单位目标任务预测汇总表》进行讨论、修订并下发执行。

第三十九条考核期结束，由经营管理部按照实际任务完成情况，对照考核标准进行考核得分的计算，并编制《下属经营单位考核结果汇总表》（见附表5）。

第四十条由集团公司总经理对《下属经营单位考核结果汇总表》审批，审批后下发执行。

第八章附则

第四十一条本制度自正式下发之日起执行。

第四十二条本制度由经营管理部负责解释。

附表：

附表1－目标任务额因素预测模型－以营收额举例

指标

指标解释

指标可选数值

目标期营收预测值（Y）

Y=H（1+a+b%+c%+d%+e%+f%+g%+h%）

去年同期营收额（H）

营收额变动趋势（a）

（线性回归值-上期营收额）/上期营收额

特殊年度（如非典年）需要进行调整处理，比如2003年的营收和利润额可以用上一年度的值代替

当地行业景气程度（b）

与去年相比当地行业发展的状况好坏

-3,-2,-1,0,+1,+2,+3

宣传促销因素（c）

本企业的宣传促销活动对营收的可能影响

0,+1,+2

技术产品服务改进因素（d）

技术产品服务改进对营收带来的影响

-2,0,+2,+5

新班线、新产品因素（e）

班线、产品调整带来的影响

-2,0,+2,+5,+10

政策因素（f）