客户经理精细化管理.docx

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客户经理精细化管理

管理方案的写作大纲：

一、管理目的。

二、管理目标。

三、指导原则。

四、主要任务。

五、相关措施（注明：

资源分配、责任部门或责任人、效果验证人、进度、时限等）。

客户经理是业务营销的中坚，其战斗力强弱代表着一个银行的竞争力。

建设银行株洲分行高度重视客户经理队伍建设，紧跟经营形势变化对客户经理实行精细化管理，创新手段，完善机制，提升履岗能力，努力锻造一支素质过硬、斗志昂扬的客户经理队伍。

一是建立综合客户经理制。

该行客户经理制建立运作已多年，原以公司客户经理为主体，主要针对对公业务。

随着竞争形势变化，个人高端客户维护日益重要，公私联动、产品联动，对公、对私业务密不可分，客户经理光干对公业务已不能适应形势发展需要，为此，该行着手建立综合客户经理制，要求客户经理全面掌握对公、对私业务知识，能同时进行公、私业务的联动营销，客户经理队伍营销效能由此大为提升。

二是提升客户经理素质。

授人以“鱼”不如授人以“渔”，该行全方位、多角度开展客户经理培训，提升综合素质。

利用双休日，安排业务能手、中层干部为全行客户经理授课，从“每周一课”到“每周一天”，从信贷产品、项目评估到风险防范，全面解读客户经理需要掌握的专业知识。

每周一训，每训必考，人人过关。

利用每日晨会、班前半小时集中学习新产品、新业务，通过诵读文件、讲解要领、总结产品亮点等形式，学习与实践相结合，学以致用，学得快、学的活，用的好、用的巧。

同时，该行注意实战能力的提升，各级负责人非常重视对营销与风险管理实际案例的解析，通过到上级行跟班学习、到下级行挂职锻炼、经验交流、业务分析和技能技巧研究与点评，来提高全行客户经理的操作能力、营销技巧和风控能力等。

三是强化激励约束机制。

激励为主，约束为辅，该行建立了客户经理绩效全面买单制。

对客户经理营销的全部产品，包括存款、贷款、中间业务收入、账户、信用卡、网银等都实行买单到人，按季或按月兑现。

买单产品几乎覆盖了客户经理营销的全部银行产品。

绩效收入也实行“上不封顶、下不保底”制度，多效多得，拉开差距，激励先进，鞭策后进。

同时，客户经理岗位实行准入制，各部门、支行客户经理职数统一核定，进入客户经序列管理必须经过严格考试，竞争选拔。

打通客户经理晋升通道，六级专业技术岗位职数向客户经理倾斜，该行8月份举行的专业技术职务竞聘，客户经理职数占到80%，其中75%分配到基层行。

两节营销结束后，该行不但评选十佳客户经理和十佳产品经理进行奖励，而且，对业绩突出的支行直

接给予客户经理提拔指标。

据初步统计，该行提拔的基层行负责人90%以上来自客户经理。

四是严防职业风险。

通过机关基层上下交流和行际间横向交流、不同岗位之间交流，打破客户经理固定营销服务模式，及时发现风险隐患。

通过对客户经理进行市分行管理部门、基层行负责人、基层行员工和分管大客户口碑等多维度考评考核，加强对客户经理日常工作的管理和监督；通过家访、排查和业务审计等，了解客户经理的思想动态、行为规范、个人嗜好，发现不良苗头及时提醒纠正。

同时，引入淘汰竞争机制、双向选择机制、提拔晋升机制，不断更新客户经理队伍，选拔客户经理人才，补充新鲜血液，防范岗位风险，使客户经理队伍永葆生机和活力。

客户经理是农村信用社业务前沿，是信贷资产的直接管理者，其素质高低关系着农村信用社整体业务的发展速度和质量，其重要性勿容置疑。

在近几年的发展过程中，省联社要求各级农信改变思想，提高认识，逐步加强客户经理队伍建设，取得了一定成绩，但一些影响客户经理发展的问题，如整体年龄偏大、后备队伍建设不够、薪酬差距较大等问题始终存在，客户经理的管理机制有待于进一步加强和完善。

中国论文网/34043608一、加强岗位管理机制一是完善年轻员工从业规划机制。

截止目前，农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度。

在这些情况下，建立实习-柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行，公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能；二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制；三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全，避免走形式，好制度贵在落实。

另外逐步降低对客户经理的存款考核，强调贷款管理，形成“柜台门市促存款，客户经理抓贷款”的营销互补机制。

二、改革薪酬考核机制按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。

一是实行客户经理等级制度。

根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80%，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费，解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧；四是建立信贷风险补偿金

制度。

根据客户经理贷款日均余额单独列支风险补偿资金，实行延迟支付，在客户经理退休时根据其资产质量予以发放，消除不良贷款“长期积聚，定期释放”的非正常状态。

三、完善业务营销机制一是实现信贷业务精细化管理，明确违规与不规范操作之间的界线，完善查处分离制度，避免检查差异性和对检查问题的上纲上线；二是明确贷款责任划分，完善贷款责任交接制度，阐明尽职免责概念，解除客户经理后顾之忧。

对停岗人员出台合理的管理考核制度，严格考勤，关注态度，对完全损失的贷款及时研究解决措施，对屡教不改的客户经理坚决解除劳动合同，不能束之高阁，放任自流；三是加强客户关系管理。

信用社网点绝大部分在农村，面对的客户分散、户数多，很多客户的资料掌握在客户经理手中，形成了客户“认人不认信用社”的局面，不利于客户经理队伍的更新交流，因此要明确客户关系管理部门，除传统的客户关系维护方式外，可利用农信系统的客户资源优势为客户提供中介服务，打造不同区域客户之间的商业信息联系平台，稳定客户资源。

四、强化培训教育机制一是建立专门培训师资。

外部讲师与内部人员相结合，理念知识与实际操作相结合，实行师傅带徒弟的一对一帮扶制度，在最短的时间内打造一批理论联系实际、既懂业务又能演讲，能文能武客户经理队伍；二是创新培训方式。

在培训方式上把定期与不定期、集中与自学、电化教学、案例分析、场景模拟、拓展训练、外出考察、现场观摩、技术比赛、演讲交流、实习讨论等有机结合起来，真正达到培训效果；三是注重警示教育，通过检察院授课、监狱参观等方式提高客户经理的危机感和责任心。

五、健全检查监督机制坚持实行不定期地交叉检查和集中检查制度，每季至少组织一次交叉检查，落实有奖举报制度，严格贷款问责制度，通过提高检查频率，查找信贷风险点，督促客户经理加强自身修养，在从事信贷业务工作中廉洁奉公，严禁对客户“吃、拿、卡、要、报”，既有效防范信贷管理内控风险，又可促使信贷人员相互间查漏，强化责任意识、法制意识、风险意识和合规意识，切实维护单位良好的社会形象。

六、建立部门联动机制客户经理队伍建设工作是一个体系工程，是一个联社综合竞争力、实力和管理能力的体现，需上级管理部门坚定推动，联社高管进行整体统筹掌控，行社业务、监察、审计、财务、人事等各部门共同努力，才能真正实现质的转变。

所涉及各部门、各环节应建立一套行之有效的联动机制，各司其职，齐抓共管，注重大局，坚持流程管理和以人为本的工作理念，不断的摸索与实践，使自身职责与整体工作目标相匹配，在指导、监督工作措施上最终形成合力，才能解决客户经理管理难题，稳步提高信贷资产质量，实现农村信用社各项业务又好又快发展。

浅谈银行客户经理队伍建设思路2014-6-1915:

17:

20文章来源：

第一金融网作者：

李声万国…核心提示：

众所周知，随着金融同业竞争的进一步加剧，客户经理队伍建设显得尤为重要，是否拥有一支数量充足、结构合理、业务过硬的客户经理队伍，对一个银

行在同业竞争中的成败有着十分重要的作用。

在此，笔者结合自身银行的情况，在分析客户经理队伍现状的基金融众所周知，随着同业竞争的进一步加剧，客户经理队伍建设显得尤为重要，是银行否拥有一支数量充足、结构合理、业务过硬的客户经理队伍，对一个在同业竞争中的银行成败有着十分重要的作用。

在此，笔者结合自身的情况，在分析客户经理队伍现状的银行基础上，谈一谈目前客户经理队伍建设的一些思路。

一、目前客户经理队伍的现状1、客户经理队伍的整体素质偏低银行主要表现在普遍缺乏与业务发展相适应的高素质的客户经理人才。

年龄偏大，综合业务技能较低，营销创新能力不强，从某种程度上讲，局限于业务操作，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务，体现不了客户经理的主要职能。

2、客户经理管理机构设置不合理一方面机构客户经理的配置管理比较分散，客户经理的编制设定、任职资格确认和选拔、聘用没有相对统一的标准，分属不同的专业部门管理，多头管理的现状加大了内部协调的损耗，各个部门只推销自己的产品，很难形成营销合力，不利于提高客户服务和工作的银行效率。

另一方面一个客户要面对的多个业务部门，导致交易成本的提高及严重的信息不对称，无法真正实现最大限度地服务客户、提高市场竞争力。

3、客户经理考核激励机制有待完善。

客户经理营销任务制定的科学性有待加强，管理、沟通、协调机制尚未完善。

对客户经理贡献度的确定标准难以统一，不能真正将考核建立在指标量化、科学管理的基础之上，绩效分配的效果难以体现，不能有效调动客户经理的积极性。

对客户经理重使用、轻培训，重负面激励、轻正向激励，重指标下达、轻绩效辅导，这些都严重地影响了客户经理制度的实施和完善。

4、客户经理的培养教育机制不健全。

银行客户经理作为产品的营销人员，要能切实有效提供全方位一体化的金融服务，金融需要掌握基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容。

客户经理的成长和提高是一个工作经验不断积累、业务知识不断丰富、业务能力不断增强、理论水银行平不断提高的过程，需要商业提供一个全面的系统的有针对性的培训体制和学习环境。

5、优秀的客户经理不断被同业挖转

银行近年来外资和合资如雨后春笋，先后现身于大街小巷，行业的优秀人才，特别是具有良好机构客户资源的客户经理成为同业猎取的目标，没有形成稳定的客户经理队伍，很容易沦为同行的培训基地。

二、客户经理队伍建设思路的探讨1、加强客户经理制度建设客户经理是指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。

银行客户经理代表银行银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固与客户间的长期友好金融关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的。

能否满足客户的各种需求，为客户提供全面的服务，则主要是依靠客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。

2、客户经理必须具备的素质银行银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提金融供全方位的服务，这就要求必须要有良好的职业道德与综合能力。

在工作中始终树立客户第一的思想，把客户的事情当成自己的事来办，想客户之所想，急客户之所急。

（1）客户经理要有高度的责任感、良好的职业道德和较强的敬业精神。

具有较强的责银行任心和事业心，在兼顾银行利益的同时，满足客户的服务或要求。

严守与客户的秘密。

（2）、客户经理应具备较高的业务素质和政策水平。

熟悉和了解金融政策、法律知金融识、产品，通过在职岗位培训、轮岗培训、内部培训等方式，不断增强业务素质，以适应业务发展的需要。

（3）、客户经理要机智灵敏，善于分析和发现问题。

有一定的营销技能与分析、筹划能力。

（4）、客户经理热情、开朗，有较强的攻关和协调能力。

善于表达自己的观点和银行看法，与管理层和业务层保持良好的工作关系，团队协作精神强。

（5）、客户经理承受力强，具有较强地克服困难的勇气。

能够做到吃千辛万苦，走千家万户。

3、优化、充实机构客户经理队伍结构为了进一步提高机构客户经理队伍的综合素质，应将一批业务素质高、懂营销、具有一定的市场开拓、协调合作及分析研究能力的人员，充实到机构客户经理队伍中，逐步达到公司客户经理的标准。

提倡和鼓励员工积极参加各种从业资格认证考试，并逐步使已经获得这些资格的员工回归客户经理队伍，同时，将近年新招聘的大学生、优秀柜员经过人力资源部门考察选拔后，选择一部分充实到客户经理队伍中。

在激励考核中建立起人员进出的

淘汰机制。

能者上、平者让、庸者下，以保证客户经理队伍的最优化。

4、健全激励约束机制采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效和风险控制的客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励客户经理队伍。

5、完善绩效考核体系。

为全面评价客户经理工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩及利润为核心，从销售业绩、利润指标、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标，拉开客户经理绩效分配档次。

导读：

客户经理团队建设浅析，银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系，因此银行客户经理团队建设显的犹为重要，建立一支优秀的银行客户经理团队是一家银行核心竞争力的重要体现，现就银行客户经理团队建设浅谈一下自己的看法，一、加强客户经理制度建设，一个团队，银行客户经理指商业银行内直接接触并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客客户经理团队建设浅析众所周知，银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。

因此银行客户经理团队建设显的犹为重要，建立一支优秀的银行客户经理团队是一家银行核心竞争力的重要体现。

现就银行客户经理团队建设浅谈一下自己的看法，如下：

一、加强客户经理制度建设我们常说无规矩不成方圆，一个团队，没有相应的制度去约束，就像一盘散沙，毫无竞争力可言。

银行客户经理指商业银行内直接接触并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。

首先我们要明确客户经理具体做什么，怎么分工，将客户经理工作具体化，具细化。

明确职责定位，转变经营管理意识。

职责定位准确与否，是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理队伍建设的首要环节。

.基本上将客户经理主要工作大致分为三个步骤，一拓展市场；二服务客户；三获取收益。

将不同能力的客户经理分配到不同的岗位中，去服务客户，当然这三个部分不是独立形成的，因此要将这三个部建立有效的连接。

让客户知道在银行里面感受到一条龙的优质服务，而不是一次性的人情帮助。

二、强化培训机制，提高客户经埋素质

银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是银行对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提供全方位的金融服务，这就要求必须要有良好的职业道德与综合能力。

制定一些切合实际的客户经理中长期培训方案，提升客户经理以下几点能力：

1、要有高度的责任感、良好的职业道德与较强的敬业精神。

具有较强的责任心和事业心，在兼顾银行利益的同时，满足客户的服务或要求。

严守银行与客户的秘密。

2、应具务较的业务素质和政策水平（了解金融政策、法律知识、金融产品）。

3、要机智灵敏，善于分析和发现问题。

有一定的营销技能与分析、筹划能力。

4、热情、开朗，有较强的攻关和协调能力。

善于表达自己的关点和看法，与银行管理层和业务层保持良好的工作关系，团队协作精神强。

5、承受力强，具有较强的地克服困难的勇气。

三、建立科学合理的绩效考核机制采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效的风险控制的银行客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励银行客户经理队伍。

坚持以人为本。

健全以人为本的银行客户经理内在自主式管理模式，充分尊重客户经理个性要求和发展，更多地考虑员工的长远发展，即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图。

关心爱护客户经理，广泛组织开展喜闻乐见的群众活动，采用绩效考核与排名、优秀客户经理评比、物质奖励与精神奖励相结合等多种方式，充分调动客户经理的积极性，制造互学机会，促进客户经理整体素质和营销技能的提升。

完善绩效考核体系。

为全面评价银行客户经理的工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩为核心，从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标。

定性与定量考核相结合。

银行客户经理的考核应遵循“效率优先，兼顾公平”的原则，按定量和定性相结合、定量为主、定性为辅的方法进行。

除考核客户经理产品营销业绩等定量指标外，还要增设其对网点的服务支持、综合业务素质、业务能力、团队协作、风险控制及客户评价等内容，细化定性考核指标。

四、发挥成员之间的相互合作精神任何组织群体都需要一种凝聚力，一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

我行客户经理团队是一个由带新的一个团队，团队之间同样存在意见不一，想法不同的时候。

这时候就需要团员之间发挥够牺牲小我，成就大家的团队精神。

在对客户的营销与维护过程中，发挥团队成员之间的相互配合，相互协作的精神，为客户提供优质的金融服务。

同时团队成员对客

户的共同维护，可避免其中成员因工作调转，导致部分优质客户失去维护等事例发生。

第一条为适应庐江农村商业银行（以下简称“总行”，分支机构称“支行”）信贷业务发展的需要，建立一支高素质的信贷人员队伍，明确岗位职责，规范信贷服务行为，有效防范信贷风险，提高客户服务水平和质量，加大信贷营销力度，特制定本办法。

第二条本办法所称客户经理（主办信贷员）是指从事市场调查分析、客户评估评价、金融产品营销和客户管理等工作，直接为客户提供金融服务的专业技术岗位职务人员（以下简称“客户经理”）。

第三条客户经理应熟悉本行相关信贷政策、规章制度和各类金融产品，熟练掌握本行的各项业务流程；有较强的市场营销能力和客户营销工作经验，掌握客户评级、评价技术，能独立完成信贷调查工作。

客户经理在制度规定的范围内，负责发展客户，服务客户，营销金融产品，开展信贷业务调查，对目标客户进行风险评价定价，提出调查意见，对承办的信贷业务进行事后管理和贷款风险分类。

第四条客户经理实行委派制，由总行按内部考试、业绩考核等情况选聘、委派。

原则上每支行委派两名客户经理，分别负责企业客户和个人客户（农户小额信用贷款除外）的金融服务。

第五条总行每两年组织一次客户经理选聘委派工作。

符合下述条件的人员可报名登记参与客户经理选聘：

1、遵纪守法、廉洁奉公、办事公正、敢于坚持原则；2、中专及高中以上文化程度，从事农村金融工作两年以上；3、持有会计从业资格证书、电算化证书、银行业从业资格证书。

4、具备本办法第三条所要求的业务知识和工作能力。

第六条现任客户经理任职满两年的，根据其两年间工作业绩考核情况，由总行综合考评，考评合格的予以续聘，考评不合格的予以解聘，并在参加选聘并取得总行认证的人员中择优录用继任客户经理。

第七条客户经理同一岗位任职期限不超过两任，超过两任的需实行岗位轮换（不同支行间同一职务的轮换）、强制休假及任内审计，任内审计由人事部委托，稽核部实施，审计结果向总行报告，抄送风险管理部。

第八条客户经理岗位职责

（一）负责开发新客户；

（二）负责服务和管理好现有客户，向客户提供优质高效的金融服务；（三）负责组织存款，不断充实资金实力；

（四）负责受理客户贷款申请、贷前调查、贷后跟踪管理、按期收回贷款本息;（五）积极清收不良贷款，保全贷款诉讼时效；（六）负责对所分工的贷款进行贷款风险分类工作；（七）负责进行客户金融服务需求调查，收集存、贷款客户信息。

第九条客户经理经办信贷业务实行A、B角双人管理制，企业、个人客户经理互为A、B角，每笔业务的贷前调查、贷后跟踪等均实行双人交叉操作，由A角主办，B角协助，各类报告均需A、B角双签。

第十条客户经理实行星级管理。

设置四个星级，采用百分制考核。

第十一条星级管理要求

（一）星级客户经理每年评定一次。

支行负责统计每个客户经理各项任务完成实绩，总行稽核部负责进行真实性审计，风险管理部负责组织考核评星。

（二）对新上岗的客户经理半年内执行编外客户经理标准，半年后按实绩进行评定。

（三）客户经理弄虚作假，骗取星级和荣誉的，一经查实，除按照《安徽省农村信用社工作人员违规行为处理暂行办法》处理外，按查实的星级标准下调一个星级；情节严重的，待岗处理，只发基本生活费，两年之内不得担任客户经理。

（四）客户经理有自立据、担保不良贷款的，一律定为一星，并扣除其相应的考核工资和效益工资归还贷款，待贷款还清后，次年按实际考核情况评星。

（五）客户经理任职期间发放违规贷款，除按总行规定处理外，自发现之日起，取消客户经理任职资格。

第十三条客户经理星级考核指标及分值

（一）贷款月平均余额（15分）。

贷款月平均余额以上年实绩为依据，A、B角分别按70%和30%计算实际贷款月均余额，服务客户贷款月均余额800万元得满分，低于标准的按比例计算得分。

（二）服务户数（10分），以上年末所服务的贷款户实绩为依据，按下列标准考核：

1、服务自然人客户数50户以上，每少2户扣1分；2、服务企业客户数达20户以上，每少1户扣1分。

（三）新增不良贷款（20分）。

以上年末实绩为依据，按五级分类，不良贷款比例以1%为基准，不良贷款比例控制在1%以内的得满分，每高1个百分点扣5分，扣完为止。

（四）利息收入（30分），考核期内贷款月平均余额乘以执行利率为基准，全年利息收入任务应不低于100万元，按实绩比例得分。

（五）客户存款贡献度（10分）。

任务数依据支行任务分配数；按任务完成实绩比例得分，超任务数的按每超10个百分点加1分。

（六）五级分类及信贷资料管理（10分）根据《庐江农村商业银行贷款五级分类日常管理工作意见》庐农信联发[2008]155号文件精神，在各类检查中发现信贷档案未建立的1户扣1分；资料收集、更新不及时和客户信息资料不完整、不合法每笔扣1分；对类别偏离度超过7％或不良偏离度超过3％的每超1个百分点扣2分；标准分值扣完为止。

（七）信贷业务技能（5分）。

1、计息准确性。

检查计息差错登记簿，并抽查经办收息业务10笔，每笔计息差错扣0.5分；2、信贷业务录入速度，每名信贷人员录入业务5笔，每笔业务录入速度不超过3分钟，每超0.5分钟扣0.5分。

第十四条星级客户经理评定标准四星客户经理：

百分制考评得分在90分（含）以上；三星客户经理：

百分制考评得分在80分（含）以上90分（不含）以下；二星客户经理：

百分制考评得分在70分（含）以上80分（不含）以下；一星客户经理：

百分制考评得分在60分（含）以上7