剧院管理行业报告.docx

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剧院管理行业报告

剧院管理行业报告

1.专业剧场发展现状

截止至2014年底，全国共有专业剧场2143家。

1.1剧场分布情况

（1）从区域分布看，呈现东多西少的特征。

据统计截止2013年底，我国东部地区有专业剧场507家、中部地区有203家、西部地区163家，分别占全国专业剧场总数的58.1%、23.3%和18.6%。

东南沿海地区专业剧场数量远大于西部地区。

其中北京、江苏、浙江、上海、山东和广东六省市的专业剧场总数为324家，占全国专业剧场总数的37.1%。

（2）从城市布局看，城市中心区域专业剧场偏少。

从专业剧场的城市布局看，近10年来全国各地修建的大剧院70%以上都位于城市的新区或开发区，与专业剧场主要消费人群的聚居区距离较远，难以形成人气带动。

（3）从行政层级看，呈现上重下轻的结构。

全国4个直辖市和27个省会城市共有专业剧场307个，平均每个城市拥有9.9个专业剧场；全国306个地级城市共有专业剧场379个，平均每个地市拥有1.2个专业剧场；全国1927个县级城市的专业剧场总数为187个，平均每10个县级城市才拥有1个专业剧场，西部地区绝大部分县级城市没有专业剧场。

即便是县级专业剧场拥有比例最高的陕西省，也基本上是3个县城中才拥有1个专业剧场

（4）从剧场规模看，以大中型剧场为主。

调研发现，在全国专业剧场中，座位数在801至1200的剧场所占比例最高，有396家，占总数的45.4%；其次是1201-1600座的剧场112家，占总数的12.8%；800座以下的剧场295家，占剧场总量的33.8%；1601座以上的剧场70家，占剧场总数的8.0%。

国外发展经验表明，小型专业剧场作为低成本运营的市场终端，在激发市场活力、培育人们消费习惯、培养优秀人才与优质项目上有着大剧院不可替代的作用。

目前国内城市小型专业剧场的极缺，导致了整个产业链的不完整，很多民营演出团体或小型演出项目找不到合适的演出场地，创作的活力与热情受到制约。

（5）从建成年代看，本世纪以来建成的专业剧场最多。

调研显示，1960年以前建成的专业剧场150家，占总数的17.2%；1961-1980年建成的专业剧场110家，占12.6%；1981-2000年建成的专业剧场288家，占33%；2001年以后建成的专业剧场有325家，占37.2%。

这表明本世纪以来我国进入了专业剧场建设的快速发展期，有超过三分之一的专业剧场是2000年后新建成的。

2.专业剧场经营情况

2.1专业剧场收入情况

2014年我国专业剧场总收入142.88亿元，比2013年上升7.15%。

其中，演出收入70.60亿元，占49.41%，物业及配套设施等其他收入18.50亿元，占12.95%；政府补贴资金53.78亿元，占37.64%。

2013年和2014年剧场收入对比图

2014年剧场主要经营收入中，自营演出收入38.85亿元，比2013年下降14.09%，场租收入31.75亿元，比2013年上升11.01%。

自营演出场次和收入均呈下降趋势，主要原因有两个方面，一是民营演出团体租用剧场自主经营的现象增多带来剧场出租率上升；二是企业赞助和包场减少，剧场引进优质项目自主经营的风险增大，带来剧场自营比例的下降。

2014年剧场场租和自营演出收入对比图

2.1剧场演出情况

2014年专业剧场的演出场次为8.2万场，观众总人数5914万人次。

据统计全国2143家剧场中有约35%的剧场为其他用途或停止营业，在正常开展演出业务的剧场中，平均每个剧场年演出场次约58场，平均每场观众796人。

其中，各艺术类型演出场次所占比例如图所示：

2014年专业剧场演出类型场次图

（1）舞蹈类

2014年舞蹈类演出票房收入稳中有升。

2014年在专业剧场的舞蹈类演出总场次为0.57万场，平均票价为279元，上座率为68.30%，票房收入为8.69亿元。

2013年与2014年舞蹈演出市场对比

舞蹈类演出票房收入、上座率等均有明显上升，且平均票价也略有提高，这充分证明舞蹈演出市场正展现出积极、健康的发展态势。

与2013年及往年国内各现代舞团多以赴外演出来支撑国内演出的势态相比，2014年现代舞在国内的关注度得到明显提升，市场处于向上的趋势。

2014年国内现代舞市场通过舞蹈季、与外国团体合作舞台等形式吸引更多观众走进剧场，赴世界著名舞团荷兰NDT团苏州、上海、北京巡演、台湾云门舞集和美国沈伟舞蹈团内地演出均掀起了现代舞的观舞热潮，出现了抢购门票的现象，2014年7月的“北京舞蹈双周”则是国内现代舞团的一次集中亮相，也取得不俗反馈。

与北京、上海等一线城市相比，国内舞蹈市场发展不均衡，二三线城市市场培育有待加强。

（2）话剧类

2014年，全国话剧演出总场次为1.17万场，比2013年上升4.46%，平均票价285元，比2013年上升13.10%，票房收入19.14亿元，居剧场演出票房首位。

二三线城市话剧市场培育成果显现，民营剧团跻身主力。

京沪作为国内话剧生产最主要的集中地，近年来话剧市场稳步增长，以北京为例，2014年北京话剧类演出4519场，比2013年增加5%。

随着演出市场的发展，二三线城市话剧市场快速升温。

以成都为例，2014年成都一共上演话剧1549场，是2013年的8倍以上。

京沪优质戏剧的输出是二三线城市话剧市场的快速发展的原因之一，2014年北京演出团体到外阜演出话剧1828场，很多品牌剧目，特别是民营戏剧强化了“驻演+巡演”的模式，跻身话剧市场主力，全国专业剧场话剧演出60%来自于民营戏剧团体。

2014年戏剧展、戏剧节引入了不少质量上乘的外国戏剧作品。

首次在中国举办的戏剧奥林匹克也带来了美国、希腊、德国、韩国、日本、法国、英国、墨西哥等国家的高品质作品。

继2013年的经典老剧复排热潮后，2014年出现了热门网络小说、影视剧改编热潮。

例如改编自小说的话剧《盗墓笔记》、《鬼吹灯》和改编自影视剧的话剧《甄嬛传》、《小时代》等。

由于原作拥有大量的读者或观众，改编剧也因此备受关注，原作“粉丝”成为话剧的目标受众群，无论改编的话剧作品水平高低，票房基本都有保证。

“粉丝戏剧”商业模式的成功值得借鉴，但其缺乏艺术性思想性也为戏剧业界所诟病，同时也反映出当前话剧原创乏力，鲜有好作品。

相较于国外话剧的艺术创作和创新发展，原创力不足一直是国内话剧发展的瓶颈。

（3）音乐剧

2014年音乐剧市场持续活跃，经过多年的市场培育，拥有了稳定的观众群体，呈现出健康、良性、稳步发展势态；2014年中国音乐剧市场的经营机构多元化引进海外音乐剧，并推动本土化进程及发展原创音乐剧，市场重心目前主要集中在一线城市。

引进多元化与本土成熟化推动音乐剧市场持续升温。

伴随国内音乐剧市场的逐步发展，海外剧目的引进不再单纯地锁定百老汇或者伦敦西区音乐剧，而是扩宽视野，目标瞄向更多元化的选择，如非英语系经典音乐剧。

多年音乐剧引进以及市场培育也推动了音乐剧本土化进程。

一些具有实力的民营公司也投身到音乐剧本土化制作中。

（4）儿童剧

儿童剧演出在2014年呈现出井喷态势，演出场次1.85万场，比2013年上升50.41%，平均票价100元，比2013年上升25%，票房收入7.40亿元，比2013年上升80%以上。

儿童剧演出大幅上升主要有两方面原因，一是儿童剧演出因低成本低风险成为新成立或转型的演出机构试水项目。

很多演出机构为规避政策风险和市场风险选择从儿童剧入手做市场；二是80后群体成为儿童家长主体，文化消费意识较强，教育观念更加先进，儿童剧演出的需求增大。

儿童剧演出低成本低风险及市场利好，也导致了儿童剧质量良莠不齐，出现了很多粗制滥造的剧目，剧本构思、语言表达、肢体表演等,纯粹为了娱乐,缺乏艺术水准和创新理念。

（5）戏曲

戏曲演出市场城乡二元化结构特征显著，戏曲仍然是农村演出的最主要形式，2014年，城市戏曲市场平稳中略有上升，演出场次1.55万场，比2013年上升1.31%，票房收入9.47亿元，比2013年上升4.30%。

低票价策略拉高上座率。

2014年，戏曲类演出的平均票价为181元，低于话剧、舞蹈演出的平均票价，上座率为42.3%，比2013年略有提高。

2014年国家京剧院在自主经营的剧场梅兰芳大剧院的演出票价大幅下调，每场80元、50元的低价票占全部可售票比例的50%；持老年证、残疾人证的观众享受票价100元以上8.5折购票优惠；持有效学生证的学生观众享受三层演出票半价购票优惠；VIP票价调整为最高不超过880元。

在上海天蟾逸夫舞台，老年人可凭老人优待证或敬老服务专用的公交卡，京剧演出享受半价优惠。

低票价惠民策略带来了上座率的提高，以北京为例，京剧类演出的平均上座率从2013年的51%增长为2014年的70%

2.2剧场从业人员

全国专业剧场从业人员28340人，其中中层以上管理人员6369人。

剧场管理人员中拥有艺术专业、舞台技术专业或管理专业教育经历的总共只占管理人员总数的30%。

截止2014年底，经过中国演出行业协会培训考核的《演出经纪资格证》持证人员26938人，其中在剧场从业的仅1126人，占持证人数的4.18%。

2014年专业剧场人员情况图

2.3剧场运营成本高

在我国现有剧场中，70%以上被划为商业设施，其用地及房产划归商业用途，需要缴纳高额的水电费和土地税、房产税，剧场运营成本高，运营压力大。

目前中国演出市场仍处于培育阶段，需要剧场引入优质演出项目，但是由于高昂的演出费，接待费、宣传费等，依靠票房收回成本难度大，风险高。

为降低风险引入演出费低廉，又缺少票房的保证。

这就导致一些剧场不敢以自营方式承接演出。

800座剧场每天经营成本与收入比例示图

2.4部分剧场闲置

近几年，各地兴起建设大剧院的热潮。

从1998年到现在，全国新建和改建剧场260多个，国内剧院总数达到2000多家。

据有关机构统计，2010年至2013年间，全国已建成和将建成的大剧院有40家左右，平均每年有10家大剧院建成。

许多剧院的设施、设计都达到了世界一流水平。

虽然建设速度和规模都超过以往，但剧场利用率不足、运营效能低下的现象十分突出，一些中小城市剧场使用率不足50%，部分剧场甚至出现‘空巢’现象。

”

根据《2013年中国演出市场年度报告》，除北上广等一线城市外，全国其他地区专业剧场年均演出场次约为58场，其中年演出场次达到50场以上的剧场只占总数的35%，剧院产业规模有极大提升空间。

而且，很多演出经营主体采取的是物业管理或演艺地产经营的模式，应有的经营演出和生产功能的开发普遍不足。

全国只有北京、上海、广州等一线城市专业剧场全年平均演出场次达到100场以上，其他地区专业剧场年平均演出场次约为40场，其中年演出场次达到50场以上的专业剧场只占总数的35%。

一部分老剧场甚至出现闲置的现象。

2.5剧院管理模式

目前我国专业剧场的经营模式大体可分为以下四种模式：

（1）业主自行管理这种模式即业主是剧院的所有者，又是经营者和管理者，有时业主作为经营管理者自行组织演出节目，但多数情况下是与演出公司合作，以出租剧院的场租作为主要收入来源。

这种经营管理模式广泛存在于旧的剧院、剧场之中。

这种单位一般隶属于政府文化部门，列事业编制，有财政拨款支持，是历史体制的产物。

近年，由于文化体制改革的逐步深入，文化产业市场化的发展，这种模式面临着很大挑战。

加上这类剧院档次一般都比较低、设备老化、装修陈旧，演出场次不多，经营情况一般不太好。

有一些新建的剧院也是采取这种模式，如上海大剧院，由于剧院较新、建设档次较高，经营管理人员经营素质和技术管理水平较好，所在城市和地区的文化市场相对繁荣，经营情况不错。

（2）业主委托专业管理公司管理。

业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务，根据双方的协议，向业主支付固定的回报。

合作期间，业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出收入、场租收入和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源，支付完剧院租金后的节余为管理公司的管理收益。

当前，在我国文化市场尚不发达的情况下，或者说在演出市场尚未培育成熟的条件下，一个新建剧院在一定时间内很难达到经济平衡，一般在剧院刚开业的前一两年，政府会给一定的补贴，具体数量由双方以设定的演出场次为基础进行测算得出。

这种管理模式以北京保利剧院、北京天桥剧场和杭州大剧院为代表。

由于经营管理公司对文化市场了解较深、技术上比较专业、有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验，经营情况一般比较理想。

特别是保利剧院，由于独特的地理位置优势、剧院优良的品质和成功的商业运作，经营情况在北京首屈一指，每年演出场次近300场，向业主回报500万元～600万元之后，管理公司仍有相当的利润空间。

经营管理公司的产生方式有两种，一种是由业主考察选定，一种是由招标产生，两种方式各有利弊。

（3）业主和专业管理公司成立合资公司管理这种模式是一种合作管理的模式，也是原来隶属于政府部门的剧院、剧场进行改革的产物。

具体的做法是：

业主大多是拥有若干个演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立有限责任公司，由新成立的子公司（也是剧院经营管理公司）来承接剧院的管理任务。

这样双方都发挥各自特长，既能优势互补，又能分享管理收益；既解决了原单位管理人员的出路，又引进了先进的管理和经营方式，改善了剧院的经营，提高了收益。

（4）业主聘请专业公司作为顾问自行管理业主有意培养自己的管理班子，以便为当地的文化管理队伍的建设和文化事业的发展造就人才，在聘请专业公司作为顾问的基础上，成立自己的管理机构。

专业公司作为管理顾问，负责建立剧院的管理体系，负责对业主的员工进行培训，同时负责节目的组织等经营层面的工作；业主负责具体的物业和技术方面的管理。

业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，等合同到期，业主的管理队伍也培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。

这种模式以东莞玉兰大剧院为代表。

另外，还有一些业主只请专业公司进行管理人员的培训等单向业务，但也属这一类。

3.剧院管理行业发展潜力

（1）我国剧院总量仍不足。

虽然我国目前的剧院总量达到2143家，但与我国庞大的人口基数相比，专业剧场总量仍明显不足。

资料显示，2007年美国、德国、英国、法国、日本每百万人平均专业剧场数分别为1.8个、3.4个、4.0个、4.2个和4.4个，而我国2014年每百万人平均专业剧场数仅为1.57个。

（2）目前我国专业剧场管理运营模式呈现多元化发展态势，但整体管理运营水平不高，大多数专业剧场处于收支平衡或亏损状态。

文化部发布的《全国专业剧场发展情况调研报告》显示，国内80%以上的专业剧场没有形成完整的管理制度，大部分专业剧场缺乏专业的管理、运营团队。

2013年，全国专业剧场整体收入60亿元，仅有40%的专业剧场能够实现盈利。

（3）根据国际经验，人均GDP在1000美元以下，居民消费主要以物质消费为主；人均GDP在3000美元左右，进入物质消费和精神文化消费并重时期；人均GDP超过5000美元，居民的消费转向精神文化消费为主的时期。

而早在2008年，我国的人均GDP即已超过了3000美元，2013年达到6629美元。

随着物质生活水平的提高，人们对于文化生活需求日益旺盛，对于现场舞台艺术等高雅精神文化的享受日趋看重。

目前，当前人们这种潜在的演艺文化需求却并没有转化为文化实质消费。

据测算，2013年全国人均观看专业艺术演出仅0.024次，北京市人均观看0.12次，上海0.084次，浙江0.057次，中西部地区更少。

未来，随着演艺文化需求的培育，文化的消费具有增长潜力。

4.剧院院线

2002年中国电影业的经营者为维护和发展其经营利益，在我国一些主要城市和地域将一部分电影院组织起来，形成一个放映主体，以垄断一部分新版影片的公映，这便是最早出现的中国电影院线。

实践证明，电影院线模式发挥了作用，它使电影市场的消费稳步增长，同时也为电影市场的发展带来了新的驱动力。

演出市场也以此为借鉴开始了院线实践。

目前，代表性的专业剧院管理公司对剧院主要采取院线管理。

目前，国内的剧院院线按照合作方式不同，主要分为以下几种类型：

一是垂直型院线，即：

由剧院管理公司的演出平台统一制定演出方案，签约院线依照演出平台的安排完成文艺节目演出。

此类院线需要雄厚的资金保障和专业、规范化的管理体系，由大型文化类国企整合运营。

如成立于2003年10月隶属于保利集团的北京保利剧院院线，就是以剧院托管管理模式为主，由保利剧院管理公司经营。

二是多样化运作院线，此类院线通过竞标、委托和特许加盟等多种合作方式为成员剧院单位提供管理经验、产品制作与配送等服务。

如成立于2009年12月隶属于中国对外文化集团公司的中演演出院线，就是以剧院托管或者联合剧院为主，由中演演出院线发展有限责任公司运营。

中演院线有7个剧院是与保利剧院院线类似的垂直化管理，其余则为联盟式的水平化管理。

三是区域剧院联盟，即以区域为因素结盟，每个区域的功能、条件相当的剧院自愿联盟，联合应对演出方降低成本。

例如由辽宁大剧院发起的成立于2005年9月的北方剧院联盟，联盟成员有北京天桥剧院、北京世纪剧院、辽宁大剧院、营口辽河大剧院、吉林东方大剧院和黑龙江北方剧院组成。

北方剧院联盟是通过东三省区域和北京的跨区域联盟，充分利用地域优势搭建资源交流平台以降低成本提高收益的运营模式。

四是合作模式院线，即以“一对多”的方式对产业链进行整合，如成立于2009年8月的国家话剧院院线，就是国家话剧院与多家剧院合作的一对多机制，其成员包括海淀剧院、天桥剧院、东方先锋剧场、北演东图剧场等。

国家话剧院的演出到合作剧院巡演，只需要国家话剧院的核心主演前往，其他演出人员和演出布景、道具等由合作剧院自行解决，并在票房分配上予以体现。

这在很大程度上节约了成本，是传统巡演剧院模式的改造升级模式。

在院线的经营方式上,目前有两种方法,一种是引进型（或是购买型）,由院线统一从国内外购买演出项目,在院线内的各个剧场进行巡演。

院线所属的剧场越多,演出团队的价位就越低;这类演出项目一般不进行驻场演出;并且,这种引进型的节目,因为是完全的商业化运作,其演出团体的价位自然压的越低越好,其艺术质量和水准也必然受到影响。

另一种方法是制作型,由院线针对自身剧场的特点,自己制作一台晚会进行演出。

院线可拿这台晚会在一个剧场演出一段时间后,再轮换到另一个剧场（仅调整个别节目即可）;其院线一年只需制作一两台演出项目就可满足需要;这种制作型的节目,多数是进行的驻场演出,娱乐性较强。

据了解,目前制作型的演出院线都是以民营企业为主。

演出院线产业链构成

4.1保利院线

保利剧院院线成立于2003年10月，由北京保利剧院院线管理有限公司经营管理。

“保利院线”以演出加创意制作平台、院线管理运行平台、剧院工程建设咨询平台三大部分为核心，建立了自己的发展模式，完成了产业链布局，用“精品剧目＋全国院线巡演”的方式推出作品，取得了明显成效，对各地的剧院也形成了一套统一且各具特色的管理形式。

北京保利剧院管理有限公司下设39个子公司、3个分公司，经营管理着保利演出有限公司、保利广告有限公司、保利剧院建设工程咨询公司、东莞保利演艺团有限公司以及国内42家剧院。

这42家剧院中，有两家是保利自己的，其余是与当地政府洽谈然后交给公司管理，所有场地都是租用。

目前保利剧院院线的签约剧院布局主要集中在东南及沿海城市，原因在于这些大中型城市的演出能得到较好的市场反馈。

保利剧院院线的管理业务已进入全国的15个省市自治区，是国内唯一形成产业链布局的剧院院线管理公司，也是行业内率先通过ISO9001质量管理体系认证的企业。

北京保利剧院院线的管理模式目前在国内是行业内仅有的垂直集权化的管理，剧院管理公司运营的演出管理平台对保利签约的42家剧院实现统一的操作管理，保利剧院管理公司制定了首部国内《剧院管理规范》和《行业标准》其子公司保利剧院工程建设咨询公司为30余家剧院提供剧院工程建设咨询服务，是国内最大、最专业的剧院建设咨询团队。

保利剧院院线的业务结构主要是通过签约院线，对院线成员实施标准化、

模式化的复制管理；在数量多、区域广的基础上，保利剧院院线可以实现以量取

胜的价格优势，通过“团购”的价格，进一步分担演出成本、扩大利润空间；并

通过自上而下的行政式的管理方式，实现剧目的全国巡演，保证各成员剧院的演

出质量和演出场次。

（1）签约院线，实行标准化管理：

北京保利剧院管理有限公司在签约院线时，对成员剧院的条件有一定的选择性条件，一般会考虑当地具备一定的观众基础或有一定的政府扶持力度的剧院。

这样选择的原因是剧院的运营和日常维持需要有持续的资金支持，只有在一定的资金保障下，演出产业链才可以正常的运行。

签约剧院后，保利剧院管理公司依据内部的管理规范，对成员剧院的日常运营进行专业化的规范。

这种程序化、制度化的安排，细致的涵盖剧院日常的所有工作，大到演出直播小到迎宾保洁，都做到有章可循。

剧院的工作人员要求照章办事，不得违反保利剧院院线管理的有关规定。

（2）统一采购剧目，分担演出成本：

每年保利剧院院线的演出平台会提前完成下一年的演出剧目采购任务，在各地保利院线剧院的演出节目单中，大约70%是保利剧院院线安排的剧目，这是地方剧院必须按照节目档期安排的节目；另外30%左右是当地政府或剧院具有自主性选择权的节目，一般是当地高水平的艺术院团的演出，由当地剧院向保利剧院院线演出平台推荐这些优秀的剧目演出，最终由保利剧院院线演出平台制定最终的全年演出档期，成员剧院依据各自的全年剧院节目单安排演出。

（3）全国巡演，保证签约院线演出场次：

保利剧院院线采用全国成员剧院巡回演出的方式，院线从演出场地、宣传、赞助、售票、结账方式、观众组织、演出团队接待、演出团队交通等多个方面进行统筹安排，保证签约院线的剧院有基本的演出场次安排；除此以外，各成员院线还可以根据自己的空余档期时间自行安排演出。

保利剧院院线选择精品剧目统一安排在所有院线剧院演出的方式，一方面可以保证演出场次的档期需求，另一方面也大幅降低了演出成本。

2013年保利剧院院线全国巡演超过500余场，节约成本5500余万元，以直观的数据体现了剧院巡演的规模化优势。

保利院线全国巡演不仅完成了签约剧院业主——当地政府的场次指标和演出利润指标，也使各大演出剧团与签约剧院的合作日趋紧密，更加巩固了保利剧院院线可持续发展的根基。

（4）以核心剧院带动同区域剧院：

北京保利剧院、上海东方艺术中心、北京中山公园音乐堂、东莞玉兰大剧院、深圳保利大剧院，这是保利院线最早管理的5家剧院，也是保利根据区域有意打造的核心剧院，是院线平台的支点，这几个剧院分别是北方、华东和珠三角地区的核心平台，以它们为起步向外拓展，对同区域的其他剧院起到带动作用。

核心剧院的市场比较大，有一定的辐射作用；核心剧院组织的一些演出，可以在同区域小巡演，形成区域间的联动；保利组织全国巡演时，核心剧院可以作为重要支撑，演出场次多一点，对同区域新培育的剧院就会有照顾和扶植作用，即以大带小，以强带弱。

在演出剧目方面，保利院线除了引进国内外精品剧目外，保利也出品原创剧目。

也出品原创剧目，比如音乐剧《三毛流浪记》、音乐剧《钢的琴》等。

保利也在国内开创了流行音乐的剧院版演出模式，邀请姜育恒、张宇、张震岳、齐秦等歌星进剧院演出。

2015年上半年，保利剧院管理院线共完成演出2,924場，完成年度计划场次的60%。

2014