汽车维修中心绩效管理研究.docx
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汽车维修中心绩效管理研究
本科毕业论文
汽车维修中心绩效管理研究
ResearchonPerformanceManagementof
AutoRepairCent
学院名称：
机械工程学院
专业班级：
汽车服务工程专升本12-3班
学生姓名：
张鹏
学生学号：
0138
指导教师姓名：
翟雁
指导教师职称：
讲师
2014年5月
毕业设计（论文）原创性声明和利用授权说明
原创性声明
本人郑重许诺：
所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的功效。
尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包括其他人或组织已经发表或发布过的研究功效，也不包括我为取得安阳工学院及其它教育机构的学位或学历而利用过的材料。
对本研究提供过帮忙和做出过奉献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。
作者签名：
日 期：
指导教师签名：
日 期：
利用授权说明
本人完全了解安阳工学院关于搜集、保留、利用毕业设计（论文）的规定，即：
依照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保留毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校能够采用影印、缩印、数字化或其它复制手腕保留论文；在不以获利为目的前提下，学校能够发布论文的部份或全数内容。
作者签名：
日 期：
汽车维修中心绩效管理研究
摘要：
改革开放以后，随着汽车入口关税的下降、国内汽车制造业的进展，国内经济持续进展、人均收入不断提高。
中国汽车市场消费结构发生了重大的转变，随之而来的是汽车维修企业的竞争环境发生了庞大的转变，消费者对汽车维修、保养、装饰需求多元化，这对增强和改善汽车维修企业管理、充分调动汽车修理人员的踊跃性、利用一切资源以保证汽车维修企业的生存和进展提出了更高的要求。
企业的竞争归根究竟是人材的竞争。
面对转变万千的市场环境，企业如何吸收外部优秀人材，激活现有人材，是取得竞争胜利的最重要的因素,论文以人力资源管理和企业管理实践为起点，作者通过搜集内部资料、行业信息，采用问卷调查、访谈、实习日记、工作观察的方式对安阳市部份汽车维修企业绩效管理现状进行了全面了解，重点找出企业人力资源管理和绩效管理存在的问题，进行分析诊断，探索成立适应维修企业实际情形的绩效管理体系。
在绩效管理体系设计中以汽车维修中心进展战略为核心，将企业的战略目标分解到各个部门，直至每一个员工，通过明确的、可测量的关键绩效指标和完整的绩效管理循环构造新的企业绩效管理体系。
关键词：
维修中心；人力资源；绩效管理
ResearchonPerformanceManagementof
AutoRepairCenter
Abstract：
Afterthereformandopeningup,withthedeclineincarimporttariffs,thedevelopmentofthedomesticautoindustry,thedomesticeconomycontinuestodevelop,thepercapitaincomecontinuestoincrease.ConsumptionstructureofChina'sautomarkethasundergonemajorchanges,followedbyadramaticchangeinthecompetitiveautomotiverepairbusinessenvironment,theconsumerautomotiverepair,maintenance,decorativediversifieddemand,whichistostrengthenandimprovethecarrepairbusinessmanagement,andfullymobilizetheenthusiasmofautorepairpersonnel,theuseofallavailableresourcestoensurethatthecarrepairbusinesssurvivalanddevelopmentputforwardhigherrequirements.
Competitivenessofenterprisesinthefinalanalysisisthetalentcompetition.Thefaceofever-changingmarketenvironment,companieshowtoabsorbextents,activateexistingtalentisthemostimportantfactorforcompetitivevictory,thesis,humanresourcesmanagementandbusinessmanagementpracticesasastartingpoint,theauthorsbycollectinginternaldata,industryinformation,usingthequestionnairemethodinterviews,internshiplogs,observingtheworkofanythingpartofvehiclemaintenancemanagementstatusofacomprehensiveunderstandingofbusinessperformance,focusingonhumanresourcemanagementandidentifyperformanceproblemsinthemanagement,conductanalysisanddiagnosis,exploretheestablishmentmaintenancecompaniestoadapttotheactualsituationoftheperformancemanagementsystem.Intheperformancemanagementsystemdesignedtoautorepaircenterasthecoredevelopmentstrategy,thecompany’sstrategicgoalsdowntoeachdepartment,untileachemployee,throughclear,measurablekeyperformanceindicatorsandperformancemanagementcyclecompletenewcorporate
structureperformancemanagementsystem.
Keywords：
repaircenter;humanresources;performancemanagement
引言
中国改革开放以来，随着市场化的进程加速，科学技术的进步和经济全世界化的增强，面对国际市场竞争日趋激烈的中国企业。
要在激烈的竞争中生存、进展壮大起来，就必需取得和维持竞争优势，而人力资源管理在创造和维持企业竞争优势方面愈来愈发挥这重要的作用。
在新经济时期，中国要成为创新型国家，人材的培育和管理是转变经济增加方式的重要方面，人作为知识载体，是企业进展的关键因素之一，因此，如何依照科学进展观对人力资源进行管理，是中国企业必需要解决的问题。
绩效管理在人力资源管理中占据着核心的地位，起着重要的作用。
一个现代企业，若是要不断进展，就必需有明确的战略目标，要实现战略目标，人力资源是关键。
人力资源管理是不是与企业维持一致，在专门大程度上取决于企业是不是与其相匹配的绩效管理体系。
科学绩效管理体系不仅是链接企业战略和人力资源管理的桥梁，也是企业提高效益的关键所在。
现代的企业家已经意识到绩效管理体系的重要性，纷纷从国外发达的优秀企业引进了绩效管理的理念。
但是，在实践进程中这些绩效管理方式并无达到预期的效果。
究其原因，主要有三点：
其一，管理者将绩效管理体系和绩效考核体系混为一谈。
重视绩效考核，而轻忽其他方面。
实际上绩效管理体系是包括一个更多内容的系统工程，绩效考核体系只是其中的一部份算了；其二，很多管理者盲目的仿照照搬其他优秀企业绩效管理体系运用于本企业，而轻忽了绩效管理的战略一致性，即绩效管理体系应该与公司自身特有的战略目标维持一致，一味仿照使得绩效管理无法有效支撑公司战略的实现；其三，不考虑自身企业的所处环境、人文与社会背景，盲目照搬，离开实际。
形式上开展了绩效管理，实际上没有起到作用，反而增加了管理本钱，严峻影响影响企业的进展。
第一章绩效管理的理论基础
绩效及绩效管理的概念
在中国目前的企业中谈到绩效管理，常常指人力资源管理，即人力资源部门对员工进行绩效考核和奖惩处法，实际上员工绩效管理只是整个绩效管理的一部份，完整的绩效管理工作远远不止于此，员工绩效，绩效管理还包括整个组织、部门、流程、团队、项目等多方面的内容。
Bates和Holton指出，“绩效是多维建构，测量因素不同，其结果也会不同”。
因此，要想测量和管理绩效，必需对其界定，弄清其确切的内涵。
一般能够从组织、集体、个体三个层面上给绩效下概念，层面不同，绩效所包括的内容、影响因素及其测量方式也不同。
就整个层面来讲，人们给绩效所下概念，尚未达到共识。
目前主要有两种观点：
一种观点以为绩效是结果；另一种观点以为绩效是行为。
Bernadin等以为，“绩效应该概念为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为紧密”。
Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。
不难看出“绩效是结果的”观点以为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
表示绩效结果的相关概念有：
职责（Accountabilities），关键结果领域（Keyresultareas），结果（Result），责任、任务及事务（Duties，TaskandActivties），目的（Objectives），目标（GoalorTargets），生产量（outputs），关键成功因素（CriticalSuccessFactor）等。
不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作要求，在设计绩效目标时应注意区分。
此刻，人们对绩效是对工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍同意了绩效的行为观点，即“绩效行为”。
这并非是说绩效的行为概念中不能包容目标，Murphy给绩效下的概念是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。
Campbell指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受到系统因素的影响”。
他在1993年给绩效下的定义是，绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察到的。
就概念而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即奉献水平）来定品级（测量）。
绩效是组织雇人来做并需做好的情形。
绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。
Borman&Motowidto则提出了绩效的二维模型，以为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。
上述以为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
第一，许多工作结果并非必然是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响；第二，员工没有平等地完成工作的机缘，而且在工作中的表现不必然都与工作任务有关；第三，过度关注结果会致使轻忽重要的进程和人际因素，不适本地强调可能会在工作要求上误导员工。
咱们以为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为普遍的绩效概念，即包括行为和结果两方面，行为是达到绩效结果的条件之一。
这一观点在Brumbrach给绩效下的概念中取得专门好的表现，即“绩效指行为和结果。
行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施”。
（行为）不单单是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，而且能与结果分开进行判断。
这一概念告知咱们，当个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为）也要考虑产出（结果）；绩效应该包括做什么和如何做两个方面。
绩效管理（PerformanceManagement，PM）是通过员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及进展与公司业务之间的关系，从而增进员工充分发挥自身潜能的管理概念。
也能够理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手腕。
还能够理解为依据员工和他们的直接主管之间达到协议，以此来实施一个双向式互动的沟通进程。
该协议对员工的工作职责、工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题都做出了明确的要求和规定。
绩效管理体系的成立、进展与实施是达到以上目标的决定性因素。
绩效管理的意义
若是要进行绩效管理而且有效的实施，至少应考虑以下几个方面：
1.绩效评价的不足和绩效管理的有效性
自20世纪80年代以来，绩效全世界化的步伐愈来愈快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取的竞争优势，必需不断提高其整体效能和绩效。
Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都会有许多不足的地方，这一点已取得普遍的认可。
绩效评价的明显缺点在于：
对绩效的判断一般是主观的、凭印象的和武断的；不同的管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工的绩效没有取得及时的认可而产生挫折感，或为按照自己好久以前的不足做出的判断而恼火。
实践证明，提高绩效的有效用途是进行绩效管理。
因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义，整合的管理方式。
通过绩效管理，能够帮忙企业实现其绩效的持续进展；增进形成一个更以绩效为导向的企业文化；鼓励员工，使他们工作更投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，开发员工与管理者之间的建设性、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机缘。
2.绩效管理能够增进质量管理
组织绩效能够表现为数量和质量两个方面。
最近几年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。
KathleenGuin指出，“实际上，绩效管理进程能够增强全面质量管理（TQM）。
因为，绩效管理能够给管理者提供‘管理’TQM的技术和工具，使管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组成部份。
能够说，一个设计科学的绩效管理进程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
3.组织机构调整和转变后，需要采用新的管理绩效办法
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反映，其表现形式各类各样，如：
减少管理层次（De-layering）、减少规模（Downsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Team-working）、高绩效工作系统（HighPerformanceWorksystems）、战略性业务组织（StrategicBusinessUnits）、授权（Empowering），等等。
组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：
给员工更多的自主权，以便更快地知足客户的需求；给员工更多的参与管理的机缘，增进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必需通过成立绩效管理系统，才能得以实现。
第二章汽车维修中心组织机构及主要职责
每一个企业都是由各个组织机构组成的，而每一个组织机构都是由工作人员组成的，而每一个员工都有自己的职责。
汽车维修中心组织机构及主要职责
组织机构如下图所示：
图汽车维修中心组织机构
这些机构的职责以下论述：
1.维修车间的职责：
（1）严格遵守公司的各项规章制度和国家法令、法规，尽力提高技术水平和生产效率，提高工作责任心和工作热情。
（2）按维修中心要求统一着装，维持服装的整齐、干净。
（3）对于维修质量、维修工序、维修进度要进行自我监督、自我提高。
保质保量地完成所下达的维修任务。
（4）严格依照维修规范进行操作，做好劳动保护，杜绝火情、火线、维修事故等的发生。
（5）管理好本职位、本职位维修车辆的车内物品，以防丢失。
（6）珍惜所利用的仪器、仪表、设备、工具节约消耗材料的利用。
（7）未经允许，不得利用工作时刻擅自维修无维修合同或内修单的车辆。
（8）再也不所承修的车内停留或进行与工作无关的活动。
（9）负责维持车间的内部卫生。
2.配件部主要职责
（1）负责配件的入库（采购入库、定单入库、其它入库），入库备件的查验、审核和有关记录工作。
（2）负责配件出库（销售出库、维修领料、其它出库）的记录工作。
（3）成立供货商信息，随时掌握配件商的市场贮存量。
（4）成立大客户有关信息，掌握客户的需求及有关需求。
3.业务接待室的主要职责。
（1）负责做好接待工作，树立汽修中心良好形象，为各界朋友提供优质服务。
（2）做好客户跟踪服。
（3）同意客户投诉。
（4）负责前途日常行政事务，做好各部门协调工作。
（5）负责会议管理。
通过对该汽车维修中心进行人力资源分析，到2013年12月13日为止，分析情形见下表：
表汽车维修中心人力资源分析表
人数
占总人数的百分比
技术工人
29
%
管理人员
6
15%
业务人员
5
%
在这40人中，其中技术工人负责汽车维修及保养，管理人员负责财务、仓库管理，业务人员负责办公室及前台接待工作。
在对技术工人的组成结构进行分析：
表汽车维修中心工人组成结构分析表
人数
占总技术工人的百分比
高级等级工人
5
%
中等等级工人
18
62%
学徒工
6
%
从技术品级来看，高级技术工人偏少，大多是技术水平的技术工人。
从年龄组成来对员工进行分析：
表汽车维修中心员工年龄分析表
人数
占总人数的百分比
40岁以上
4
10%
31岁至40岁
14
35%
30岁以下
22
55%
从上表来看，汽车维修中心是一个青年人占多数的单位，百分之五十以上的员工年龄在30岁以下，具有较强的可塑性和个人提高空间。
现行绩效管理制度存在问题
通过调查发觉，该汽车维修中心尚未形成战略性人力资源管理观，将公司人力资源管理与公司进展紧密结合起来计划。
公司人力资源管理功能的完善和进展还做的不够。
人力资源管理完全没有起到为公司高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
人力资源部门力量较弱，公司管理层对人力资源部门熟悉不统一，而且部份管理职能与其它部门重叠。
公司普遍以为，人力资源管理作用不大。
只要弄好质量管理就好了，人力资源管理人事劳资部门的职责，与其他生产和销售部门无关。
由于新业务的扩展，出现了部门职责不清，有些职能重叠或职能盲区现象；公司对未来的需求没有一个统筹具体的计划，在公司进行改制进程中，虽然对各个职位也进行了分析，可是那时的分析比较粗糙。
对工作职责描述不明确，由此带来管理上困难比较多。
在公司的管理层级上，大多数人仍是持传统的观念，都想在行政管理上有所作为，踊跃争取行政管理工作职位，而不肯意到专业技术工作职位工作。
没有真正形成科学用人的内部选拔机制。
在技术高速更新的时期，公司培训工作没有跟上时期步伐，对员工的培训没有做到公司于个人一路成长，在薪酬管理上，部门与部门之间，不同类别、不同职位之间薪酬设计不合理，最重要的是绩效管理的结果没有完全部此刻薪酬分派上。
2.2.1现有绩效管理环节中存在问题
完整的绩效管理循环由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效评估结果的运用等环节，汽车维修中心现行的考核制度缺乏系统的绩效管理思想，只偏重员工进行绩效评估，乃至用绩效考评代替绩效管理，忽略了绩效管理系统中其它环节。
与工作绩效有关的前后的其它工作环节衔接不好。
考核前缺乏缜密的绩效计划，考核后面谈流于随意。
孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。
在考核之前，主管人员需要与员工沟通，一路确认工作目标和应达到的绩效标准。
在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，一路制定此后的工作改良方案。
将考核定位于一种肯定利益分派的依据和工具，这确实对员工带来必然的鼓励，但必将使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上压力。
这是对考核形象得一种扭曲。
2.2.2现有绩效管理制度考查对象存在问题
考查对象偏重技术工人，轻其他管理、业务人员。
重技术工人的考核，主要原因是管理中短时刻行为引发的，仅看到维修质量的重要，轻忽客户开发、、客户服务、客户维持等需要坚持行为的重要。
2.2.3现有绩效管理制度中绩效考评指标存在问题
考核方式不完善、不健全。
例如，在年关考核时，不论何种工作性质的员工都只利用一张内容相同的、简单的文字表述形成的德、能、勤、绩考核表进行考核，考核标准不明确，打分人虚于应付，使年关考核流于形式。
在考核标准中有过量难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能误差较大。
维修中心经营指标，部门绩效指标，员工个人绩效之间没有形成层层分解。
在评价指标的设置上缺乏针对性，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准。
考核指标的设定国于抽象，大多是语言描述，考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
这些都使考核者打分存在必然的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议大，很难令员工信服。
考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全数的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。
考核内容大多千篇一概，不同类型人员考核内容不同不大，针对性不强，这在专门大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
2.2.4汽车维修中心对团队绩效重视不够
该汽车维修中心是从单一的汽车维修中心型企业转变成现代汽车维修和服务型企业，公司下面有各职能部门，在汽车维修进程中，一些工作不是靠个人能够完好的，必需有团队，必需有团队间合作。
但在公司中由于缺乏合作，彼此推卸责任，造成了企业的损失，减弱了企业的整体效益。
乃至有的团队还通过捐躯其他团队的利益来成绩自己，造成企业内部没必要要的恶性竞争。
如此的团队绩效目标偏离了公司的整体目标。
2.2.5汽车维修中心的绩效管理流程模糊
该汽车维修中心是老企业，在人事管理上许多流程是固定没有转变的，在推行绩效管理进程中，在成立绩效管理体系时，过去的一些管理流程已不能知足需要。
但汽车维修中心仍是依照原来的人事管理办法进行，仍没有一套的绩效管理
体系化的流程加以规范，工作多以个人经验为标准，随意性专门大，而且的负责人没有明确，流程的负责人没有明确，流程结果没有人负责，部门之间推诿严峻。
现有绩效管理制度中存在的其他问题
维修
升级会员 