从海底捞的经营分析中国餐饮业的连锁经营.docx
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从海底捞的经营分析中国餐饮业的连锁经营
从海底捞的经营分析中国餐饮业的连锁经营
河南城建学院市场营销专业121410119陈波
摘要：
本文以海底捞的经管模式分析餐饮业连锁经营的市场前景，比对洋快餐
在全球的规模化，分析中国本土餐饮业连锁经营存在的差异性和制约性。
根据中国饮食文化的差异探索中式快餐连锁经营的方向。
关键词：
海底捞洋快餐中式快餐连锁经营
1引言
近年来，我国餐饮业发展迅速，餐饮品种丰富，店铺数量迅速增加，各种类型的饭店、酒店层出不穷，行业竞争日趋激烈。
与此同时，洋快餐登陆对我国餐饮业也提出了严峻挑战。
随着洋快餐的大举进军，一种新的餐饮经营模式—连锁经营逐步受到广大从业者的关注。
连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低经营成本，扩大市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益。
1.1中餐连锁经营的发展
目前，连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分，在2009年中国餐饮百强企业中，就有89家采用连锁经营方式，营业额占百名企业营业额的92.7%。
在各地餐饮市场上，扮演举足轻重角色的基本上都是连锁餐饮企业。
我国连锁餐饮行业一直保持着高速的发展，特别是近十年来涌现出一批优秀的连锁餐饮企业，有目前连锁餐饮排名第一的内蒙古小肥羊，拥有百年老字号的全聚德，深受大众喜爱具有相当人气的味千拉面以及完美融合各地美食于一店的湘鄂情。
这些快餐连锁企业不但为广大美食爱好者提供了优质的餐饮服务，更在企业自身的发展壮大过程中推动着整个行业的前进。
1.2中西餐连锁经营的发展比较
目前国内优秀的餐饮企业已经开始提炼经营技术、申报餐饮专利、积淀品牌价值、整合上下游资源。
融资扩张成了国内餐饮业的加速发展的主流模式，小肥羊就是其中代表案例，至08年3月，小肥羊在中国内地、香港、澳门及北美等地拥有350多间餐厅，业务年增速达35%，年销售收入超50亿元人民币。
在TheNielsenCompany对中国六大城市市调中，小肥羊知名度接近100%，部分地区“第一提及率”超过50%。
小肥羊9年来陆续获得并蝉联“中国500最具价值品牌”、“中国行业标志性品牌”等50余项荣誉。
小肥羊遍布世界的连锁网络、产品的标准化和连锁经营战略，为中餐行业的经营和扩张树立了标杆。
据了解，继味千拉面、小肥羊后，谭鱼头、小南国、真功夫等连锁餐饮企业日前正在酝酿上市。
07年中国餐饮业的突出特点是资本活跃，百年老字号全聚德的成功上市，另外还有超过40家的企业正在积极争取上市，预计未来3年经济回暖后，将有更多的餐饮企业上市。
西式快餐在中国本土的发展，以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国扩张最为迅速，发展速度最为明显。
到2010六月为止，中国肯德基达到3000家连锁店，麦当劳超过1200家，比2009年分别增加800家和300家左右，年均开店达到300家和100家，年营业规模分别超过200亿元和90亿元，单店年均营业额在800万元以上，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。
在国外，中餐企业大多表现为规模小、环境不佳、服务不到位，中餐特色不明显。
在国内，中餐企业面临着外国品牌餐饮企业的挤压。
全国前10强仅占餐饮业总营业额的4.78%，销售收入一般不超过数亿元。
与以肯德基、必胜客为代表的外国餐饮巨头形成巨大反差，单单肯德基在中国就超过3000家连锁店。
竞争也必将进一步激化。
1.3目前中餐连锁经营的主要障碍
我国餐饮业的连锁经营，是受外国连锁企业的刺激下产生的，并没有一个自身发展的过程，所以一切都是直接复制过来的，但是由于中国文化与中餐习惯的影响，与洋式经营连锁理念有着许多的不同，虽然洋快餐在进入中国后，面临的被中国化而引发了一些问题，比如，一包薯条到底应该有多少根，同样的价格为什么在不同的店面，买到的就是不同数量的商品？
而中餐饮业得连锁就引发了更多问题与思考，比如品牌观念，企业文化形象定义不清；抓住企业的根基人群市场还是开发新人群市场；由于中国地域辽阔，菜系相差大，各地口味不同，企业在异地发展时是保持原样还是被同化；连锁经营必然涉及融资方式，餐饮业的融资，是加盟经营的融资，还是如其他企业一样的上市经营？
中餐企业连锁经营规模经济效益不明显。
降低经营成本，实现规模经济效益，这是企业连锁经营的主要目的之一。
然而，目前中餐连锁经营的经济效益并不明显。
首先，中餐连锁经营在以降低原料进料成本从而降低经营成本方面的作用十分有限。
中式餐饮业（不论是正餐还是快餐）都是以提供服务为主的行业。
销售额中原料成本占的比例较低，而且主要原料为农副产品，即便是多店统一进料降价的空间也十分有限。
更何况中餐经营品种十分丰富，所需农副产品种类多样，除专营烤鸭的连锁企业（如全聚德烤鸭店）可以投资建立自己鸭子生产基地、专营涮羊肉的连锁企业（如东来顺涮羊肉）可以在内蒙古草原投资建立自己的羊肉生产基地、专营鱼类食品的连锁餐饮企业（如京城的潭鱼头）可自己投资建立鱼塘发展养鱼业或与养鱼者签订长期供货合同外，大多数的中餐饮企业并不能像麦当劳那样，背后有一个标准化原料的庞大的供应商体系，从而使餐饮食品制作的原料成本降低至最低程度。
其次，中餐（包括正餐与快餐）的一店一厨房制（既不能像西式快餐那样集中生产半成品，然后向各个特许经营店进行配送，由此获得半成品大批量生产的规模经济效益），也是其连锁经营规模经济效益不明显的一个重要原因。
有报道说，一个名为“超群”的中式快餐连锁店火遍菲律宾，其在菲共有205家连锁店，目前在当地已发展成为与麦当劳、肯德基齐名的最成功的快餐连锁企业之一，其成功的原因之一就是将面条、饺子、包子甚至是粥、红烧肉等都做成半成品，放在冰箱里冷冻，然后在各连锁店间进行配送，连锁店只要一加热就可以出售人。
从而使中餐制作在一定程度上实现了“工厂化”生产，摆脱了一店一厨房的制作方式。
不过我想，此中餐制作方法，或许在菲律宾（中餐与麦当劳、肯德基一样同属国外餐饮业）能够成功，而对于有着深厚的中餐饮食文化的中国人来说，只要有人经营现煮、现蒸、现炒、现炸的新鲜食品，就不会有多少人去选择冷冻后重新加热的食品，尽管可能通过特定的技术手段，能够使食品在味道上与新鲜食品很接近。
第三，餐饮业的人工成本与经营场所的租金是企业成本的主要部分。
而这些成本并不能随着开店数量的增多而大大降低，或者说是相对不变的。
再加上随着连锁店的增加，企业经营管理的难度还将增加。
所以，即便是中餐企业实现连锁经营，其所增加的收益也并不主要是来自规模经营。
中餐的产品制作难以实现标准化，从而使连锁经营失去意义。
通过连锁经营在各连锁店提供相同的产品与服务，以达到共享品牌资源，这是连锁经营的另一个主要目的。
像麦当劳、肯德基、必胜客等西式快餐连锁店，都是以同一品牌的对外宣传和所有连锁店提供完全相同的产品与服务，而充分实现其品牌资源价值的。
但是，中餐制作，具有工艺较为复杂、品种繁多，从原材料到最终的产品都很难实现标准化等的特点。
所以，即使中餐企业实行连锁经营，各连锁店不能提供种类与味道完全相同的饭菜，这就使得连锁经营变得有其名无其实，顾客也不会慕名而来。
直营连锁店相对来说还好控制，如果是加盟店不但饭菜质量难以做到店店相同，就连价格也难以一致。
反过来，中式快餐（如经营面条、饺子、包子、馅饼、馄钝等）由于制作工艺相对简单，技术含量低，即使是一店一厨房也比较容易实现产品的标准化。
也正因为如此，一些加盟店一旦占住脚，便不再愿意为使用连锁店的品牌而支付费用。
近年来，一些快餐加盟店纷纷与原企业脱钩，重新打出自己牌号的情况十分普遍。
因为经营者发现，对于经营利润较低、产品质量容易保证的牛肉拉面、水饺、包子等中式快餐，品牌对于经营状况的影响并不明显。
相反，只要经营的店址选得好，快餐质量稳定，价格合理，就餐环境卫生，服务周到，生意就一定火红。
饮食文化的地区差异阻碍了一些名牌、老字号企业的跨地区的连锁经营。
有着百年历史北京著名的全聚德烤鸭店，在南方（广州、汕头、深圳、成都、南京、杭州）的六家连锁店，在近三年来相继关闭停业，从一个侧面说明我国南北方饮食文化的地区差异，形成了南北方居民不同的饮食习惯与口味差别，从而在一定程度上影响了一些具有明显地方风味特色的餐饮业的跨地区连锁经营。
2海底捞的成功经营与中餐连锁经营原则
2.1海底捞的经营哲学
海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务有口皆碑，而在店员温言软语和诚挚笑容的背后，是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。
“用兵之道，攻心为上”，海底捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近50家门店的营业额就达到9.6亿元人民币。
细致服务赢得回报
有人说海底捞的服务简直是变态的，因为它周到得吓人。
海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。
排队等餐通常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为服务员时不时会送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。
等上了饭桌，还有惊喜等着你：
菜可以点半份;饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾，服务员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来……就连上洗手间都会有专人服务，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你“天气干燥，可以擦点儿润手霜”。
五花八门、细致入微的免费服务项目让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的超值服务。
几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。
情感投资换来忠诚
“服务的关键还在于人。
距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细微却关键，他们是企业的名片和代言人。
”海底捞的当家人张勇说，要实现顾客的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客服务。
在管理上，海底捞始终倡导“双手改变命运”的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
因此，海底捞在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了很多心思。
据海底捞方面介绍，达到一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放“父母补贴”，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步和荣耀;所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有电话、电脑和空调等设施，如果员工是夫妻，还会安排单独房间。
只要勤快肯干，海底捞的每个服务员都有成为店长甚至地区经理的机会，当上门店经理后可享受每年1.2万元的子女教育补助。
在平均流动率28.6%的中国餐饮行业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。
服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。
海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。
2.2海底捞的发展规划
第一部分：
生产基地、配送基地机械设备及店内设备、设施用品
一、目标：
加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线
1、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现，多种类进料自动化包装实现每分钟60袋以上的包装速度
2、加工生产基地各种装卸实现机械化：
仓储管理水平接近或达到麦当劳水平3、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、择料
4、店内设备、设施：
豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：
后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度（为今后把店开到港、澳、台及国外做准备）达成途径和办法：
考察国内外食品机械制造厂家，选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路
步骤：
共分两步完成
第一步：
用三年时间完成如下目标
1、生产基地装卸机械化
2、红味底料实现自动化灌装；白味底料实现多种类进料自动化包装。
3、店内饮料制作机械化、自动化。
第二步：
用五年时间完成如下目标
1、选料、择料自动化流水线作业。
2、店内后堂作业机械化（洗碗机、切菜机、洗菜机）
二、设施用具器皿 目标：
装饰装修环保化，用具器皿生态化。
1、装饰装修环保化（略），由工程部控制。
2、用具器皿生态化
1、尽可能选用天然材料制作桌椅。
2、锅选用环保安全的陶瓷制品。
3、各种消耗性用品，尽可能选用纯天然的材质：
如棉、木、竹、亚麻制品。
途径办法：
通过竞标，寻求供应商。
步骤共分两步：
1、三年时间实现消耗性用品的更新。
2、用五年时间完成桌椅锅等设备的换代。
第二部分：
企业品牌形象（略）
一、品牌目标：
五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品牌。
用五年时间形成如下理念：
1、企业核心理念：
体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越。
2、企业价值观：
用双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越。
3、企业服务理念：
“顾客至上”“三心服务（贴心、温馨、舒心）。
4、捶炼企业口号：
面向全体员工，“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。
面向管理人员，“同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。
二、公司形象塑造
目标：
在规定区域形成家喻户晓，知名度高，认同感强的品牌目标形象识别系统。
1、视觉识别系统。
a.、建立以汉字“海底捞”第一字“海”字拼音的标识性识别特征；“hai”（又巧借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意，“嗨唉”，意为向所有是顾客或暂时还未成为顾客的朋友问候，让小孩也能识别）。
b、统一的分店设计风格，统一的装修风格。
C、统一的标识统一制作的用具器皿。
目前公司各店用具器皿已落后于新兴的餐饮市场。
应着手用五年时间进行更新换代，根据菜品种类特点和装修风格、台面设计风格形成和谐的、设计别致新颖、能增强菜的外观美感的统一器皿，并将原来尚未统一标识的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并统一。
2、服务行为识别系统。
a、通过层层培训建立“海底捞”招牌式的标志性接待动作，即：
右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状。
（张董事长早年接待客人的动作）
b、体现海底捞人体贴入微，无处不在，无时不有的周到贴心的服务和温馨自然的人文式关心。
3、听觉识别系统。
有区分度、有特点、易传唱、激昂向上的店歌（已有）。
4、宣传识别系统
a、加强海底捞现有内刊的管理，提高办刊质量。
b、建立海底捞餐饮网站，增加网管人员，丰富网站内容，做到随时刷新。
第三部分：
新菜品开发
目标：
用五年时间在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：
一是健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）。
二是绿色食品系列：
（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品）。
三是营养食品系列：
（既能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品）。
具体办法途径：
1、缩减菜品规模数量以加强控制的有效性，（在现有100个左右的菜品基础上调整为60个）每月进行菜品更新。
削减原则：
一是点击率低，二是附加值不高。
2、培育菜品生产基地，（分两步完成，前期选择指定农户或合作公司指导其生产，监控其生产过程，后期自建基地生产）
3、建立菜品无污染、无公害证书制度，五年之内做到绝大部分菜品都能出示证书。
4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，结构含量。
5、提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科学建议。
6、每年推出1—2款有影响有效率的火锅品种；每季度推出5—10款新菜品。
第四部分：
技术人才的建设培养。
目标：
建立高效率、快反应的技术监督执行体系，培养一批爱公司、懂技术、负责任、能吃苦耐劳的技术人员团队。
1、形成横向到边，纵向到底的技术执行监督队伍。
2、建立完善的技术人员考核体系。
a、三月一次对片区技术负责人进行一次系统的培训学习。
具体内容：
相关法律法规；新技术、新菜品培训；技术标准执行考核；组织考察餐饮市场并进行讨论式学习。
b、每月对片区负责人进行一次考核。
（标准及考核办法略）主要考核对分店技术标准执行情况的检查；是否及时有效处理各店反映的技术问题；能否配合片区经理推广新菜品新技术；能否有效培养后堂技术人员；能否及时了解反馈餐饮信息动态。
C、监控片区技术人员工作动态，要求片区技术负责人必须把每10天的工作总结和计划报技术部。
第五部分：
推介和营销工作。
目标：
实现营销工作扎扎实实、有声有色；营销工作效益显著，每年成功推出一个新品种，每季度推出5—10款新菜品。
1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。
A、各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员，提高营销人员的文化素质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食健康知识。
B、建立针对大客户和贵宾的服务营销人员制度。
2、改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。
3、建立新菜品展示推介区（柜）。
4、开展网上定餐，送餐上门业务。
5、建立菜品及底料质量顾客安全告知拦。
将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布，每季度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。
6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。
A有宣传海报。
B有制作方法介绍。
C有营养成分分析。
D有培训营销员计划。
E有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。
7、完成底料及若干配料上市销售的目标任务。
分三步走：
一步依托分店的优势和影响力在店内设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。
8、在奥运会前，北京各店开展24小时服务，抢占奥运商机。
第六部分：
标准化操作和食品安全。
目标：
用五年时间达成技术流程操作手段标准化，达成菜品安全无污染，底料、料包生产达到国标或地标、行标及企业标准，每批产品100%检验合格。
一、产品菜品安全。
1、菜品均经过无农药残存检验合格。
2、底料、料包均按各类生产标准生产。
3、每批产品（底料、料包）均有权威部门检验合格报告书。
4、各店建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。
二、标准化工程。
1、制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》。
2、制作技术标准化操作示范光盘。
3、后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。
2.3中餐连锁经营基本原则
1、标准化
首先，体现在作业的标准化。
即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。
其次，这种标准化还体现在企业整体形象的包装设计，如各店所使用的招牌、装璜均应一致，甚至外观、标准字体、用色；标价牌、员工服装、办公用品、广告宣传、商品价格、品质等均应保持统一。
这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。
另一方面，在总部货源不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。
同时，诸如设备器材、人才等也可互补，灵活运用，减少不必要的损失。
在连锁店内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证“谁都会做”、“谁都能做”。
只有在连锁制下，才有可能组建“实验商场”，即无差异的培训基地。
任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。
也正是连锁的这简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁店总体的形象，并充分享受利益均沾的好处。
2、专业化
现在的社会已走向专业化分工的体系，而且越分越细，这是提高生产力的需要，也是社会经济发展的必然趋势。
连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。
体系中每个人的职责均有专业分工，仿佛一条很长的流水线，每人只守一个位置，连锁店的产品开发有其专门的部门，由市场调查部门所获得的资料为依据，再进行试验，而产品在推出之前，还有专业人员制作POP及广告促销，至于分店销售人员负责的商品陈列、销售方式等，只要遵循操作指南即可。
如此分工，连锁店效率的配合将是极具竞争力的。
专业化隐藏了这样一个陷阱：
员工对自己不负责的东西一窍不通，很多国内连锁经营企业引入外国人才失败的原因就在这里。
根据我们国家实际的复杂情况，国内企业需要的是全面人才，而外国人才更多的是些专才，因此他们在国外把连锁企业经营的有声有色。
一旦被我们引进就如同离了水的鱼儿，鲜活不起来了。
但专业化也有它的优点，即可以在一定程度上消灭未来潜在的竞争对手。
连锁经营实际上培养的是流水线上的工人，他们只了解自己负责的那一部分工作，除了企业最核心的高管，一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。
这样企业自我保护体系就形成了。
3、简单化
连锁店由于体系庞大，不论在财务、货源控制还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，省去不必要的过程和手续，简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍、以最少投入获得最大产出的经济目的。
而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。
比如：
如果能将整个连锁店的作业流程制作一个简明扼要的操作手册，就能使所有的员工依照手册规定各司其职。
只要手册制作科学，任何人均能在短时间内驾轻就熟。
对一家商店而言，制作一个手册亦可称为技术软件，一个告诉员工“干什么”、“为什么干”、“如何干”、“获取最好”的方式与其产出效果相比都是极经济的。
连锁分店的管理依照手册的指导，可以迅速走上正轨。
即便是作业指导书，其实也是一种流程。
现在我们国内大部分连锁点是三化（标准化、专业化、独特化），而没有简单化。
因此操作程序的执行力不强，资料太复杂，加大了培训的成本和难度。
我们应该把操作手册做成傻瓜型。
4、独特化
现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们：
企业内部和外部环境是复杂的和不断变化的，企业要适应环境条件和形势的变化，最大限度有针对性地满足消费需求，就不能完全照搬一个业务模式，而不管这种模式在其它地方有多么成功。
特别是连锁经营意味着要在不同的地区开设众多的店铺，在不同的环境下，面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为，就应该根据不同的环境，实施独特化策略。
零售业经营结构趋同是其低水平过度竞争的重要原因之一。
面对此种情况，当连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店而遇到强大的竞争压力时，应以营销创新为主导，在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过独特化经营创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势，改变零售业打折降价的促销与竞争手法，控制商品经营相对成本的上升。
连锁企业还可以在服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比区别感，并由此诱发其特殊性的需求，满足其特殊性的需求，从而给商家带来新的销售机遇和利益。
3中餐连锁经营发展的构想
3.1建立中心厨房
企业搞连锁经营必须抓住统一经营这一实质性的问题，结合餐饮业生产经营的特点，积极扩张，形成一定规模，是连锁的前提。
建立中心厨房，实行统一配送，通过多种途径提高餐饮业的科技水平和管理水平，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定规模基础上产出规模效益。
建立中心厨房是统一加工的必要保证中式餐饮业连锁的难题之一就是菜肴无法统一加工，造成同一品种食品品质不一致。
中餐食品大多具有热敏性，且大多适合热食，这决定了其不可能像其他工业产品和工业化生产的罐头等食品那样集中生产、分散供应。
目前行业内大多是现场进行初加工，客人点菜后现
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