第2章人员招聘如何有效落实.docx
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第2章人员招聘如何有效落实
第二章人员招聘如何有效落实
广州市柏明顿管理顾问有限公司
导读
作为人力资源管理者，您是否常常感叹人员招聘无法有效落实？
您是否在招聘渠道、招聘手段、筛选甄别等方面下了很多功夫却不能保证招聘的实际效果？
来自一线的人力资源管理顾问师将从岗位设计、核心岗位招聘、招聘面试的心理契约、直线经理如何把关员工入门关等热点和难点切入，通过具体生动的案例剖析,提供您可“拿来即用"的解决方案！
第一节如何做到岗位设计合理
专家论道（插图）
“生于培训,死于招聘”，众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途.如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。
人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作,降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性才能吸收到数量足够的、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。
【案例】
解决招聘难题，从岗位设计开始
好友刘小姐在某中型出口贸易公司任人力资源部经理，近来深受招聘问题的困扰，特来找我给她支招.
她所在的Ａ公司二年前开业，以前一直专门从事工艺糖果的出口业务，有一定的客户资源。
今年业务势头比较好,同时有很多客户向公司询问礼品方面的订单.公司于是决定开展礼品出口业务。
需要补充大量的设计师。
然而从今年的三月份至今，计划招聘的6个设计师名额只有1人到岗，而且只是勉强合格.结果造成了开发部所有的工作都严重滞后，间接影响销售部的业务开拓;开发部的经理把人力不足当成了挡箭牌，而她就成了众矢之敌。
在仔细阅读了刘小姐提供的公司资料并询问了相关的工作信息后（附后,见图一、表一、表二），我将设计师的岗位职责按照对创意性的要求分为：
设计师岗位职责（示例）
一、招聘岗位设计的常见弊端
不难发现，A公司的岗位设置出了一点问题。
设计师与技术人员相同更多的是依靠个人的能力。
一个富有创意的设计师为公司创造的价值远远要超过十个中规中矩的设计师。
而在A公司的岗位设置中设计师是要求全能型的，从概念开发到资料管理全部要做。
如此岗位设置将导致如下弊端：
1。
任职资格要求过高,选择范围较小
-—没有结合行业的供给情况,合理进行岗位分工，制定合适的任职资格。
虽然礼品设计与工艺糖果设计有共通之处，但是毕竟在整体的概念和体现形式上还是有所不同。
知识经验
有平面设计及美工专业知识，有2年以上平面设计工作经验，有进出口公司工作经验者优先
技能技巧
熟悉糖果和礼品产品概念开发；熟练设计软件的操作，有独立创意,具手绘能力
从A公司的任职资格描述中可以看出A公司已经认识到了这点不同，但是并未对此进行认真分析,只是想当然的要求求职者兼具糖果产品和礼品产品开发的经验，而且同时兼具进出口公司的工作经验；却并未考虑到这样的人是否能够从社会上找到，社会上有无足够的人才资源提供。
坦率的说，如果以此标准进行简历筛选和面试甄选，能够符合标准的候选人确实是少之又少。
同时，我们也需要思考这种任职资格设置是否合理呢?
设计师要求的创意性，对能力素质的要求远远高于对经验的要求;而A公司却极度强调经验，认为能力是无法表现的，只有靠经验才能进行判断，走入了一个误区。
实际上,每人公司的产品设计风格可能因公司品牌需要、客户要求有所差异，即使是在其它公司极端成功的首席设计师到新的公司来,如果不能吸收领悟新公司的风格特点，也不可能胜任。
2.缺乏科学的工作分析,没有根据求职者的需求合理设计岗位
-—对高端的设计人才而言，他们对概念的开发比较感兴趣，认为是对自己的挑战；但却不屑于做没有创意性的设计资料修改、资料管理等工匠性工作。
——对一般的设计人员而言,他们对普通的资料修改、创意性要求较低的简单设计比较熟练；他们有强烈的学习意愿，但却没有把握驾驭概念开发、概念实现等工作.
故而，我们所招聘的职位，能力高的人员不愿意申请,而能力稍有欠缺的人又不敢申请，从而又缩小了招聘的范围。
3.没有科学的岗位分工，造成企业成本的浪费
退一步而讲,如果企业能够如其所愿找到合适的人员。
由于岗位的任职资格，这些人员要求也是不菲的。
这样就会出现两种情况:
—-企业不能承受这些人员要求的薪酬待遇，放弃之；
——企业付高薪请这些人员加入，但他们的工作时间却有一大部分用在了低薪人员就可以完成的事务性、工匠性的工作中这都是对企业成本的严重浪费。
4。
岗位规范性文件缺乏，新员工较难进入工作角色
A公司对岗位规范的基础建设比较落后。
新员工入职后没有系统的工作指导和参考资料，工作所需要的资源都需要靠自己去收集，什么样的工作结果符合企业要求也不清楚,只能边摸索边走。
走对了当然皆大欢喜，走错了可能就引起企业对该员工不满（不适岗、辞退）或者员工对企业的失望（管理混乱、没前途，辞职）。
如此,使得一批好容易获得试用机会的人员与企业遗憾分手，企业如何能够找到适用人才呢？
根据动态适应原理，人力资源的供给与需求是要通过不断的调整才达要相互适应的。
所谓的供给与需求包括两个方面的内容:
一是数量方面的关系,即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应;二是质量方面的关系，即供给的人力资源的质量和需求的人力资源质量是否相适应.只有在量和质两个方面都达到了适应,人力资源的供求关系才能达到均衡。
二、避免岗位设计失误的解决方案（范例）
问题的原因找到了，怎么解决呢？
人力资源顾问师并未为刘小姐设计出非常具体的解决方案，只是做出如下原则性的建议：
1。
分解原有岗位设计,形成晋升通道
将原有的设计师岗位分为首席设计师、设计师、助理设计师。
这样，也形成了设计师的晋升通道，有利于设计人员的内部培养和开发。
2。
根据不同岗位要求，招聘不同素质和技能的人员
设置糖果首席设计师一名，礼品首席设计师一名，分别负责糖果和礼品的概念开发。
设计师3名，助理设计师2名。
具体的工作分工如下:
（1）要求首席设计师除了日常的设计工作外，还要负责部门SOP文件的制作，以及部门资料库的建设，以做好知识积累，降低新员工的工作难度.
（2）当然最重要的是同设计部经理共同合作，做好岗位职责、任职资格的设计工作，并形成规范的岗位说明书。
“生于培训，死于招聘”，众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。
如果只是就招聘而研究招聘,无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。
人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作，降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性才能吸收到数量足够的、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。
附件
图一：
某子公司组织架构及岗位设置（部分）
职责模块
职责细则
产品开发
收集产品样板，并根据市场部、销售部提供的市场信息，撰写市场分析报告；
确定新产品的立项；
负责立项后产品的方案编写及验收标准的制定；
负责新产品加工工艺的编写
产品设计
负责新产品的外包装设计；
负责旧产品的包装资料设计和更改；
负责产品的海报、Catalogue、广告宣传资料等平面设计
负责产品拍摄、刻录
样板制作
糖果样板的外包装制作
礼品样板的外包装制作
样板室管理
样板室样板检查、更新
样板室环境维护
资料管理
设计资料管理、更新
包装资料管理、更新
表一开发部部门职能
岗位信息
任职资格
岗位名称
设计师
性别
不限
所属部门
开发部
年龄
24—35岁
薪资等级
学历
大专或相关专业经验
岗位编号
专业
产品开发相关专业
直属上级
开发主管
知识经验
有平面设计及美工专业知识,有2年以上平面设计工作经验，有进出口公司工作经验者优先
直接下属
无
技能技巧
熟悉糖果产品概念、礼品产品概念开发；熟练设计软件的操作，有独立创意，具手绘能力
职责概述
负责公司的糖果、礼品概念开发工作、展会资料设计，产品包装、宣传资料设计，资料管理
表二设计师的岗位说明书
本节提问
●作为人力资源管理者，您认为合理的岗位设计对员工招聘哪些方面的帮助和改善？
●合理的岗位设计应避免哪些常见错误？
●基础性的岗位规范文件能降低员工离职率吗？
第二节核心岗位招聘：
知、好、乐
专家论道
《论语·雍也》:
“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。
"这对企业招聘,尤其是核心岗位的招聘有很大的实践指导意义。
它强调的是，为某一岗位选人，光选有专业知识和技能的人，不如选既有职业技能又爱好所从事工作的人;选爱岗敬业的专业人士,又不如选爱岗敬业又能从工作中得到快乐的人。
因此，在企业招聘时,要全面了解应聘者的知、好、乐。
知即知识经验、技能潜能、职业素养；好,即兴趣特点、个性偏好、职业态度；乐即气质人格、性格情绪、心理倾向.企业招聘时应该考虑企业的实际需求和应聘者的特点有针对性地进行，以达到招聘目的。
【案例】
知、好、乐:
核心岗位招聘三重门
随着电广传媒行业的迅猛发展，某省电视台的经营效益越来越好，员工收入越来越高，但是人力资源部的寻聘专干小曾却仍然为员工招聘的问题所困扰,尽管行业核心人才的招聘很不还容易，并且招聘来的员工通常也不很好用，也大都不能长久留下来。
在去年的校园招聘中，电视台共招聘了15名记者和10名编辑，但是没有太长时间,他们就走了一大半，尽管他们在工作上是胜任的，但是很多人都表示他们之前一直认为在电视台做记者或编辑是个令人羡慕的职业,可进来后才发现工作需要加班、出差，而工作的枯燥、辛苦让他们很不能适应，因此对其已没有兴趣，所以最终决定还是要离开。
为此，在今年的招聘中，小曾就不仅注意应聘者是否符合任职要求，而且还看重他们对本行业工作是否真的有兴趣，并最终确定了录用人选,但是，最终结果是辛辛苦苦招来的人仍不能很好的为电视台创造价值,并且仍旧是很多人不能留下来。
【案例分析】
实际上，企业在进行人员招聘和甄选中，有时不仅仅考虑的是应聘人员的任职资格和胜任素质，仅仅关注他们的知识、经验、潜能及职业素养等智能和技能方面的状况,而是要考虑应聘人员方方面面的条件和情况，诸如其对该工作的兴趣特点、个性偏好、职业态度以及气质人格、性格特点、情绪状况、心理倾向等，在综合评价的基础上进行选拔和录用。
发生在十五世纪的欧洲的一个故事就较好的诠释了这种要求.有一天，一位学者经过一个烈日炎炎大工地，看到许多人汗流浃背在搬砖.学者好奇,想知道究竟，于是决定问一问干活的人。
学者向遇到的前三个人提问。
第一个人绷着脸,没好气地回答：
没看见吗？
我在服苦役搬砖头。
第二个人态度平缓，将手里的砖码好，说：
哦,我在搬砖砌墙.第三个人的神情让学者吃了一惊,只见他面色祥和，步伐轻盈，回答时更显骄傲之气：
看！
我正在建造一座教堂。
三个人干的是同样搬砖砌墙的活，可是状态却大有不同，对此，《论语·雍也》也曾有好的概括：
“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。
”它强调的是，为某一岗位选人，光选有专业知识和技能的人，不如选既有职业技能又爱好所从事工作的人；选爱岗敬业的专业人士，又不如选爱岗敬业又能从工作中得到快乐的人。
因此,在企业招聘时,就应该考虑企业的实际需求和应聘者的特点针对性的进行,以达到招聘目的。
一、企业核心岗位招聘之道
三种类型的人同样存在于企业中,第一种类型的人仅仅是具备胜任岗位的能力素质，第二种类型的人则是不仅具有胜任能力素质，而且具有对工作的浓厚兴趣，而第三种人这是不仅具有好的能力素质和兴趣,而且具有良好、快乐的个性和心态。
1.进行岗位分类，区分核心岗位
而对于某省电视台而言,实际上不同岗位的性质也是有所不同的,根据各部门、岗位与企业直接效益创造的关联程度,其通常可以分为三类，见下表,因而在人员任职要求上也应是不一样的。
表某省电视台岗位分类
一线岗位
新闻节目中心、综艺节目中心、都市频道、生活频道、室内剧工作室、拓展部、广告部岗位
二线岗位
总编室、技术中心、覆盖办岗位
三线岗位
人力资源部、财务部、党委办、台办岗位
2。
规定不同类别岗位的进入门槛
一线部门在以知识性、创造性为主导的电视台，是其获取市场和行业竞争力的核心部门，因此在人员招聘上，不仅需要应聘者具有好的能力素质和兴趣，而且具有良好、快乐的个性和心态，才能保证企业的长远发展；二线部门作为电视台的制作、营销部门的进行经营支持的部门，通常在人员要求上相对一线部门较低，因此人员招聘只需其达到岗位任职资格且具有对工作的浓厚兴趣即可；而电视台的三线部门和其他很多行业的企业一样,是企业其他各部门提供管理保障的服务部门,为此，其在招聘时，在任职者的兴趣和个性方面的要求通常并不重要,主要关注的就是他们的任职资格.
图不同岗位的人员甄选要求
因此，对于企业而言,在核心岗位方面，为了更好地选用企业核心岗位合适的人才并且能够使其较长久的留下来而不是频繁流动，一般而言,企业在进行人员招聘时标准就不应当是仅仅为知识考试或经验考量，而是应当对其职业兴趣和爱好进行全面、科学的衡量，形成企业招聘甄选的三重门。
二、如何了解应聘者的知、好、乐
在这里,对于兴趣特点、个性偏好、职业态度通常可以通过霍兰德职业兴趣量表等来进行测量.而对于个性特征和性格心态则是可以通过卡式16PF、爱德华个性偏好量表（ＥＰＰＳ）、斯特里劳气质调查表、威廉斯创造力倾向测量表、明尼苏达多相个性测验表（ＭＭＰＩ）等来进行评价和测量。
1.六种人格类型与职业偏好
约翰•霍兰德（JohnHolland）是美国约翰•霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。
他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。
认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关,兴趣是人们活动的巨大动力,凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。
Holland认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。
（1）社会型：
（S）
共同特征：
喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。
关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。
寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。
典型职业:
喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友,从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。
如:
教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。
（2）企业型:
（E）
共同特征:
追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。
喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。
为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。
典型职业：
喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作,并具备相应的能力。
如项目经理、销售人员,营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。
（3）常规型：
（C）
共同特点：
尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理,习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务.喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。
典型职业：
喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。
如：
秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。
（4）实际型：
（R）
共同特点:
愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。
偏好于具体任务,不善言辞，做事保守，较为谦虚。
缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。
典型职业：
喜欢使用工具、机器,需要基本操作技能的工作.对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。
如：
技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。
（5）调研型:
（I）
共同特点：
思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手.喜欢独立的和富有创造性的工作。
知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。
考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。
典型职业：
喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能,并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力.如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。
（6）艺术型：
（A）
共同特点：
有创造力,乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性,实现自身的价值。
做事理想化，追求完美，不重实际。
具有一定的艺术才能和个性.善于表达、怀旧、心态较为复杂。
典型职业:
喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。
不善于事务性工作.如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。
2.爱德华个性偏好量表（ＥＰＰＳ）
ＥＰＰＳ量表由美国心理学家爱德华（Ａ.Ｌ。
ＥＤＷＡＲＤＳ）于1953年编制。
该量表是以美国心理学家默瑞（Ｈ.Ａ。
ＭＵＲＲＡＹ）在1938年提出的人类１５种需求为理论基础编制的。
全量表包括225个题目（其中有15个重复题目，用以检查反映的一致性，每包括两个第一人称的陈述句，要求受测者按自己的个性偏好从中圈选一句话。
ＥＰＰＳ的主要功能是经由个人对题目的选择而鉴别其在15种心理需求上的倾向,从而了解个人的人格特质。
这15种需求是：
成就（ach）、顺从（def）、秩序（ord）、表现（exh）、自主（out）、亲和（aff）、省察（int）、求助（suc）、支配（dom）、谦逊（aba）、慈善（nur）、变异（chg）、坚毅（end）、性爱（het）、攻击（agg）。
全量表的题目平均分配测量这１５种需求，成为１５个分量表，施测后每人得到１５个分数。
根据个人所得的１５个分数绘制的剖析图,即可对个人的心理倾向有个概括的了解。
本节提问
●如何规避企业核心岗位人员频繁流动?
●作为人力资源管理者，您经常使用人才测评量表吗？
第三节基于心理契约的面试策略
专家论道（插图）
传统招聘面试只把面试者作为面试的主体，但事实上招聘面试的过程中有三个主体，即招聘企业、面试者和应聘者。
心理契约（PC）是指企业和员工双方在环境不确定性、信息不完全性和有限理性三方面限制的情况下，就相互关系中自己必须为对方付出什么,同时对方又必须为自己付出什么的一种主观信念.因此，笔者认为,企业招聘面试的概念应该是企业和应聘者通过面试者和面试的内容及过程的相关信息建立心理契约的过程，内容包括企业要求应聘者的责任和应聘者要求企业的责任，可以简称为PC—面试。
在知识经济和全球经济的大背景下，企业间的竞争越来越激烈，竞争的成败越来越依赖于企业人力资源的储备、开发与管理。
招聘面试是企业获取人力资源的关键环节,影响到员工的组织承诺，企业人力资源的整体素质、结构、整体价值的发挥，及其长远价值的增长，最终影响到企业的业绩和竞争力。
因此，如何以战略的思想为导向,从根本上改变传统招聘面试的理念与方式，再造招聘面试的概念、内容与实践，实现企业人力资源质与量的平衡、储备与使用的平衡，成为当前人力资源管理的一个重要课题.
一、传统的招聘面试存在的问题
传统招聘面试被定义为面试者了解、评价应聘者的过程，认为面试的主体就是面试者，客体就是应聘者,内容就是岗位职责与规范。
这一概念强调面试过程中面试者考察应聘者的手段与方式，在主体方面没有意识到：
企业和应聘者也是面试的主体，面试的实质是企业和应聘者之间的互相考察，而面试者仅仅处在代理的位置；在功能上没有意识到:
只有从企业和应聘者的角度，以企业和应聘者现在、未来的合作为内容，才能够反应动态的战略的面试特征。
因此,在这种概念的指导下,导致了招聘面试中的一系列的问题。
1．面试指标不充分
传统招聘面试在研究上强调结构化面试，强调考核指标的客观化，其客观化的指标基本上是工作说明书中的岗位规范确定的，即所谓的KASO（知识、技能、能力和其它素质）。
但招聘面试的实践过程中,面试者和应聘者都无意识地使用了包含个人的偏好与心理取向的隐性指标,这是传统招聘面试忽视的。
另外,仅仅以相应岗位的任职资格（KASO）作为面试的指标，忽视了从企业文化和战略方面的考虑，忽视了企业和应聘职业的发展信息的考虑.
2．“结构化”的功能性缺陷
传统招聘面试的理论强调面试的结构化.“结构化"的内容主要包括面试者构成、面试内容、操作程序和结果评价四个方面的结构化。
“结构化"的目的是减少面试者评价的偏差、为应试者提供平等的雇佣机会，提高面试的信度和效度.从理论上说，通过对面试者构成、面试内容、操作程序和结果评价进行结构化,确实可以在一定程度上达到以上的目的，也确实比同样背景下的无结构化面试具有更高的信度和效度。
但是，如果将评价和比较的背景提升到战略的层次进行,“结构化”就会表现出功能性的缺陷.
当前企业生存的背景概括地说,就是“恒变”与“文治"。
“恒变”即当前企业生存环境中唯一不变的法则，要适应这一法则，企业就必须从规范化、制度化的科学管理的层次，上升到能够使企业灵活适应、自主学习、战略主导的“文治”层次,这是企业生存的外部环境；“文治"即文化管理，是一种以企业文化建设为龙头的企业管理模式，它对外强调战略、服务和形象，对内强调自主、团队与开发，这是企业生存的内部环境。
在这种“恒变”和“文治”的背景下,招聘面试的功能必须从挑选第一流的工人,获得生产率提高的局限思想，上升到战略与开发的层次，强调人力资源质与量的平衡和储备与使用的平衡，既要挑选能够及时上任的一流员工，更要挑选与企业文化、性质、战略相匹配一流员工,招聘企业未来的一流的员工，对企业有着“爱”的承诺的员工。
这就要求招聘面试能够充分表现弹性、灵活、战略、文化、承诺，要求招聘面试能够考察应聘者的沟通能力、人际能力、团队精神、接受新事物的能力以及发展潜力,而这些正是“结构化”的弱点,因此,传统招聘面试表现出“结构化”的功能性缺陷。
3．“非结构化”的错误批判
非结构化面试的提问没有固定的模式提纲，面试问题大多属于开放式问题，没有标准答案，主要考察应聘者的价值观，服务意识，人际交往能力，进取心等非智力因素等.传统招聘面试理论批评非结构面试是经验主义，认为其信度和效度都不如结构化面试,并且提出大量的实证来证明。
但是比较“结构化”和“非结构化”的标准是根据传统招聘面试考察的指标确定的.传统招聘面试考察的指标本身就不够充分，而这些指标正是“结构化"的优势、非结构化的不足。
因此，传统的招聘面试理论就批判非结构化面试没有较好的信度和效度,得出非结构化面试信度和效度低得结论，形成了人们对非结构化面试的错误认识.这种错误认识，使得面试的研究者和实践者将结构化和非结构化对立，认为面试者构成结构化、内容结构化、操作程序结构化和结果评价结构化是“结构化"的特有的，制约了“结构化”与非结构化得结合，制约了非结构化的发展。
综上所述，传统的招聘面试概念狭隘，指标片面，功能局限,形式僵化。
要以战略的理念为导向，实现企业人力资源质与量的平衡、储备与使用的平衡，就必须从认知和操作上再造招聘面试的概念、内容和实施策略。
二、企业招聘面试的概念再造
传统招聘面试只把面试者作为面试的主体，但事实
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