企业集团财务管理形成性考核册参考答案.docx
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企业集团财务管理形成性考核册参考答案
企业集团财务管理形成性考核册参考答案
作业一
四、理论要点题
1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析
答：
从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：
资本控制资源能力的放大
收益相对较高
风险分散
金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：
税负较重
高杠杆性
“金字塔”风险
2．企业集团组建所需有的优势有哪些？
答：
（1）资本及融资优势
（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。
（3）管理能力与管理优势
3．企业集团组织结构有哪些类型？
各有什么优缺点？
答：
一、U型结构
优点：
（1）总部管理所有业务2）（简化控制机构3（）明确的责任分工4）（职能部门垂直管理
缺点：
（1）总部管理层负担重2）（容易忽视战略问题3）（难以处理多元化业务4）（职能部门的协
作比较困难
二、M型结构
优点：
（1）产品或业务领域明确2）（便于衡量各分部绩效3）（利于集团总部关注战4略）（总部强
化集中服务
缺点：
（1）各分部间存在利益冲2突）（管理成本，协调成本3高）（分部规模可能太大而不利于控
制
三、H型结构
优点：
（1）总部管理费用较低2）（可弥补亏损子公司损3失）（总部风险分散4（）总部可自由运营
子公司
（5）便于实施的分权管理
缺点：
（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员2）企业业务（缺乏协同性3）（难以集中控
制
4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点
答：
一、集权式财务管理体制
优点：
（1）集团总部统一决策2）（最大限度的发挥企业集团财务资源3优）势有（利于发挥总公司管
理
缺点：
（1）决策风险2（）不利于发挥下属成员单位财务管理的积3）极降性低（应变能力
二、分权式财务管理
优点：
（1）有利于调动下属成员单位的管理积2极）性具（有较强的市场应对能力和管理弹3）性（
总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
缺点：
（1）不能有效的集中资源进行集团内部2整）合职（能失调（3）管理弱化
三、混合式财务管理体制
优点：
调和“集权”与“分权”两极分化
缺点：
很难把握“权力划分”的度。
五、从以下两个方面写两篇不8低00于字的分析短文
1．产业型多元化企业集团
2.集团总部管理定位
答：
产业型多元化企业集团（参考）
第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息资优源势配、置优势内。
部资本市场相对于外部资
本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。
从以上论述可以看出，云天化立足于化工产
业，所涉及的行业和领域均以化工十有分关注，重专业化经由营于，云天化是全国化工行业的龙头企业，
经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做
出决策时，拥有更为丰富的信息资源。
以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司
（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南
三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业
有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份在有云限天公化司集，团内部资本市场
中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资
本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国7际7亿总元资，产净已资达产
24亿元，拥有高浓度磷复4肥20万吨的年生产能力可，实现销售收入l近00亿元。
已形成的高浓度磷复
肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷
复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。
第二、内部资本市场上公允的关联交易。
对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分
析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租
资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。
这和我国曾经的民企代表德隆集团
的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用
旗下四家上市公司资金高50达17万9元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成
内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却
获得了成功。
集团总部管理定位
集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其。
“对卖此点有”这样几个基本观（点1）：
集团总部应该
是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基
本权力。
所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和
资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。
在集权管理思想下，集团下属
子公司只能定位于商品经营的利润中心。
②集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：
没有商
品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。
无疑两种模式各有利弊。
神马集团选择了
第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公，司统（一分负公责司集）团主导产品
国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。
母公司建立了集团内部
优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的这内部交易。
种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。
但是应该肯定的是这
种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效
果的。
所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体而制且保使障集，团总部控制力落到实当处然。
，
总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末
倒置。
集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。
在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有
法人财产权的独立运作权力。
从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控
股子公司和参股子公司三大类型。
从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的
控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。
具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其
战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。
对于非全资控股子公司的管理照例也
应该通过子公司的董事会来进行。
也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决
策和控制意图如。
果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的
管理办法，势必会导致小股东的不满。
作业二
四、理论要点题
1．简述企业集团战略管理的过程
答：
企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：
战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个
阶段。
2.简述企业集团财务战略的含义
答：
在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财
务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团
下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和
3.详细说明企业集团投资方式的选择
答：
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投
资方式大体分为“新设”和“并购”两种“模新式设。
”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基
础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团“的并经购济”增是长指。
集
团或下属子公司等作为并购方被并企业的
股权或资产等进行兼并和收购。
4.对比说明并购支付方式的种类
答：
一、现金支付方式
用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。
二、股票对价方式
股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公这司种的方股式权可，以避免企业集团现金的大
量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
三、杠杆收购方式
杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司取的得股控权制，权后再，以目标公司未来创
造的现金流量偿付借款。
四、卖方融资方式
卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，
分批支付并购价款的方式。
五、计算及案例分析题
5.案例分析题
资料：
华润（集团）有限公司（以下简称“华）润是集一团个”多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。
作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举
措。
在经营战略规划上明“确有限度的多元化发”展思路将，业务进行重组分，为五个部（分或者叫小集团、
板块）：
以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及
建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在
电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关
系，细化出25个利润中心，集团总部直接2管5个理利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评
价与预算、整体协调、统一形6象个等方面由集团总部实施决定权。
在此基础上探索出一套管理多元化
集团的系统模式——6S“”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润
中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的6“S”构成如下：
第一、利润中心编码体c系od（ingsystem）。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的
原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级，利并润逐中一心编）制号码，使管理排列清晰。
这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，
从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体m系an（agementaccounts）y。
st在em利润中心编码体系的基础上，每个利
润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由
此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体b系u（dgetsystem）。
集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最
终落实到每个责任人每个月的经营上。
预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形
成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体m系e（asurementsys）。
tem预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进
经营目标的实现总。
部根据每个利润中心业务的差不异同化，地订制出不同K的PI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体a系u（ditsystem）。
管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章
的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计
来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体m系an（agerevaluationsys）t。
em它主要从业绩评价、管理素质、职业
操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职
务和工作建议。
根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的“背6景S”下加，入两大变化：
一是以业务战略体系替
代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中B平S衡）C计理分念卡的（引入是
主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经
营单位（SB）U的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从6S”而成使为“了一个战略管理系统。
要求：
（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？
你如何看待其战略定位？
（2）什么是利润中心？
华润集团为什么要将利润中心过渡到战略S经B）U营？
单位（
（3）华润集团管理控制工具6是S”，“你是如何看待这6“S”之间的关系的？
答：
（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：
消费者的
生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。
在企业整合时推出25个利润中心推出一6套S管理模式
（2）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任
中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营6s单的位不来足弥。
补
（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财6务S预漏算洞，通过
考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经
营状况和管理水平的了解。
2.计算题
假定某企业集团持有其子6公0司%的股份，该子公司的资产总额1为000万元，其资产收益（率也称投资
报酬率，定义为息税前利润与总资产的比2率0%，）负为债的利率8为%，所得税率为40％。
假定该子公
司的负债与权益的比例有两种情况：
一是3保0：
守70型，二是激进型70：
30。
对于这两种不同的资本
结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。
解：
列表计算如下：
保守型激进型
息税前利润（万元2）00200
利息（万元3）070税前利润（万元1）70130
所得税（万元5）139税后净利（万元1）1991税后净利中母公司权益（万7元1.4）54.6母公司对子公司投资的资本报（％酬）率17％30.33％母公司对子公司投资的资本报=税酬后率净利中母公司权/母益公司投
入的资本额
母公司投入的资本=子额公司资产总额×资本所占比重×母公司投资比例
由上表的计算结果可以看出：
由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡
献更高。
所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对
母公司较高的权益回报。
6.计算题
2009年底,,,
解：
整合后的K公司=（-4000）/（1+5）%1+2000（/1+5）%2+6000（/1+5）%3+8000（/1+5）%4+9000/
（1+5）%5=1676万0元
明确预测期后现金流量=现6职000/5%（*1+5）%-5=9360万0元
预计股权价=值16760+93600+6500-3000=万1元13860
不整合的K公司=2000（/1+8）%1+2500（/1+8）%2+400（0/1+8）%3+500（0/1+8）%4+5200（/1+8）%
5=1594万2元
明确预测期后现金流量=现4职600/8%（*1+8）%-5=3910万0元
预计股权价=值15942+39100=5万50元42
L公司的股权价=值113860-55042=5万88元18
作业三
四、理论要点题
1．企业集团融资决策权的配置原则是什么？
答：
（1）统一规划
（2）重点决策（3）授权管理
7.企业集团资金集中管理有哪些具体模式
答：
（1）总部财务统收统支模式
（2）总部财务备用金拨付模式
（3）总部结算中心或内部银行模（式4）财务公司模式
8.怎样处理预算决策权限与集团治理规则的模式
9.答：
（1）全资子公司
（2）控股子公司（3）参股公司
10.怎样进行企业集团预算调整
答：
预算调整应严格遵循调整规则及相关规范
预算调整程序（：
1）调整申请2（）调整审议3（）调整批复及下达
五、计算及案例分析题
资料：
2003年，TCL集团（00010）0借助于运用吸收合并式，T通C过L集团首发股票并与其控股的上市
子公司“TCL通讯”（TCL集团对TCL通讯直接或间接持5有6．37％的股份）进行股权换股，实现了整体上市的目标。
TCL集团整体上市及其背景：
2003年9月29日，TCL集团整体上市计划获得了证监会并批在准国，内证券市场开“创换了股＋公募”
的发行上市方案，同T时CL集团吸收合并旗下的深市上市T公C司L通讯（00054）2。
按计划，TCL集团
将向TCL通讯全体流通股股东发行流通股T股C票L通，讯的流通股股东以持有TC的L通讯流通A股购买。
方案确定的折股价格为每21股.15元。
在TCL案例中，TCL集团和上市公T司CL通讯盈利能力接近T，CL集团吸收合并TCL通讯并整体上市，
对TCL通讯可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通T信CL业集务团，利用的资源平台得到更大的发展。
T而CL集对团拓宽资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义
重大。
通过对社会公众股东发行新TC股L集，团募集25亿元资金，从而支T持CL集团的国际化发展。
TCL集团整体上市模式及其优势：
TCL集团整体上市模式的首次公开发行的股票视为两部分：
一部分向社会公众投资者公开发行，另一部
分是折换“TCL通讯”（00054）2流通股股东所持股票。
TCL集团整体上市模式的优势主要有1）：
集（团公司股东利益最大T化C。
L集团整体上市模式由于是集
团公司吸收合并了上市公司，集团公司的股东成为上市公司的直接股东，股权价2值）大上幅提高。
（
市彻底。
TCL集团吸收合并TCL通讯并整体上市的方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利
益的侵害；同时解决或缓解国有股“一股独大”的问T题CL集，团由通于过向海外机构投资者、管理层
的定向增发，将使得上市公司中第一大股东持股比例大幅下降，减少委托代理成本，有利于上市公司更
加规范的运作和长期的发展。
根据上述背景资料及相关材料，要求：
（1）分析企业集团整体上市的动机有哪些？
（2）TCL集团整体上市的特点是什么？
你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？
（3）通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料T，C并L集其团将整体上市案例进行比较，分析其
间的差异。
答：
1.
（1）集团公司股东利益最大2化）（上市彻底
特点：
一、股权结构已趋稳定，大股东无意减持
二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动
三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势
四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手
11.宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务29利%润由原来的
降至21%单就上市公司主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。
2.计算题
甲公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下：
资产负债表（简表）
2009年12月31日单位：
亿元
资产项目金负债与所有者权益金额
额项目
现金短期债务
540
应收账款长期债务
2510
存货实收资本
3040
固定资产留存收益
4010
资产合计100负债与所有者权益100
合计
其他相关资料：
甲公2司009年的销售收入1为2亿元，销售净利率1为2%，现金股利支付率5为0%，公
司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。
经营销部2门0预10年测度，销公售司收入将提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。
要求：
计算2010年该公司的外部融资需要量。
解：
外部融资需要=（量100/12*1.）5-（50/12*1.）5-13.5*12%（*1-50%）
=12.5-7.06=5.4亿4元
3.计算题
某企业集团是一家控股投资公自司身，的总资产为2000万元，资产负债率为30％。
该公司现有甲乙、、
丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资10总00万额元为，对各子公司的投资及所占股份见下
表：
子公司母公司投资额（万元）母公司所占股份（％）
子公母公司投资额母公司所占股
司（万元）份（％）
甲公
400100％
司
乙公
35080％
司
丙公
25065％
司
假定母公司要求达到的权益资本报酬12％率，为且母公司的收益8的0％来源于子公司的投资收益，各
子公司资产报酬率及税负相同。
要求：
（1）计算母公司税后目标利润；
（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；
（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。
解：
（1）母公司税后目标利=2润00×0（1-30%×）12%=1万68元
（2）子公司的贡献份额：
甲公司的贡献份=额16×880%×（400/1000）=53.万76元
乙公司的贡献份=额16×880%×（350/1000）=47.万04元
丙公司的贡献份=额16×880%×（250/1000）=33.万60元
（3）三个子公司的税后目标利润：
甲公司税后目标利=润53.7÷6100%=53.万76元
乙公司税后目标利=润47.0÷480%=58.万80元
丙公司税后目标利=润33.6÷65%=51.万69元
作业四
四、理论要点题
1．怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析
答：
企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特征为：
（1）以集团战略为导向2）（以合并报表为基础3）（以提升集团整体价值创造为目标
企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特征为：
分部分析角度取决于分部战略定位
分部分析以单一报表（或分部报表）为依据
分部分析侧重“财务——业务”一体化分析
2．什么是业绩评价？
在“业绩”维度中需要明确哪些内容
答：
业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的
业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。
需要明确“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准
五、查找任一企业集体的相关财务资料，完成以下命题，字80数0字不少于
进行企业集团财务状况或盈利能力的分析
12.选取相关指标对企业集团业绩进行评价
参考答案：
进行企业集团财务状况或盈利能力的分析
2009年11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为
AA﹢，评级展望为稳定禾。
晨信用分析师罗比表“示此：
次评级及展望反映了我们对北京王府（井集百货
团）股份有限公司在百货零售行业中规模、盈利能力处于,中财上务游状水况平稳定，以2及009年新开
业门面将为公司业绩带来新的利润增长点等积极因素表示良好支持。
但与此同时，我们也将继续关注公
司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等”削弱公因司素创。
立于1955年，系国
有控股企业，注册资本39为297.万3元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售企业。
公司目前在全
国15个城市开业运2营0家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相对的优势地位。
截止2008年末，公司销售收1入017404.3亿1元，同比上升13.85。
%从行业构成，公司的
销售收入主要来源于百货零售业，占主营业务收97入.3比6，%例销售毛利率为17.80；%从销售收入的地域分析，华北地区4占4.82，%中南地区占24.33，%西南地区占22.53，%西北地区占6.00%。
我们预计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营，将不断为公司带来新的盈禾利增长点。
晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展的
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