零售业的发展对策.docx
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零售业的发展对策
零售业的信息危机和对策
目 录
零售业的信息危机和对策
零售业的危机
零售业的不景气，现在已不止是商界头痛的事。
零售企业老总们常常抱怨，现在不知道怎样来做零售经营了，这就引出了一个话题：
零售经营要提高效益，如何决策？
除了经营上的问题外，当前商业信息的利用，是一个很大的‘瓶颈’。
本文就想从零售业的信息危机这个角度来展开讨论，希望能引起业界人士的关注。
零售大店
报载，全国零售大店九八年有2/3销售额同比下降。
大多数零售店的经营者都在抱怨‘生意难做’，我们来探讨一下原因。
1.传统销售方式的‘黔驴技穷’。
到目前为止，大多数商家采取的还是传统的交易方式：
将厂家生产的商品陈列于柜台，等待顾客来购买；卖不掉的商品退回厂家；不定期地联合厂家搞一些促销、折让活动。
商店的效益全在于开业时商品定位和采购员选择的商品是否对路；开业以后在商品部、柜组里商品类别的调整对商店而言是一件很大的动作，轻易不肯大动。
从80年代开始，零售店的上述经营方式，除了引进一个开架销售外，基本上没有什么大的变化。
如今，门面装修也提不了什么明显效益，甚至有说，“装璜越高级，生意越蹩脚”。
2.超市、仓储店的分流。
近来零售大店的不景气，换个角度看，这正是超市成功的标志。
自93年超市开始发展以来，天天喊‘狼来了’，零售大店未必有几个人认真考虑过超市对零售店意味着什么；这二年超市发展到了一定的规模，在一些大城市，至少已经成功地从零售大店手中挖下了一块市场份额。
‘狼’真的来了，零售大店必须正视这个事实，重新做好商品定位。
3.制造业产品结构不合理。
我国制造企业产品更新换代的速度太慢，许多产品几十年的老面孔，引不起老百姓的购买欲。
报载，我国的最终消费率（最终消费额和国民经济产值的比），已从80年代的68％下降到97年的57％，这个变化正佐证了购买欲的下降。
现在已经进入了买方市场，微利商品，不可能冀望暴利商品。
面对产品结构尚未完全调整好的中国制造业，商家需要仔细选择自己的经营商品。
在经营商品定位上缺乏手段，零售店的效益就不可能好。
超市
超市作为一个新的零售形态，93年来至今，有了迅猛的发展，目前全国超市1600家，门店2万多，出现了象华联、联华这样年销售40亿的超市集团。
但这二年纵深发展的情况并不理想，99年上半年，全国超市有1/3销售同比下降。
亏损、倒闭的情况也时有耳闻。
究其原因：
1.内部配送管理落后，尚未完全做到单品管理，库存不清，单据流程不严格…，造成成本控制很差；连锁规模小的，承受亏损的能力更差。
实际上，就是一年40亿销售，四、五百家门店，每店月销售不到100万，日销售不过3万，在国际上，这是一个相当落后的水平。
香港一家连锁超市（五-八百米2），日销售可到8万；就是上海东方商厦超市，现在的日销售也超过10万。
中国超市向管理找效益的潜力还大得很。
2.价格杠杆未调整好，缺乏竞争优势。
“以尽可能低的价格向顾客提供尽可能好的商品”，这是量贩鼻祖老普尔斯马特（PriceSmart）的经营格言。
依靠批量压低进价，然后让利给顾客，这几乎已经成为全球超市、量贩店这一类零售业态得以发展的基本原则。
而我们传统的零售企业主管，一般是按进价加上毛利作为售价；他也会尽量减少成本支出，只是为了增加利润。
我们来看看现在超市主管的定价策略，有没有按连锁经营的原则扭过来？
98年上半年，内贸部连锁办委托清华大学对百家连锁企业的最佳门店做了一次调查，四项指标：
年销售额/米2，销售毛利率，业态和地理位置，请连锁经营协会高层管理人士作答。
95张答卷有效。
在毛利率这项，10-20％的占75％，居然有9％毛利在20-30％，5％毛利在30％以上。
余下的11％毛利在10％以下。
（调查结果见《信息与电脑》98.4）
毛利率％
5－10
10－15
15－20
20－25
30以上
全国95家
11％
35％
40％
9％
5％
超市毛利率超过20％，这绝对是一个误区。
配送中心通过批量进货，获得低进价，加适当毛利（12-15％）在连锁超市销售商品。
超市高毛利意味着超市商品的售价和市场价持平或略低。
而超市和零售店、批发市场相比，若没有价格优势，很难想像会拥有大的客流。
光靠促销（厂商让利），难以为继。
今年上半年，零售界有一股‘大卖场’热，正说明批量进货压低售价确实能获得顾客的认同；而‘大卖场’热的背后，必定是超市顾客的分流。
据笔者所知，现在绝大部分连锁超市依然采用传统的和市场价比较的定价方法，而配送中心向供应商进货，采用累计批量，返回折扣，供应商向超市中心返回的折扣，完全变成中心的毛利。
看起来获利了，但超市却失去了顾客，肯定也失去了大客流带来的大销售额。
上面的调查统计信息表明，超市毛利率在15％以上的占统计对象的54％，这个高毛利所带来的负面影响值得所有依靠跑量销售的零售业态的深思。
这里有传统观念问题，一种不适合连锁经营的心态：
为什么我要比别家卖的便宜太多？
也有手段问题，绝大多数配送中心还不能根据超市要货数汇总，比较库存数，得出准确的采购计划数据，以指导定价。
这二者合起来，就是前面讲的内部配送管理落后的实际反映。
3.商品单品数较少，特别是生鲜、冷冻、蔬菜这些最能吸引客流的商品。
中国老百姓目前收入的一半左右是用于食品，农副产品、食品的配送中心将成为目前批发业的主流，这是十分合理的推论。
现在零售业，特别是超市的发展，也佐证了这一点。
（上海市府明确提出连锁超市要以经营大副食为主，到2000年要占蔬菜副食品销售市场的50%以上。
）
香港的惠民、百佳超市集团，5-800米2的门店，一般都可达到8千-1万单品数，生鲜、冷冻类可达25％。
由于中心的配送功能强，门店基本不设仓库，商品陈列异常紧凑，基本上能做到老百姓一次购物解决问题的需要。
由于我国超市发展的历史原因，超市门店面积小，形成问题。
现在超市应大于一千米2，在国内零售业已达成共识。
（其实，比照香港的例子，影响超市效益的原因，面积在其次）。
以前的小超市，如何吸引客流，恐怕是每个超市集团头痛的问题。
大卖场因为能满足老百姓一次购物解决问题而拥有大客流，和这不无联系。
当然，大卖场也得合理控制成本，否则三月、半年运作下来，亏损也会发生。
上海先施家美好在零售大店环境里开量贩店，半年后关门，就是一个例子。
连锁超市门店面积小，开始未抓配送中心建设，造成现在发展的一些问题，这二条算是中国超市发展所付的学费吧。
要紧的是以后怎么做。
零售企业的经营因素
经营商品类型、价格、库存、促销是零售企业的四大内部经营因素。
通过调整，来决定企业的经营定位，以求达到最大销售额和利润。
1.经营商品类型：
商品组合，商店一定要有自己的特色。
对同种类型的商品，必须采用80/20分析来选择商品，对商品陈列数要有必要的限制，绝对不是越多越好。
2.价格：
这涉及整个企业的定价体系。
上面已经说过超市、量贩店应该通过大批量进货来取得确实的价格优势，而对于一般零售店，可以采用10％的敏感商品最低毛利的办法，来赢得自己的廉价企业形象。
3.库存：
目前零售的利润率仅2-3％。
降低库存，增加商场的现金流，可以间接提高利润率。
在这个意义上说，零售业的竞争与其说是价格的竞争，不如说是库存管理的竞争。
这也是零售企业向管理要效益的最主要的一块。
而要扩大在这方面的竞争优势，必须要获得商品的最佳进货时间和进货量等信息，以计算商品的库存周转期。
4.促销：
包含五大功能：
以敏感商品吸引顾客；建立企业廉价形象；增加某商品销售量，以扩大对制造商的进货批量；通过介绍新商品，以获取制造商的广告支持；清除自己的积压库存。
以上四种因素，是零售企业的‘内功’，可以看到，这四项因素的调整，那一项都离不开信息的支持。
零售企业的经营，要想从必然王国转为自由王国，必须要有完善的信息管理作为支撑。
至于外部因素，（又称零售市场因素），是顾客信息、竞争对手信息和供应商信息。
那就需要广泛收集外部信息，来不断和自己的信息比较，更离不开信息系统了。
信息危机
目前国内零售企业，投资搞商业自动化的并不少，但多半侧重建立POS系统，完成一个‘卖场先进’的格局，至于信息如何利用，只能根据企业领导对系统的了解深度，而提出的不同的查询、报表要求来构思。
领导更迭，必然会造成信息系统的大变动，甚至重做。
通病在于：
没有从企业的整个资源和需要出发，全盘规划企业的信息系统。
其结果必然是落后、局部的信息管理，导致管理上的恶性循环。
除了大家都知道的对信息系统软件的投资力度问题外，这里要专门提出企业信息主管（CIO）的作用，以正“凡第一把手参与，信息系统必成功”的视听。
CIO是英文ChiefInformationOfficer的缩写。
顾名思义，CIO是信息时代的产物，与信息技术有着密不可分的联系。
CIO最早产生在西方，市场经济的成熟，买方市场的形成，激烈而有序的市场竞争、企业管理水平的日臻完善以及信息技术的快速发展为CIO的产生创造了条件。
在这样的背景下，市场竞争要求企业必须及时、准确、全面地掌握信息，利用IT技术合理地配置资源，优化业务流程、提高工作效率，依靠信息流动和信息处理来完成科学决策。
于是，大量信息方面的新技术被应用到企业管理中去，如：
计算机、数据库、网络，特别是INTERNET等，为企业建立起信息神经中枢系统。
由于信息系统建设所具有高投入、更新快的特点，作为企业信息主管的CIO能否运用IT技术解决业务问题，提供信息、参与决策，不仅关系到企业投入的回报，更是企业市场竞争的有力砝码。
这个地位，不是其他的企业领导所能替代得了的。
对于中国的CIO而言，重要的不在于他们叫什么名字，有什么头衔，而是如何实现信息技术对企业经营管理的作用。
目前，信息界、企业界一些有识之士已经认识到CIO在企业信息化和企业管理中的作用，我国的金融、航空、零售商业等领域部分企业的信息化工作已经证明了这一点。
但大部分中国的信息主管在企业中的作用并没有完全发挥，这其中既有大环境的因素也有CIO自身的原因：
1.从西方CIO产生发展的过程看，是在市场竞争机制有序，企业管理模式成熟的背景之下。
中国目前还不完全具备这样的市场环境。
2.企业领导者头脑中的信息意识还停留在技术层的程度，认为信息化无非就是实现办公自动化。
在这种情况下，信息管理人员难参与企业的管理层和决策层。
3.企业领导对信息系统建设投入的经济回报没有信心。
4.企业的业务流程不清晰。
我国的许多大型企业都在经历着由计划经济向市场经济的转轨，传统的管理方式和业务流程处在不断转变和优化的阶段，企业管理还没有上升到理性认识的层次，这种大环境的模糊不清使得信息化无所适从。
5.CIO自身要求具备的素质比较高。
技术上，要求CIO具有深刻的技术洞察力，能够准确评估新技术开发的费用和风险，对IT系统的开发和运行具有充分的领导能力；同时又要熟悉企业业务，有能力用IT技术来解决业务问题；需要具备良好的团队精神和协调能力；最主要的是对中国信息化的信心和热情。
因为对于中国CIO来说，面临的客观环境比西方CIO要复杂得多，要做的工作也多得多。
随着全球市场的一体化的进程，中国的企业将置身全球大市场之中，接受同样的竞争挑战，企业信息化建设势在必行。
而零售企业由于自身面临的形势，可能会有更迫切的愿望。
零售企业的CIO是不是会呼之欲出？
我们拭目以待。
（这部分内容参考了网站AMTEAM.ORG上文章“中国CIO离我们有多远？
”的观点。
）
一般而言，企业信息系统建设有三个层次：
一是信息基础建设。
即建立自己的计算机系统、网络和基础数据库；二是对信息系统的优化，使系统更高效运行并带来回报；三是信息技术给业务带来增值。
下面我们很粗略地讨论一下一般信息系统的建设。
以建立基础数据库、优化业务流程为主，这是属于‘内功’范畴的部分。
以支持企业竞争为主的‘外功’，此地就不展开了。
事前的目标管理
企业经营者通常在事前（年前制订、季前修改）对企业的销售（销售额、毛利）、库存、资金做预算。
定出目标后，逐级分摊，修改，再汇总平衡。
这个工作每个企业都在做，做了几十年，零售企业也不例外。
问题是国内企业的预算，大部偏重财务数据，制订修改凭经验、凭感觉居多，很少能细化到商品，更不可能进计算机，然后根据销售实绩对比来及时调整计划了。
一个有效力的信息系统的预算管理，应该根据实际情况，参考历史数据来制订计划，在计算机中逐级分摊、修改、汇总平衡，计算机可以将平衡后的数据，模拟生成企业的资产负债表、利润表等，以检验预算的整体合理性。
管理完善的企业，这种过程可能会多次反复。
更重要的是，计划下达，实际运行后，系统应该将进销存实绩汇总写入计划对比表，反映进度和问题，供经营者及时调整计划。
这个过程的几年运转下来，数据逐步逼近，可以产生企业较为理想的预算模型。
这将会是企业经营的宝贵财富。
事中的过程管理
过程管理的许多细节，在笔者以前的文章中讨论过多次，这里只扼要地提一下。
工作流的跟踪
反映过程最重要的是工作流的跟踪，也就是实际发生的业务流程在信息流的反映。
为了保证信息反映的准确、实时，有一个流程优化的问题。
下图是一个对比：
传统进销一体模式下的零售商店进货方式如图左，采购员开入库单，兼顾了向供应商的订货和仓库的入库，在货到单未到的情况下，入库单的流程无法正确反映实际过程。
图右是按实际情况设计的信息流程，采购员开采购单，对供应商订货；仓库根据实际验收商品数量开入库单，然后由计算机自动登录进有关数据库。
完全准确、实时反映过程。
单据和信息流的互为监控
在信息流反映实际过程的前提下，单据和信息流的互为监控，就能大大提高操作的正确性。
见上图右，如仓库验收后开入库单，供应商的送货清单（按采购单）和通讯传来的采购单电子文档，互为监控，验收员只需根据采购单数据，修改生成入库单，避免了大量数据的二次输入，达到减少差错的目的。
库存测算和成本跟踪
库存管理
库存管理包括仓库管理和库存信息管理二部分。
1.仓库管理：
通过对进出仓单据的操作，生成动态的仓库明细帐。
这是期末盘点，帐物平衡依据的一部分，是我国财务制度的规定。
标准的仓库管理，商品以箱为单位，和零售单位间有一个包装系数的转换关系；其进出仓管理应该覆盖全部存储资源（库位）；有一个可操作的盘点流程；在大部分企业，还有部分商品拆零出库的需求。
当然，异地仓库还得有通讯手段，保证进出仓信息能实时传回中心处理。
仓库管理中最重要的是确实做到先进先出。
这是物流和信息流一致的最重要的保证，对库存信息，特别是保质期预警信息、滞销信息的准确有重要的意义。
而这就要求商品拣货出仓的过程必须受控，避免保管员的人工随意取货。
2.库存信息管理：
首先是对进出仓信息的处理无一遗漏的覆盖，然后才能有查询全面库存信息的回报。
除了正常的进货入库、销售出库外，还有商品再处理，（滞销或保质期预警商品的调价、削价单据处理），以及异常处理（借样、少发多发、报损报溢报废处理等）。
各类库存信息清楚后，才谈得上以后的扩展功能，如利用未提库存的批发开单、库存的在途控制、保本保利控制等等。
顺便提一句，企业管理人员犯有经济问题的，钻库存没有全面管理的空子者相当多。
目前的零售企业系统，库存管理中最缺的是销售信息回写入库单。
仓库管理做到先进先出后，这个回写，技术上没有难度；而做到以后，可以随时提供和供应商结帐的数据，很容易解决原来财务应付款的剔帐无从依据的问题。
财务软件
零售企业的成本测算，比制造企业要容易一点，因为没有生产过程，故进销轧差就能估算部门成本，这也就是零售企业特别重视进销存统计的原因。
但是进一步的管理，要求跟踪商品，甚至跟踪批次的成本，目前大部分系统，对此基本上没有办法。
其问题主要在财务软件对于物流系统的不一致性上。
1.现在的通用财务软件基本上是脱离物流过程而独立使用的帐务软件，数据库以凭证为单位，距离单据明细要差二级（凭证－供应商或客户－单据）。
因此，使用这种软件的财务人员实际上是很难进行成本明细跟踪的。
要想从根本上解决问题，只有从明细开始重新规划帐务数据库，这其实也就是重做财务软件。
事实上，国外ERP软件中财务模块的帐务会计部分，都是这样做的。
目前作为过渡，用户得慎重选择通用财务软件，要挑那些开放单据数据导入接口的通用软件为好，以便另编程连接明细。
2.现在的通用财务软件大都只进不出，没有电子文档输出接口。
财务人员在应收、应付处理时，没有手段去输出已处理的单据信息，因此，在物流信息库里要查询尚未处理的单据汇总信息，以及已处理单据的结零，都无法直接利用财务信息。
作为过渡，在已经连接了单据明细的前提下，目前只能用人工输入已处理单据号，另外编程作销号处理；这对系统保证信息的准确、实时，增加了相当大的难度。
售后信息反馈、分析
销售信息是零售信息系统内最重要的数据分析源，从中可以得到各种辅助经营决策的信息。
如何分析利用销售信息，以形成完善的经营方案，目前在中国还没有引起零售管理层的普遍关注。
这正是零售业的信息危机所在。
这里有观念问题，也有手段问题，最终会涉及零售企业在分析方面的投资力度。
零售业无法及时按商品单品销售情况来决定进货，是零售业难以做深品牌的主要原因。
下面是一个从销售分析来决定进货的流程示意。
实际上，由分析来辅佐经营决策，其途径多种多样。
这个例子想说明的是，一个决策的形成，往往需要多次分析数据再处理的结果来支撑。
区分信息系统能否真正为企业带来效益，就要看系统能否提供这样的手段；只是简单地提供一些基础报表，和企业的竞争需要相比，已经远远不够了。
销售数据
目前相当部分的零售信息系统还没有做到单品管理，部门金额销售记录淹没单品情况。
这种数据能得出的分析结果是极其有限的。
系统忙忙碌碌，所得效益甚少，不但浪费资源，而且挫伤业务人员使用电脑的积极性。
除了单品销售记录外，还有一个单品销售扣减库存记录问题，这是建立动态的实时库存的需要。
从上图可知，这同样是分析的重要因素。
销售分析
单品管理不是目的，关键是要利用分析单品销售数据，来改善经营决策。
由上图可以看出，销售排行榜是最起码的一步。
但就这一步，在现在的许多信息系统中，也不是完全都能顺畅解决的。
由于没有整体规划系统，对于用户的分析要求，常常因为缺乏数据字段而难以完成，或者因查询速度太慢而无法使用。
有关信息系统的开发商和用户之间的扯皮，大都在此。
其实，现在已经有了大量的DSS工具软件（决策支持系统DecisionSustainingSystem），只要基础数据库规划得当，上图所示的各种分析都可以利用DSS工具轻而易举地完成，用户查询可以做到回车响应。
象销售排行榜，用DSS工具，可以在一个屏幕里选择四种排行榜，不但有数据，而且可以直接得出各种图像。
下图是西单商场用DSS工具多维数据库所做的销售排行榜的例子。
（数据来源：
PILOT公司软件白皮书，商业企业决策支持系统方案）
需要指出的是，例中还只是部门排行。
若做到了单品管理，利用单品销售记录，DSS工具可以应付几乎所有的分析要求，真正为企业提供调整商品结构的决策资料。
零售企业的对策
做大规模－连锁
空间延拓
从世界范围来看，百货店在零售业举足轻重的地位已经丧失，世界零售销售额排名在前的几乎都不是百货大店；在国内，百货大店的销售额增长速度正在减缓；面对同行业的过热发展，以及异军突起的超市、专卖店等多种新的零售业态，百货大店已经很难只靠商店自身扩大来提高效益了，要实现规模经营的最好方式是连锁。
超市、专卖店，必须通过连锁，这已经为大家所公认。
关于百货连锁，在这里多说几句。
百货连锁实际上是商店本地零售空间在异地的延拓。
通过连锁，在不同地域，不同商圈，表现与人不同的商业特色：
在商业空白区开设连锁百货分店；在空白专业区开设自己的特色店；这是百货连锁的基本方式。
这方面现在许多百货大店都在尝试，成功的如上海一百在浦东的第一八佰伴、在曹家渡的沪西商厦，华联集团在淮海路的新华联商厦等。
但要指出的是，国内目前的百货‘连锁’，基本上还是同业态向区域外扩张；单店运作、管理；故分店若非开在商业空白区，这种发展成功的不多。
对当地商圈需求的符合度不好，一百西安店、亚细亚－仟村百货，是失败的例子。
还有许多企业尽管开出了若干分店，有了连锁的架子，却缺少连锁的机制：
不设配送中心（中心‘零库存’），供应商对分店依然是单独送货；由于未实现资源的共享，故而竞争力不强，看不到连锁的明显效益。
百货大店要通过连锁来增强竞争力，必须扭转以前重集团、轻连锁，重多元化、轻专业化的倾向；坚决向商品专业化的方向发展。
因为连锁的优势在于集中采购、配送，以大批量获得低进价，其操作的商品品种数一定有限量；特别是在连锁初期，只有集中注意力于主流商品，才能较快看到效益。
专业化：
零售店和超市竞争，肯定要扬百货之长，避食品之短。
在自己的百货特色上下功夫，把自己的主营商品品种做深，即集中精力发展销售额占80％的那20％的品种（商家ABC分类中的A类商品）。
这个调整过程中肯定要不断剔除滞销品种，逐渐形成若干商品种类的专业规模，形成自己的特色。
这个过程的根本关键，不是凭某些采购员的好恶，凭感情用事；而在于依靠数据说话，依靠对销售数据经常性的分析。
前提
实行连锁化的前提是，企业必须有适合连锁的经营管理体制。
其核心在于做到统一采购、配送商品，统一经营管理；设施上关键在于配送中心的建立。
体制上必须确立适合自己连锁店的主流商品群，确立适合自己条件的配送方式，这是连锁企业完善业态管理的最基本的职能。
这点非常要紧，否则因连锁机制不完整，容易造成分店的供货不足，效益锐减。
目前连锁超市经营中这种例子比比皆是。
除了连锁分店（或超市）外，国外对加盟店还有自愿连锁和零售合作社二种方式。
经营原则是把保证单体店的活力放在首位。
自愿连锁：
若干批发商和大量零售商的纵向合作。
如荷兰阿霍德公司（Ahold，世界零售22强），对加盟店按销售额收3.75%的管理费；押后12天付款。
允许加盟店有5%的商品自采权。
目前有店铺超过2427家。
阿霍德在上海的合资企业“顶顶鲜”连锁超市（Tops），经营得相当成功。
零售合作社：
零售商之间的横向合作，集团承担配送中心的服务功能。
如法国的勒克莱乐（Leclere，世界零售11强，目前509家店）和安代玛榭（Intermarche，世界零售13强，目前2083家店）。
允许加盟店有50%的商品自采权。
从上面二个例子也可看到经营品种和分店自采权的关系。
阿霍德公司经营商品里食品占很大比重，商品门类相对少，因此，允许分店自采很少，分店规模也相对小一点；法国的二个公司经营百货特级市场，商品门类多，因此，允许分店有较大的自采权，分店规模也大得多。
这二者连锁的紧密程度不一样，但总的目的都是从自己的实际情况出发，为了使连锁容易操作，容易取得效益。
基础：
完善的信息系统。
实时提供单品的进销存信息，是最基本的要求。
（详见拙文《现代商业适应顾客需求的对策－单品管理》，载《信息与电脑》98年2期）
信息需求
连锁最重要的信息需求是：
配送商品清单的金额汇总，保证连锁店向中心的应付款。
联华超市在发展初期，尽管单店的系统并不完善，配送中心系统也尚未建立，由于解决了网络远程通讯和上述连锁店应付款处理，中心得以良性循环，在长江三角洲地区的扩张，取得了很大的成绩。
合理的购销关系
伙伴关系
近十年来的改革开放，逐渐造就了相当数量的百货业供应商。
制造业集团和品牌商品的优势，从根本上改变了80年代以来商品生产者必须依靠商店来开拓市场的格局。
也就是说，品牌商品不进某家商店丝毫不影响制造商的竞争力；而商店如争取不到名牌商品经营则明显影响自己的竞争力。
供应商和零售商之间的这种实力对比的变化，提示零售商现在必须重新摆正自己的位置。
零售大店的
升级会员 