旅行社运营学习与培训情况汇报.docx
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旅行社运营学习与培训情况汇报
培训情况汇报暨旅行社运营学习心得
赴瑞士培训汇报之一
第一部分培训情况汇报
一．培训概况
根据公司制订的三年培训规划，第二次境外培训于2001年3月顺利完成。
本次培训为期13天，地点选在瑞士洛桑，由瑞士企业管理发展研究中心组织承办，瑞方邀请人瑞士企业管理发展研究中心董事、瑞士联邦银行董事、洛桑酒店管理学院前董事长玛丽昂·吉达女士亲自安排所有学习考察日程，并跟随全部培训工作。
本次参训人员共计13人，分别来自公司入境接待部门、公民旅游部门、职能部门和青旅在线，广州、新疆两公司的总经理也参加了培训。
二．培训目的
本次培训旨在学习世界旅游业新的发展趋势和经营理念，了解瑞士及欧洲旅游业的运作，使参训员工能够结合公司实际情况，在市场营销、产品设计与管理以及旅行社操作实务等方面有所启发和收获，在公司扩张规模、发展主业工作中发挥作用。
三．培训课程
本次培训的特点是安排紧凑、形式活泼、内容丰富、师资力量强，为参训人员提供了十分难得的学习和交流机会。
主要课程和师资情况如下：
课程
课时
教师
资历
市场营销
15h
MR.Ivan
国际旅游咨询顾问
商业体系
4h
MR.Dominique
IMD市场战略教授
WTO
4h
MR.Philippe
弗莱堡巴塞尔大学教授，瑞士与中国关于WTO协议的谈判代表
旅游趋势,市场结构,项目管理
8h
MR.Francis
洛桑大学旅游副教授
中国旅游IT的发展
2h
MR.Marc
IMD研究员
奥林匹克与旅游
2h
MR.Francois
国际奥委会CEO
四．考察
本次培训的考察项目实现了参训人员与瑞士旅游业的全接触，参训员工带着问题去考察，每次考察都不是礼节性拜访，而是互动性很强的研讨，使我们对瑞士旅游业有了比较深入的认识。
在瑞期间拜会考察各级别的旅游局四家、旅行社三家，考察了瑞士顶级酒店、日内瓦湖区、琉森及少女峰雪山等旅游资源。
主要拜会考察情况如下：
拜会考察
接待人
职务
内容
Vaud区旅游局
MR.Ch-a
区旅游局副主席兼CEO
瑞士旅游机构的任务,组织,财务,产品,推广,营销,合作
洛桑市旅游局（瑞士会奖局SCIB）
MR.Claude
市旅游局CEO
市旅游局的组织,合作,预算,市场研究,产品研发,会奖旅游的操作
日内瓦市旅游局
MR.Fr.Bryand
市旅游局主席
市旅游局的组织,合作,市场营销,产品研究,宣传
瑞士国家旅游局
MR.Michel
副局长
国家旅游局现状,市场细分,产品管理,宣传,IT应用,中瑞合作
MCI旅游公司
MR.Martti
副总经理
会议展览奖励活动等旅游项目,市场研究,新产品,推广,销售,操作体系,人力资源,质量管理,业务战略规划
Kuoni入境接待公司（苏黎士）
经理
组织机构,任务,操作系统,人力资源,发展战略
美岸大酒店
梅乐女士
市场部经理
酒店设施，企业文化
雀巢公司总部
MR.Rudolf
咖啡部经理
公司起源，发展现状，雀巢在中国，产品展示
五．培训收获
为保证培训效果，公司培训处与瑞士培训机构多次磋商培训内容和日程安排；行前召开了3次准备会，参训人员根据培训内容分为市场、产品和运营三个专题小组，细化各小组需要学习和了解的问题，做到有备而去、有的放矢，加强培训的针对性，提高培训效益。
充分的准备工作收到了满意的回报，课堂上一个又一个提问让老师惊叹和敬佩，深入的研讨使每位参训员工获益匪浅。
活跃的课堂气氛让瑞士培训机构的负责人吉达女士由衷地赞赏CYTS拥有一支高素质的员工队伍。
所有参训员工都认为通过培训开拓了视野、增长了新知。
参训员工利用有限的空余时间自发和分组讨论研究问题，对照学习的知识，探讨公司发展旅游主业的对策。
培训回国后，参训人员按照小组分工再次讨论，并形成三个专题报告，向公司汇报并上网公布，以期使公司所有员工共享培训内容，扩大培训效果。
六．培训建议
公司境外培训已成功开展两期，取得了很好的成效。
结合本次培训的经验，我们对公司境外培训工作有四点建议：
1．公司选择成熟的境外培训机构开展长期合作，逐步建立境外培训基地。
2．境外培训宜分专业进行专题培训，相对集中培训需求，如营销专题、管理专题等，以使培训效果更好。
3．境外培训形式多样化，如增加现场实习等。
4．境外培训以16人的规模（考虑16免1的国际惯例）和15天的训期为宜。
第二部分旅行社经营管理
一．旅行社的发展趋势
（一）瑞士旅行社行业
1．现状
瑞士的旅行社都是私有的，大部分经营者凭着个人的爱好设立自己的旅行社。
瑞士目前有4-5家大型批发商，20-30家中型批发商，2500家旅行社，平均3000人有1个旅行社（中国15万人1个旅行社，城镇人口5万人1个旅行社）。
据2000年对234家旅行社的调查显示，80%旅行社没有增加值，绝大多数分布在城市，旅行社办公室面积平均83平方米，工作人员数量平均为3-4人，实行8小时工作制，每周工作40小时。
2．挑战
（1）利润空间持续下降
旅游批发商每年都在减少佣金，一些航空公司甚至已没有佣金，旅行社的利润下降明显；顾客广泛使用信用卡，3%的银行手续费更减少了旅行社的利润；GDS、电脑系统的应用带来了运营费用的增加，据统计GDS每月的维持成本需3000美元。
（2）职业化程度不高
由于旅行社没有行业准入限制，作为助人圆梦的旅行社又是受人尊敬的行业，吸引人们不断加入到旅行社行业中。
旅行社特别是中小旅行社的生死更迭十分频繁，从业人员进入和退出的数量都很大，造成了旅行社从业人员的职业化程度不高的现状。
（3）旅游消费观念的变化
随着INTERNET及各种交流活动的发展，旅游消费者的消费观念发生了很大的变化。
很多客人认为自己能从其他渠道获取大量的旅游信息，可以不通过旅行社来实施旅游，而且旅行社也难以满足客人各种各样的需求。
据统计，欧洲旅游者中只有10-15%的游客通过旅行商安排旅游。
旅行社的客源市场份额正在逐步下降。
3．趋势
（1）减少中间商
旅行社通过向旅游消费者提供各种旅游要素的组合实现企业的价值，扮演的是旅游消费者和资源供给方之间的中间商角色。
现在的欧洲，随着新技术的应用，旅游消费者和资源供给方都在试图越过旅行社直接完成交易，以降低交易成本，旅行社的中间商地位正日益被削弱。
比如，更多的商务旅行者选择了直接向航空公司和酒店预定机票和房间，而不通过旅行社的代理；航空公司给代理商的佣金从7%→3%→0%；休闲旅游产品，旅游批发商现在也趋向于不通过旅行社代理而是直接面向消费者销售，大多旅游包价产品可以直接在小商店、超级市场中贩卖；旅游批发商更多的向航空公司、酒店等旅游资源行业渗透，直接占有各种资源。
（2）旅游顾问的兴起
除了传统意义上的旅行社，欧洲出现了一种新兴的旅游职业，它的定位是TRAVELADVISER。
旅游顾问通常是曾去过很多国家和地区、对特定区域的旅游知识和经验十分熟悉的人。
旅游消费者会向旅游顾问征求旅行建议，在旅游批发商的产品和自助旅行之间进行选择。
旅游顾问并不出卖旅游产品，而是理解客人的需求，根据消费者的个人爱好提出旅行建议，更象职业律师。
旅游顾问的收入有两种形式：
向客人收取资料费，一般为20瑞士法郎；提出旅行建议，收取顾问费100瑞士法郎/小时。
（3）转变代理地位
根据瑞士法律，即使是批发商下属的旅行社（代理商），其所卖产品也必须包括其他批发商的产品，只是由于佣金的优惠程度往往会优先向顾客推荐自己的产品。
面对激烈的市场竞争，中小旅行社要想生存下去，就必须不断调整，以灵活的经营满足客人的不同需求。
在同一地区的旅行社也会联合起来与批发商谈判代理佣金。
目前中小旅行社中经营较好的都是在代理零售批发商产品之外，会在某个产品上十分专业，成为一个小的批发商。
比如有的旅行社擅长组织赴巴西的旅游，有的旅行社专注于温泉保健旅游等等。
（4）行业预测
洛桑大学旅游学院的教授Mr.Francis向我们描绘了他对未来旅行社行业的基本预测：
A．旅游批发商：
1995年之前，大旅游批发商往往根据自身的利润来决定产品的价格；现在随着信息技术的普及，旅游批发商需要更多的倾听消费者的声音，不能再主宰一切；5年之后，互联网的广泛应用使网络旅游占据了旅游市场较大的份额，旅游批发商将会越来越集中，形成全球化的旅游集团，旅游批发商将不再经营常规、简单的旅游项目。
B．旅游代理商：
竞争将日趋激烈，10年后，现在经营很好的旅行社因为竞争只有一半能生存下来，现在不好不坏的中型旅行社将全部消失，现在就经营不好的旅行社的规模因为没有行业准入的限制将保持同现在相当的数量。
（二）对公司的启示
瑞士与中国的旅行社所处的政策法规、市场秩序等方面都存在着较大的差异，但是大家都面对着消费者的多样化需求、信息技术应用的挑战、激烈的竞争压力等相同的市场环境。
瑞士旅行社行业的发展状况给了我们以下的启示：
1．公司旅游主业的发展目标
公司旅游主业目前确立的发展目标是成为“国际化的大型旅游批发商”。
根据国际旅游市场的发展趋势，对照公司已有的现实基础，我们认为这个发展目标并不确切，因为旅游批发商将来只是公司旅游主业中的重要组成部分，而且公司的旅游批发业务也不能仅由一个大的批发商大包大揽。
我们在瑞士学习考察期间都有一个切身的感受，就是专业化的问题。
不同的老师都会问我们一个问题：
CYTS的市场定位是什么，目标客户群是什么？
我们的答案也总是让老师感到惊讶：
我们是一家综合性旅行社，面向一切有旅游需求的客人。
公司目前的状况可以这样形容：
一个厨师为了让所有的人吃上菜，把所有的菜和作料都放在一个大锅里烩，吃是吃上了但客人会满意吗？
如果我们希望让客人吃好，那么我们就要在了解客人需求的基础上，让擅长川菜、粤菜、鲁菜、淮扬菜等菜系的几位厨师分别在不同的锅中烹制出不同特色的菜肴给不同需求的客人。
公司的旅游批发业务同样要依据不同的标准划分为廉价、豪华、商务、会展、探险、入境接待等不同的业务板块，实现专业化经营。
我们可以这样描述公司旅游主业的发展目标：
成为以专业化分工为基础、以国际化品牌为依托、以信息化技术为手段，涵盖旅游批发商、旅游代理商（连锁店）、旅游在线供应商、旅游资源供应商（酒店、航空、租车等）完整旅游概念的国际知名旅游集团。
2．中青旅连锁的发展
培训中，IMD的老师Mr.Dominique对公司正在积极推进建设中青旅连锁店表示迷惑不解，他问我们建连锁店的目的是什么？
增加的成本是否转嫁到客人身上？
在他看来，旅游批发商自建代理店的历史已经过去，比如KUONI就拥有自己的代理商，但是Internet的出现已经彻底改变了传统的旅游业发展模式，我们现在没有必要再走老路。
虽然Mr.Dominique的疑惑是因为他不了解中国旅游行业和信息技术应用的现状，但是他善意的提醒和瑞士旅游代理商的现状还是引起了我们对中青旅连锁未来发展的思索。
中青旅连锁以“消费者身边的旅行助理”为经营理念可以说十分准确地契合了未来市场的需求。
现在要解决的是如何真正成为消费者身边的旅行助理？
它包含了公司和连锁店两个层面上的问题：
（1）公司如何将中青旅连锁来到消费者的身边？
公司目前在北京设立的连锁店均是以分公司形式直接投资设立。
在中青旅连锁的初创时期，公司采用此种方式可以积累经验、树立品牌，为今后的发展奠定基础，但是公司的投入也是巨大的。
当公司需要中青旅连锁向外扩张时，此种方式将面临较大的投资回报压力。
我们建议公司选择目标地区以投资控股方式建设区域性呼叫中心（CALLCENTER），并以区域性呼叫中心为核心，采取品牌授权经营方式构建区域内的中青旅连锁店网络。
呼叫中心以电话、网络为媒介实行无店面经营，品牌授权连锁店则直接面向消费者实现店面经营；呼叫中心以管理输出和资源输出建立与品牌授权连锁店间的管理模式和商业模式。
（2）中青旅连锁店怎样成为消费者的旅行助理？
中青旅连锁店目前的定位是作为公司旅游总部的产品销售代理商。
单体的连锁店仅以此作为收入来源，目前来看既无法保证自身的生存，也无法满足消费者的多样化需求。
根据对欧洲旅行社发展趋势的了解，我们认为连锁店要成为消费者的旅行助理重点是提升服务的价值，既为自己增加收入来源、增强竞争能力，又为消费者提供专业的旅游服务。
主要的措施有：
A．拓展销售代理业务。
新增代理业务可以是旅游之外的产品，如文体娱乐票等，但更重要的是增加代理公司旅游总部尚不能提供、消费者又有需求的旅游产品，也就是代理其他公司的特色旅游产品以满足消费者的需求。
当然，这需要公司统一协调管理。
B．有针对性设计产品。
每个连锁店由于所处地段环境不同，不同区域内消费者的需求也存在较大差异，各具特色。
连锁店应该发挥贴近市场的优势，有针对性地设计适合本区域销售的新产品，交公司旅游总部操作。
此类产品的收入划分应偏重于连锁店。
C．成为专业旅游顾问。
连锁店可以在店内多举行一些活动，给周围的消费者或潜在的消费者一种亲切的、开放的感受，吸引越多越好的人们走进连锁店，向客人传达专业的旅游资讯信息，为客人提供度身定做的旅行建议。
为此，需要加强连锁店的人才培养。
二．WTO与旅游
（一）WTO有关协议内容
弗莱堡巴塞尔大学教授Mr.Philippe向我们介绍了WTO的历史沿革和发展现状。
其中WTO的五项基本准则包括：
1.非歧视性；2.最惠国；3.国民待遇；4.透明度；5.关税保护。
瑞士同中国政府签定的WTO有关协议包括商品和服务两大方面，其中服务业包括商业服务、电信服务、音像服务、交通运输、建筑、批发、零售、旅游及相关业等十五大类，涉及跨境供应、境外消费、投资、人力资源等四个方面的内容。
中国关于旅游代理商和批发商的承诺内容（CPC7471）
项目
市场准入限制
国民待遇限制
跨境供应
无
无
境外消费
无
无
投资
A．中国加入WTO后，符合以下条件的外国服务供应商可以在政府规定的北京、上海、广州和西安以合资企业的形式成立旅游代理或批发公司：
1．经营主业为旅游业务的旅游代理商或批发商；
2．年度旅游收入超过4000万美圆。
合资企业的注册资本不低于400万人民币。
B．中国加入WTO三年后，外资可以在合资企业中拥有控股权，注册资本将不低于250万人民币。
C．中国加入WTO六年后，可以设立独资企业，并允许成立分支机构，同时撤消地域限制。
外资企业的注册资本要求同中国企业相同。
A．外资旅游代理商或批发商可从事的经营范围如下：
1．为国外旅游者提供中国境内的旅行和食宿；
2．为国内旅游者提供中国境内的旅行和食宿；
3．操作国内外旅游者在中国境内的旅游产品；
4．提供旅游者在中国境内的其他服务。
B．无论合资、独资的旅游代理商或批发商都不允许从事中国公民出境旅游和赴港澳台旅游。
人力资源
与合资旅游代理商或批发商签定合同的外国管理人员和专家包括高级行政人员可以在中国工作。
无
（二）公司的机遇与挑战
Mr.Philippe提到国际舆论普遍认为我国最早将于2001年底加入WTO。
WTO已经很现实的来到了我们面前，它所带来的早已不是什么潘多拉盒子，而是真刀真枪的市场竞争：
1．挑战
挑战主要集中在外资旅游企业的进入，而产生的一系列国际化竞争，包括资金、人才、管理、客源、技术等方面。
虽然国家对外资旅游企业的进入制定了一些阶段性的限制条件，但是留给我们的时间并不多，公司只有利用好有限的时间夯实基础、提升层次方能从容面对挑战。
2．机遇
中国加入WTO为公司实现国际化提供了难得的发展机遇。
体现在三个方面：
（1）根据WTO有关协议，组织内的111个国家和地区将全部或部分开放本国的旅游业，特别是允许国际旅游资本的进入，为公司向海外扩张提供了法律保障。
（2）公司可以利用国内开放中外合资旅行社的政策，寻找适合的合资对象，依照专业化分工原则实施公司旅游主业的结构性调整。
（3）加入WTO意味着国际化的竞争，竞争的关键是人才，公司可以考虑将国外的专业人才吸引到公司来工作，增强公司的竞争能力。
（4）中国政府在相当长的时期内还不会开放中国公民出境旅游业务，公司可以充分利用政策上的保护在出境旅游市场上大展宏图。
三．品牌战略
（一）MCI的品牌战略
在瑞士期间，我们参观了一个叫MCI的旅游公司，主要经营会议展览、大型活动等商务旅游业务。
MCI成立于1987年，从6人发展到现在的125人，1999年在世界各地举办各种活动共309项。
MCI有着十分强烈的品牌意识，它的宗旨是：
Ourobjectiveistoexceedyourexpectationseverytime。
虽然MCI的业务比较专一，但是它根据细分的业务种类形成了三个自成体系的子品牌，并具有各自的品牌诉求。
MCICONGRESS：
会议论坛展览集会
MCIGROUPMCITRAVEL：
奖励旅游研究会
MCIEVENTCREATION：
产品餐会主题晚会开幕式拍卖会
如MCIEVENTCREATION的口号是：
ASKUSFORTHEMOON。
（二）雀巢的品牌战略
雀巢公司是世界最大的速溶咖啡、巧克力和糖果、奶产品及婴儿营养品和矿泉水生产商，是世界领先的冰激凌及其他许多食品和饮品生产商之一。
我们参观了雀巢公司的总部，了解了雀巢公司的一些品牌故事。
Nestlé在德语里是小小鸟巢的意思，代表着安全、温馨、母爱、自然和营养。
雀巢公司以Nestlé为有产品的根本品牌，以“GOODFOOD，GOODLIFE”为宗旨，构建起一套成熟、稳健的品牌体系，在食品和饮品的各个领域成功树立了雀巢产品的形象，实现了“选品质选雀巢”的品牌诉求。
如巧克力和糖果的品牌包括“KitKat”、“FRIGOR”、“BACI”、“CRUNCH”、“POLO”等；饮料的品牌包括“Nescafé”、“Nestea”、“Nesquik”、“Perrier”、“Vittel”、“MILO”等。
雀巢公司的MR.Rudolf向我们谈了雀巢公司在非洲遇到的一个事件。
当时雀巢公司刚开始开拓非洲市场，主要的产品是“雀巢”牌奶粉。
由于缺乏干净的水源，非洲的居民常使用不洁净的水来冲食雀巢奶粉，结果接连发生了多起儿童食物中毒事故，直接打击了雀巢奶粉的声誉，影响到雀巢公司在非洲市场的生存。
雀巢公司面对危机，聘请了一家专业顾问公司，制定了品牌再造计划：
雀巢公司用另一个品牌向非洲市场销售咖啡产品，并不标明是雀巢公司出品，当此品牌的咖啡成为非洲消费者喜爱的产品后，雀巢公司开始在咖啡的包装上印上“雀巢”标志，非洲的消费者逐渐接受了雀巢公司生产优质产品的概念，雀巢公司随后逐步推出了以雀巢为品牌的奶粉、饮料等产品，“雀巢”得以在非洲重生。
（三）公司的品牌战略
公司目前还没有形成自己的品牌战略，已有品牌的定位、形象和运用缺乏统一的规划和设计，同时，由于历史原因公司的品牌容易引起与地方青旅间的混淆，侵权事件也时有发生。
因此，公司要加强对品牌战略的关注和研究，根据公司发展战略的需要在进行业务的结构性调整过程中推行公司的品牌战略。
比如公司以“CYTS”为根本品牌，依据专业化分工的原则，按不同的业务种类设计相应的子品牌，设定品牌的内涵和形象，制定品牌的运用策略。
从雀巢公司的案例我们可以看出，聘请专业的顾问公司来统筹规划公司的品牌体系是非常必要的。
四．人力资源
（一）招聘
在考察MCI公司时，Mr.Martti向我们介绍了他们招聘员工的做法。
MCI一般只招聘刚毕业的学生，很少从其他公司挖人，他们认为后者往往难以认同和接受MCI的企业文化，前者则能从根本上培养和融入MCI的企业文化，成为公司的一员。
MCI在挑选新人时，一般不采用测评等技术手段来决定是否录用，而是注重考察两个方面的情况：
一是了解他的生活态度，二是看他能否融入未来的合作团队。
所以，MCI的人力资源部会安排新人与未来的同事们坐在一起聊天，让他们来了解新人的学习、家庭、性格、爱好等情况。
这个团队根据了解到的情况以及交谈中的氛围，提出他们对新人的意见，由部门经理决定是否接纳这个新人。
MCI人力资源部针对被接纳的新人制定出长达7、8个月的培训计划，帮助新人适应新的工作环境和任务。
（二）激励
我们考察的两个旅游公司的激励机制各有特色：
MCI公司对员工的激励机制分为三个层次：
一是普通员工，部门主管会告诉每一个员工“你是可以升到管理层的”，升迁的机会对所有的人都是平等的；二是中层经理，部门在经理的领导下完成经营目标后，公司会奖励1-3个月工资；三是高级经理，公司实施了股份期权计划。
而KUONI公司对员工的激励措施之一是奖励旅游，公司对连续1、2、3……年完成经营目标的员工制定奖励旅游计划，从短期国内休假到长期国外休假，为员工提供了极具吸引力的奖励。
（三）考核
瑞士企业的考核指标比较单一，像MCI公司就只考核利润。
对此我们开始感到不可思议，后来才明白为什么。
在培训期间，我们经常听到一个词BUDGET，预算。
各级旅游局要谈自己的预算，各个旅游公司也要说说自己预算，因为对他们来说，预算就意味着决算，也就是要面对考核。
旅游局能否完成预算决定了他明年能获得多少拨款，旅游公司能否完成预算关系着对经营者的奖惩。
制定预算是决策者的重要工作，往往经过系统的调查和策划才形成方案，经营者按照预算的要求开展各项经营业务，真正做到了“算着花”，而不像国内企业通常“花着算”的作法。
决策者给经营者设定了权限，经营者在权限范围内享有很大的自主权。
科学的预算和充分的放权，所以对经营者的考核就集中到了利润——这个简单直观的股东权益表现上。
（四）启发
1．人才关系着公司未来的命运，公司要根据发展战略的要求制定人才中长期规划，有计划的引进人才，形成人才梯队，作好人才储备。
MCI公司招聘中讲究团队合作精神的做法非常值得借鉴。
2．积极营造有利于员工成长的企业环境。
只有健全的企业机制才能留住人、培养人，一靠政策，包括有吸引力的薪酬制度、奖励旅游制度等等；二靠企业文化，三靠培训，四是办公环境。
3．健全考核指标体系。
关键是加强制定考核指标的科学性和系统性，既向经营者提出目标，又要为经营者提供行动的指南。
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