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生产运作管理学习笔记
生产运作管理
第三版
第一篇绪论
第一章基本概念
著作：
陈荣秋，马士华出版社：
机械工业出版社（华章文渊-管理学系列）建议学习48H
1.生产运作：
将人力、物料、设备、资金、信息、技术等生产要素（投入）变换为有形产品或服务（无形产品）的过程。
2.运作系统的管理：
包括需求管理与预测、不同层次的生产与运作计划、物料管理与库存管理、生产控制、各种生产组织形式。
3.前期需掌握的知识：
管理学、管理经济学、运筹学、市场营销、财务管理等课程相关知识。
4.学习大纲：
（1）基本概念；
（2）企业战略和运作策略；
（3）产品/服务设计和技术选择；
（4）生产/服务设施选址与布置；
（5）工作设计与作业组织；
（6）需求预测；
（7）生产计划；
（8）库存管理；
（9）物料需求计划；
（10）供应商链管理；
（11）制造业生产作业计划与控制；
（12）服务业的作业计划；
（13）项目计划管理；
（14）企业业务重构；
（15）质量管理；
（16）准时生产与精细生产；
（17）其他先进生产方式；
5.生产运作管理的目标和基本内容
生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
生产运作管理的目标：
生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：
高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和（或）提供满意服务。
（1）高效：
以较少的投入得到较多的产出（人力，物力，财力和时间），降低成本。
（2）灵活：
很快的适应市场变化。
（3）准时：
在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。
（4）清洁：
减少环境污染和破坏。
6.合格产品的定义TQCSE：
时间（TIME，T），质量（QUALITY，Q），成本（COST，C），服务（SERVICE，S）和环保（ENVIRONMENT，E）五个方面。
7.生产运作管理分类：
（1）生产系统的设计管理，（包括：
产品或服务的选择和设计，工艺选择，能力规划，生产运作设施的布置，服务交付系统设计和工作设计等
（2）生产运作系统的运行。
a）生产计划：
解决生产什么，生产多少和何时生产的问题。
包括预测本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，设置产品交货期和服务提供方式，编制生产运作计划，做好人员班次安排，统计生产进展情况等。
b）组织方面：
解决如何合理组织生产要素，使用有限的资源得到充分而合理的利用的问题。
生产要素包括劳动者（工人，技术人员，管理人员和服务人员），劳动资料（设施，机器，装备，工具，能源），劳动对象（原材料，毛坯，在制品，零部件和产品）和信息（技术资料，图纸，技术文件，市场信息，计划，统计资料和工作指令）等。
C）控制方面：
解决如何保证按计划完成任务的问题。
主要包括：
接受订货控制，投料控制，生产进度控制，库存控制和成本控制等。
对于订货型生产企业（接受订货很重要）：
接不接，接什么，接多少，是一项重要决策，它决定
了企业生产经营活动的成果。
投料控制主要是决定投什么，投多少，何时投，它关系到产品的出道期和在制品数量。
生产控制的目的是保证零件按期完工。
库存控制包括对原物料库存，在制品库存和成品库存的控制。
如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。
第二章企业战略和运作策略
1.战略选择
公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投入何种事业领域，以实现长期利润最大化目标。
2.战略选择包括公司战略，事业部战略和职能策略的选择。
（1）公司战略：
公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投入何种事业领域，以实现长期利润最大化目标。
公司可以选择专注单一事业（专业化战略），也可以选择多种不同的事业领域（多元化战略）；可以采取垂直一体化，也可以采取水平一体化。
（2）专注于单一事业。
（3）垂直（纵向）一体化（VERTICALINTEGRAITON）。
3.经营战略
波特教授提出了三种基本的市场竞争战略：
成本领先（OVERALLCOSTLEADERSHIP）战略，差异化（DIFFERENTIATION）战略和集中一点（MARKETFOCUS）战略。
（1）成本领先：
要使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。
一般需要采用高效专用的设备和设施；在组织生产的过程中，要提高设备利用率；要对物料库存进行严密控制；要提高劳动生产率；采用低工资率并降低间接费用。
成本领先策略可获得大量生产，大量销售的好处。
（2）差异化战略：
差异化战略的实质是要创造一种例顾客感到是独一无二的产品或服务，使消费者感物有所值，从而愿意支付较高的价格。
实施差异化战略的关键是创新。
（3）集中一点战略。
成本依靠和差异化都是雄霸天下之略，集中战略是对选定的细分市场进行专业化生产和服务的战备，它为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。
绝大部分小企业都是从集中一点战略起步的。
4.生产运作的总体策略
生产运作的总体策略主要包括自制还是购买，预测驱动还是订单驱动方面的选择。
5.生产运作系统的设计
生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一项重要内容，也是实施企业的战略的重要步骤。
生产运作系统的设计有四方面的策略，即选址，设施布置，岗位设计以及工作考核和报酬。
（1）选址：
生产服务设施对于长期可持续发展很重要；
（2）设施布置：
设施布置对生产运作的效率有很大影响。
大量大批生产，一般采用流水线布置。
对于多品种小批量生产，一般采用按功能布置（LAYOUTBYPROCESS），或称工艺专业化布置，即将完成相同功能的机器设备布置在一起，故也称为“机群式布置”。
第三种是固定位置布置（FIXEDPOSITIONLAYOUT）。
（3）岗位设计：
岗位设计是制定与每个员工工作有关的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事，与顾客之间的联系。
设计思路有不同的指导思想和方案。
一种是进行细致分工，使每个员工只完成最简单的操作，这样可以提高工作效率，从而提高生产系统的产出。
这种方式使工作单调乏味。
另一种是进行粗略分工，每个员工都从事不同的操作，使工作丰富化。
这样可以提高员工的工作兴趣，但在一定程度上牺牲了效率。
（4）工作考核和报酬：
对人的工作业绩要进行，并将考核结果与报酬挂钩。
这样才能激励员工努力工作不断改进工作方法，发挥创造性，提高工作效率。
报酬涉及工资和薪水的数量和发放办法，通常有两种计酬的方法：
计时付薪与按贡献付薪。
第二篇生产运作系统的设计
引言：
21世纪企业面临环境的主要特征
（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
新产品，新技术的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。
（3）高新技术的使用范围越来越大。
（4）市场和劳务竞争全球化。
教育的发展使得原来相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
投入较高产出较少的原因：
产品的研制开发的难度越来越大，特别是大型，结构复杂，技术含量高的产品在研制中一般都需要种先进的设计技术，制造技术，质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务。
（8）用户的要求越来越苛刻。
第三章产品/服务设计和技术选择
1.现代企业的研究与开发（RESEARCHANDDEVELOPMENT,R&D），包括基础研究，应用研究与技术开发。
2.产品研究与开发管理
技术分系统是企业系统的重要的组成。
企业的任务是为社会提供产品和服务。
而产品的开发周期，成本，质量和制造的效率无不受到产品开发的影响。
3.结构设计过程
设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的一系列活动。
无论是新产品开发，老产品改进，还是外来产品仿制，顾客产品定制，产品设计始终是企业生产活动中的重要环节。
设计阶段决定了产品的性能，质量，成本。
因此，产品的设计阶段决定了产品的前途和命运，一旦设计出了错误或设计不合理，将导致产品的先天性不足，工艺和生产上的一切努力都将无济于事。
4.产品设计为了保证质量，缩短周期，降低费用，产品必须遵循科学的设计程序。
产品设计一般分为总体设计，技术设计，工作图设计三个阶段。
5.并行工程的人员构成
人员构成：
制造，装配，质量，营销人员。
可以包括：
顾客和供应商
第四章生产/服务设施与布置
选址决策与物流系统
第五章工作设计与作业组织
引言：
人力资源是企业最大的财富。
很多公司都没有认真设计员工的工作岗位，对于如何才能发挥出人力资源的最大优势，很少有人去认真地思考。
于是，就出现了岗位设计不合理，薪酬制度不合理，工作设计缺乏多样化和丰富性，使员工不能形成与企业目标一致的工作行为。
工作设计是人力资源工作的核心工作之一，是从事生产与运作管理人员必须掌握的管理技能之一。
1.工作设计的主要内容：
坚持5W1H原则，工作设计决策。
由谁做（WHO）：
工人的生理和心理特征；
做什么（WHAT）：
完成的任务；
何处做（WHERE）：
企业的地理位置、工作场所；
何时做（WHEN）:
工作开始和结束的时间；
为何做（WHY）：
组织目标、对员工的激励目标；
怎样做（HOW）：
绩效与激励方法；
2.工作时间
3.有效时间
宽放率=宽放时间/作业时间
提高宽放率范围：
（1）作业宽放。
作业过程中不可避免的特殊的作业中断或滞后，如设备维护，刀具更换，熟悉图纸等。
（2）个人宽放。
与作业无关的生理所需时间，如上厕所，饮水等。
（3）疲劳宽放。
休息。
（4）管理宽放。
非作业者个人过失所造成的无法避免的作业延误，如材料不足，等待工具等。
4.无效时间：
无效时间是由于管理不善或工人控制范围内的原因，而造成的人力，设备的窝工闲置的时间。
无效时间造成的浪费十分惊人。
以生产管理为例，超过必要数量的人，设备，材料和半成品，成品等的闲置与存放造成浪费，就会使生产成本提高，产生第一浪费。
人员过多，生产过程各环节不平衡，工作负荷不一致，导致奖惩不公，引起部分工人不潢，进而台式或生产效率降低等。
生产管理者为了解决上述问题，增加管理人员，制定规章制度，最终浪费了人力，物力，财力，消耗了时间，形成恶性循环，这是第二次浪费。
最终造成劳务费、折旧费和管理费增加，提高了制造成本。
这些浪费往往会将仅占销售10%-20%的利润全部吃掉。
若能消除上述两次浪费，减少无效劳动所带来的无效时间损失，则十分有意义。
在企业产品成本中，材料，人工费，管理费之和占总成本的90%，减少生产过程无效劳动的浪费是比较容易做到的，但利润提高一成就需营业一倍，这将是十分困难的。
因此，减少无效劳动，走挖掘企业内部潜力的道路是生产与运作管理的首要任务。
浪费的分类：
（1）生产过剩的浪费。
（2）停工等待的浪费。
（3）搬运的浪费。
（4）加工的浪费。
（5）动作的浪费。
（6）制程中的不良品。
第六章需求预测
引言：
预测是决策的基础，预测的需求决定了生产活动的内容。
将需求预测放到生产运作系统运行这一篇中，并不意味着进行需求预测仅仅是为了编制生产计划。
在生产运作系统设计过程中，需要进行设施选址和设备选择，也需要需求预测提供的对产品和服务的长期需求信息。
“凡事预则立，不预则废”。
1.预测的作用
在组织内部，预测为编制各部门的计划提供了基础。
显然，当各部门基于相同的预测结果开展工作时，它们的步调是一致的，它们之间的活动是相互支持的。
比如在一个制造企业里，人事部门雇用适当数量的具有不同技能的员工；采购部门签订各种各样的原材料，零部件购销合同；财务部门在对销售收入和资金需求的估计基础上，决定在适当的时间以多快的速度筹措资金。
这些活动都是以共同的预测为基础开展的。
2.预测的种类
（1）科学预测；
（2）技术预测；
（3）经济预测；
（4）需求预测；
（5）社会预测；
3.影响需求预测的因素
（1）商业周期；
（2）产品生命周期；
4.预测的分类
（1）按预测时间的长短分类
a）长期预测；
b）中期预测；
c）短期预测；
（2）按主客观因素所引起的作用分类
a）定性预测方法；
b）定量预测方法；
5.定性预测方法
德尔菲法（Delphimethod）又称专家调查法。
移动平均法预测（取三个月平均值预测）
加权移动平均预测，以最近的数据做重要加权因子（如a1=0.5,a2=1,a3=1.5）例前三个月为（1月20K,2月21K，3月23K），则预测4月为【（0.5*20+1*21+1.5*23）/3=21.83K】
第七章生产计划
引言：
计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产，技术，劳资，供应，销售，设备，财务，成本等。
计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业所有部门都要通过四个阶段来实行计划管理。
1.处理非均匀需求的策略
（1）改变需求的办法，A，通过价格差别使高峰需求转移到低峰时期。
B,推迟交货，要看客户态度。
（2）调整能力的办法，A，改变劳动力数量，B，忙时加班加点，闲时培训，C，利用钟点工，D，利用库存调节，E，转包，F，改变“自制还是外购”的决策。
2.订货型生产企业年度生产计划的制定。
第八章库存管理
引言：
库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。
库存的作用：
1.缩短订货的闲置；2.稳定作业；3.分摊订货费用；4.防止短缺；5.防止中断。
不利的方面：
占用大量的资金，物资库存还是修建仓库，要维持库存物品安全需支出额外费用。
不仅如此，库存还掩盖了管理中的问题。
因此库存管理的目标不是增加库存，而是在保证一定服务水平的基础上，不断降低库存。
第九章物料需求计划
引言：
物料需求计划（METERIALREQUIREMENTSPLANNING,MRP）
企业资源规划（ENTERPRISERESOURCEPLANNING,ERP）涉及到供应链和客户关系管理。
仍处在发展中。
1.MRP的基本思想
MRP的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
2.MRP能够用在哪里
主要用于加工装配式生产行业，如机械制造厂，家具厂，服装厂，电子设备厂等。
对于流程式生产企业，如炼油，炼钢，则难以应用或者应用中没有优势。
MRP主要用于批量生产企业，产品种类较多，每种产品都有一家的批量。
对按订单装配（ATO）和按订单制造（MTO）式生产，都牵涉到及时供应和生产零部件，MRP可以充分发挥其功能和优势。
3.运用MRP的目的
基本目的是为了使生产过程的各个环节能够互相衔接，使生产过程保持连续性。
而要保持生产过程的连续性，生产阶段之间、各道工序供不应求时，下游生产阶段或工序就会出现等工，造成生产过程中断。
当上游生产阶段或工序供不应求时，下游生产阶段或工序就会出现等工，造成生产过程中断；反之，当上游生产阶段或工序供过于求时，下游生产阶段或工序就会出现零件积压，造成库存。
MRP系统
1.MRP的输入主要有三个部分：
产品出产计划，产品结构文件和库存状态文件。
（1）产品出产计划。
产品出产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。
产品出道计划中所列的是最终产品项。
（2）产品结构文件，又称为物料清单文件（BILLOFMATERIALS,BOM），它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
（3）库存状态文件，产品结构文件是相对稳定的，库存状态文件却处于不断变动之中。
MRP每运行一次，它就发生一次大的变化。
MRP系统关于忙订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存储在库存状态文件中。
2.MRP的输出
MRP系统可以按照需要提供多种不同内容与形式的输出，其中主要的是各种生产和库存控制用的计划和报告。
结合我国企业情况的主要输出列举如下：
（1）零部件投入出产计划。
零部件投入出产计划规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。
如果一个零件要经过几个车间加工，则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。
分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间，出产零件的种类，数量及时间。
（2）原材料需求计划。
规定了每个零件所需的原材料的种类，需要数量及需要时间，并按原材料品种，型号，规格汇总，以便供应部门组织材料。
（3）互转件计划。
规定了互转零件的种类，数量，转出车间和转出时间，转入时间，转入车间和转入时间。
（4）库存状态记录。
提供各种零部件，外购件及原材料的库存状态数据，随时供查询。
（5）工艺装备机器设备需求计划。
提供每种零件不同工序所需的工艺装备和机器设备的编号，种类，数量及需要时间。
（6）计划将要发出的订货。
（7）已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订货等。
（8）零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计。
（9）对生产及库存费用进行预算的报告。
（10）交货期模拟报告。
（11）优先权计划。
第十章供应链管理
引言：
主要关于供应链的管理体系中的库存控制、物流管理、采购管理与供应商管理等内容做了详细介绍。
第十一章制造业生产作业计划与控制
引言：
生产计划制定，生产过程控制。
有关的专业术语：
编制作业计划（SCHEDULING），排序（SEQUENCING）,派工（DISPATCHING）,控制（CONTROLLING）和赶工（EXPEDITING）等名词。
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