流程.docx
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流程
用途与优点
1.流程图是一种交流工具
流程图能用来作为流程定义与理解的交流工具，
流程图能帮助你赢得共识，以致人人对流程步骤有相同的理解
2.流程图有助于确认问题部分
一旦把流程放到流程图上，很容易发现问题,
流程图常把流程细分成小步骤,对问题步骤准确定位.
3.流程图有助于确认关键部分
流程中的一些步骤或许比其它更关键，问题也常发生在这里.
4.流程图能确认进一步需要数据的地方
如果你不能确认或认同问题部分或关键步骤,你需要分析相关数据
或收集其它数据来弄清是真正问题或关键部分的这些步骤。
5.流程图比手写程序更易理解
许多手写程序没有演示出这些关系，任务类型与步骤顺序，
流程图使用符号清楚地说明了一个流程之间的关系与属性，
更容易一下子理解整个流程。
建立流程图
建立流程图有八个步骤,这些步骤能分成三个主要的活动:
规划方法:
1.确认要分析的步骤.
2.确定目标,范围,细节标准,和流程图原理.
构建流程图:
3.列出流程输出
4.列出主要步骤与流程中的责任人
5.列出一个正确流程的主要输入装备
6.建立一幅可视工作流程图
列出流程步骤（输入,流程步骤,输出）
用符号来指明步骤类型
增加箭头指明流程方向
增加决策点、循环、多路径.
验证细节与所有权
7.检查细节标准.
8.确定流程责任人，客户与供货商，命名图表.
下列是步骤与问题的应用实例
步骤1：
尽可能具体确定你想改善部分或你想解决的问题.一般来讲，
当人们开始建立流程图时，以宽广的范围开始，而后集中在
几个步骤上.在需要分析流程与改善细节的准确水平上开始,更
有效,但有多很困难.
例如：
建立步骤：
规划方法
步骤2：
确定目的、范围、细节、标准和流程原理
（1）目的是运用流程图的原因.
（2）范围是分析的开始点与结束点---也就是说，流程开始步骤与流程结束步骤。
（3）细节标准是详细地确认流程与目的,以此确切地定义流程与
确定改善部分.不要加入太多的细节,否则将陷入困境,而不能展示
整个流程.
（4）流程基本原理特别确定了流程图中你跟踪的"事"，下列哪一个是你想分析的：
a:
材料（例如：
部件、产品、设备）
b:
信息（例如：
无形因素、观点、形式）
c:
人（例如：
以服务的方式来感化人）
例如:
步骤３﹕
列出流程输出
输出是由流程最后一个步骤产生的信息和材料/用具设备，这些信息与材料在超出最后这一步继续循环.
例如：
步骤4：
列出流程中的主要步骤与责任人:
（1）.以时间先后顺序列出流程中所有步与责任人。
有时，从最后一个步骤开始，倒着从后向前
更容易一些。
当然，如果这是一个复杂的流程，当你想到这些步骤时，首先使用"Post-it"notes会有帮助，然后排序.一定能从每一功能与涉及的标准得到输入。
（2）.在列举步骤时，一定按照实际操作来叙述流程，而不是它应该是这样或人期望它这样，
当解释这个流程时，你可以重新设计流程图来改善，使之合理化。
（3）.假设你对这一步不太有把握，作出标记，调查这一步骤。
例如:
流程步骤
（1）寄出申请书.
（2）初次询问.
（3）收到完成的申请书.
（4）人事部经理审查与分配.
（5）招聘者审查，发出信凼.
（6）部门经理审查，传送.
（7）主管审查，作出面试决定.
（8）面试招聘时间表或发出回绝信.
（9）组织面试.
（10）作出试用决定.
（11）商定薪资;发出邀请信.
（12）申请人回复（两周）.
（13）如有必要,与本人联系.
（14）申请人决定.
（15）商定上班日期.
建立步骤：
构建流程
步骤5：
列出一个正确流程需要的主要输入.
输入是流程第一步之前产生的信息与材料，这些信息与材料流入此流程中.
例如：
步骤6:
构建一副可视工作流程图.
1.列出流程步骤（输入,流程步骤,输出）（步骤3,4&5）
2.用符号来显示步骤类型.
符号能帮助人们一眼看出再流程中发生的步骤类型与活动.确认决策点是很有帮助的
因为决策是流程中减缓的原因.
例如:
建立步骤：
构建流程图
步骤6：
设计一幅可视工作流程图
增加箭头指明流程方向
无论是什么类型（步骤），都应有一个箭头来连接每一步（流程输入端，输出端或流程步骤）
例如：
建立步骤：
构建流程图
步骤6：
设计一幅可视工作流程：
增加决策点,循环与多路径的多向流程
在流程中，当有两条路径供选择，多式路径存在了。
一个决策点导致多向流程与同步流程步骤，或多式路
径。
一个循环把你引回流程的第一步
例如：
建立步骤：
验证细节与所有权
步骤7：
验证细节标准
如果流程图不能帮助你看出在何处，怎样改善流程或纠正问题，
或许此流程图太笼统，你需要进一步分成细的步骤，对照目标，
检验流程，如果这不能帮助你实现目标，那还需要更多详细划分。
例如：
流程显示主要步骤，但不是具体细节。
这对分析的目的是恰当的,它能帮助每个人理解流程，确定问题部分，
以后将会更仔细地关注问题部分。
建立步骤：
验证细节与所有权
步骤8：
确定流程责任人，供货商、客户与图表标题。
建立流程图最后一步是弄清责任人，供货商、客户，以使流程有一个完整的
名字，谁负责它，谁受此影响，将会很清楚因为范围广，当首次分析流程时
，很难说出它的责任人。
构建流程图重在流程，涉及的人会很清楚。
例如：
阐述流程图
当完成流程图，需要解释它。
你所问的解释问题是根据你建此流程图的原因
来定﹐但在大多数情况下，目的是解决问题，改善流程，所提问题常围绕这
些事项。
1.确定问题步骤
首先，想办法确定问题步骤。
寻找瓶颈（现象），薄弱环节，与难定义步
骤。
1.瓶颈（现象）是流程延缓所在步骤，因为不恰当的容量或程序造成。
例如
，在生产流程中，瓶颈（现象）是缺乏供应或备件。
2.薄弱环节是问题常发地。
当没有好方法完成任务，缺少训练，设备不当时，
问题就发生。
薄弱环节需要加强，否则流程将处于危险中。
3.难定义步骤是很难细讲的或可能被不同的人有不同的解释的模糊步骤。
有了
这样的步骤，需要找另外的人来叙述这个步骤或现场观察此流程。
然后对此步骤是
怎样进行的得出结论。
阐释流程图
2.确定关键性步骤
一旦确定了问题步骤，然后就确定关键步骤。
这些是可能影响到整个流程图
的步骤，为了确保这些步骤顺序进行，确定预防措施或特别检查。
a:
预防措施要确保在此阶段问题不再发生，确保事情顺序进行。
例如，因为缺
乏备件，发生妨碍生产流程环节，预防措施用来改变政策以此来确信在此流
程，在此阶段有适量的备件。
b:
如果预防措施不具备，要想办法在关键步骤安装特别检查。
这些是检查流程
是否再发生问题的特殊检验或决策点。
3.确定是否需要其它数据
下一步决定是否需要其它数据。
在许多情况下，需要其它数据来确定问题或
关键步骤。
不要依赖观点，相信你有支撑分析的真实信息。
如果数据不具备，
需要建立一项收集数据制度。
阐释流程图
４﹒寻找替换方法
最后﹐寻找替代方法－－也就是﹐更好更容易完成流程的方法﹒这是你
设计理想流程的地方－－流程应该是怎样而不是它现在是怎样的﹒
下面是你可能问到的问题﹕
（a）是否有可以忽视或固定的步骤
（b）需要替换或增加步骤吗﹖
©是否有分配到正确操作或员工的任务﹖
（d）怎样使流程操作更快﹐更有效﹖
下列是招聘流程实例﹐怎么阐释它﹖
决定集中精力在确定包含瓶颈（现象）确认的流程的每一步次数上﹒认同的
步骤可以用不同的方法解决或处理﹒结论如下﹕
彻底解决或缓解步骤﹕
（1）申请书在发往工程部之前﹐人事部经理审查（求职）申请书﹒这个步
骤好像是不必要的﹐因为熟悉（求职）申请书﹐工作资历与工程部需
（2）求的招聘
（3）人员审查过﹒
（２）把求职申请书送给需要新员工的特别主管之前﹐工程部经理也审查了
（求职）申请书﹐可以删除或修改这个步骤﹒
太多重复步骤（瓶颈＜现象＞）﹕
（１）（求职）申请书经过工程部传给主管审查要花很长时间﹐这一步需要
进一步分析﹐以求找到加速流程的一种方法﹒
（２）被聘用者回复（公司上班通知）的邀请﹐应该调查﹐尽可能修改此步骤﹒
潜藏问题与易犯错误
流程图常展示的是"理想"流程而不是真实的流程，
确信所描述是真实准确的流程，需要做到以下：
a:
涉及与流程关系最近的人
请那些实际操作流程的人来参与描述流程，而不是仅仅依靠经理或
工程师的观点。
b:
如果有书面程序，确保书面程序是现行的，准确与有跟踪的。
通常流程是怎样发生的正式程序根本反映不出工作现场所发生的状况。
c:
消除担心
有时，帮助建立流程图的人对发生的实际流程并不完全诚实，他们
害怕承认发现了不同方法（常是更好的方法）来完成任务。
他们关
心的是因为在流程中发生问题将被责备。
这些人也一定知道实施流
程图作业并不是努力责备，而是改善流程。
专题讨论概述
总结流程图
a:
一个流程是采取一系列措来产生一个特殊的输出。
b:
一个流程图是流程步骤与流程的演示
c:
流程图是一种交流工具，能帮助确认问题部分，关键部分与数据收集部分
d:
流程图比手写程序更易理解
e:
建立一个流程图共有8个步骤，大致可分成三个部分：
1.规划方法：
确定被分析流程；确定目的、范围；确定细节标准；确定流程图基本原因
2.构建流程图：
列出输出，流程中主要步骤与输入；构建一幅可视工作流程图；列出流程步骤，
用符号展示步骤类型，用箭头表示流程方向；增加决策点的多向流程，多路径与循环。
3.确定细节与所有权：
检查流程，以保正确细节，确定流程责任人，供货商、客户与命名图表﹒
f:
阐述流程图，寻找问题步骤（瓶颈（现象）、薄弱环节与难定义步骤）寻找
关键步骤（特殊检查与预防措施），资料收集部分替换，办法。
g:
使那些与流程关系最近的人参与，确保流程的真实；确保书写程序是现行
的、准确的，有跟踪的；一定要消除担心。
运用练习
现在你可以把流程图运用到你很熟悉，可能改善的流程中去。
这将有助于你
更熟悉这种方法，帮助你理解现有问题或解决相关问题。
1.建立一幅需要进一步分析或改善的工作流程图
2.完成阐述步骤，把改善部分引入到流程图中
3.确保跟随流程步骤，不要偏离方向。
记住，想法解决问题或
不断设计流程直到完成此流程图。
4.如果对你正分析的流程部分有异议，听听与流程关系最近的人的看法。
你是怎样做的？
你能完成此流程图吗？
是否有不同意的步骤或需要更多完成步骤的信息？
对流程你了解了什么？
在工作中你是怎样使用此方法的？
例如：
建立步骤：
构建流程图
步骤6：
设计一幅可视工作流程：
增加决策点，循环与多路径流程
在流程中，当有两条路径供选择，多式路径存在了。
一个决策点导致多向流程与同步流程步骤，或多式路
径。
一个循环把你引回流程的第一步
例如：
建立步骤：
验证细节与所有权
步骤7：
验证细节标准
如果流程图不能帮助你看出在何处，怎样改善流程或纠正问题，
或许此流程图太笼统，你需要进一步分成细的步骤，对照目标，
检验流程，如果这不能帮助你实现目标，那还需要更多详细划分。
例如：
流程显示主要步骤，但不是具体细节。
这对分析的目的是恰当的,它能帮助每个人理解流程，确定问题部分，
以后将会更仔细地关注问题部分。
建立步骤：
验证细节与所有权
步骤8：
确定流程责任人，供货商、客户与图表标题。
建立流程图最后一步是弄清责任人，供货商、客户，以使流程有一个完整的
名字，谁负责它，谁受此影响，将会很清楚因为范围广，当首次分析流程时
，很难说出它的责任人。
构建流程图重在流程，涉及的人会很清楚。
例如：
阐述流程图
当完成流程图，需要解释它。
你所问的解释问题是根据你建此流程图的原因
来定.但在大多数情况下，目的是解决问题，改善流程，所提问题常围绕这
些事项。
1.确定问题步骤
首先，想办法确定问题步骤。
寻找瓶颈（现象），薄弱环节，与难定义步
骤。
（1）.瓶颈（现象）是流程延缓所在步骤，因为不恰当的容量或程序造成。
例如:
在生产流程中，瓶颈（现象）是缺乏供应或备件。
（2）.薄弱环节是问题常发地。
当没有好方法完成任务，缺少训练，设备不当时，
问题就发生。
薄弱环节需要加强，否则流程将处于危险中。
（3）.难定义步骤是很难细讲的或可能被不同的人有不同的解释的模糊步骤。
有了
这样的步骤，需要找另外的人来叙述这个步骤或现场观察此流程。
然后对此步骤是
怎样进行的得出结论。
阐释流程图
2.确定关键性步骤
一旦确定了问题步骤，然后就确定关键步骤。
这些是可能影响到整个流程图
的步骤，为了确保这些步骤顺序进行，确定预防措施或特别检查。
（1）:
预防措施要确保在此阶段问题不再发生，确保事情顺序进行。
例如，因为缺
乏备件，发生妨碍生产流程环节，预防措施用来改变政策以此来确信在此流
程，在此阶段有适量的备件。
（2）:
如果预防措施不具备，要想办法在关键步骤安装特别检查。
这些是检查流程
是否再发生问题的特殊检验或决策点。
3.确定是否需要其它数据
下一步决定是否需要其它数据。
在许多情况下，需要其它数据来确定问题或
关键步骤。
不要依赖观点，相信你有支撑分析的真实信息。
如果数据不具备，
需要建立一项收集数据制度。
阐释流程图
４.寻找替换方法
最后,寻找替代方法－－也就是﹐更好更容易完成流程的方法﹒这是你
设计理想流程的地方－－流程应该是怎样而不是它现在是怎样的﹒
下面是你可能问到的问题﹕
（1）是否有可以忽视或固定的步骤
（2）需要替换或增加步骤吗﹖
（3）是否有分配到正确操作或员工的任务﹖
（4）怎样使流程操作更快﹐更有效﹖
下列是招聘流程实例﹐怎么阐释它﹖
决定集中精力在确定包含瓶颈（现象）确认流程的每一步次数上﹒认同的
步骤可以用不同的方法解决或处理,结论如下﹕
彻底解决或缓解步骤﹕
（1）申请书在发往工程部之前﹐人事部经理审查（求职）申请书﹒这个步
骤好像是不必要的﹐因为熟悉（求职）申请书﹐工作资历与工程部需求的招聘.
（２）把求职申请书送给需要新员工的特别主管之前﹐工程部经理也审查了
（求职）申请书﹐可以删除或修改这个步骤﹒
太多重复步骤（瓶颈＜现象＞）﹕
（１）（求职）申请书经过工程部传给主管审查要花很长时间﹐这一步需要
进一步分析﹐以求找到加速流程的一种方法﹒
（２）被聘用者回复（公司上班通知）的邀请﹐应该调查﹐尽可能修改此步骤﹒
潜藏问题与易犯错误
流程图常展示的是"理想"流程而不是真实的流程，
确信所描述是真实准确的流程，需要做到以下：
1.涉及与流程关系最近的人
请那些实际操作流程的人来参与描述流程，而不是仅仅依靠经理或
工程师的观点。
2.如果有书面程序，确保书面程序是现行的，准确与有跟踪的。
通常流程是怎样发生的正式程序根本反映不出工作现场所发生的状况。
3.消除担心
有时，帮助建立流程图的人对发生的实际流程并不完全诚实，他们
害怕承认发现了不同方法（常是更好的方法）来完成任务。
他们关
心的是因为在流程中发生问题将被责备。
这些人也一定知道执行流
程图作业,并不是尽力责备,而是改善流程。
专题讨论概述
总结流程图
1.一个流程是采取一系列措施来产生一个特殊的输出。
2.一个流程图是流程步骤与流程的演示
3.:
流程图是一种交流工具，能帮助确认问题部分，关键部分与数据收集部分
4.流程图比手写程序更易理解
5.建立一个流程图共有8个步骤，大致可分成三个部分：
（1）规划方法：
确定被分析流程；确定目的、范围；确定细节标准；确定流程图基本原因
（2）构建流程图：
列出输出，流程中主要步骤与输入；构建一幅可视工作流程图；列出流程步骤，
用符号展示步骤类型，用箭头表示流程方向；增加决策点的多向流程，多路径与循环。
（3）确定细节与所有权：
检查流程，以保正确细节，确定流程责任人，供货商、客户与命名图表﹒
6阐述流程图，寻找问题步骤（瓶颈（现象）、薄弱环节与难定义步骤）寻找
关键步骤（特殊检查与预防措施），资料收集部分替换，办法。
7:
使那些与流程关系最近的人参与，确保流程的真实；确保书写程序是现行
的、准确的，有跟踪的；一定要消除担心。
运用练习
现在你可以把流程图运用到你很熟悉，可能改善的流程中去.这将有助于你
更熟悉这种方法，帮助你理解现有问题或解决相关问题.
1.建立一幅需要进一步分析或改善的工作流程图
2.完成阐述步骤，把改善部分引入到流程图中
3.确保跟踪流程步骤，不要偏离方向。
记住，想法解决问题或
不断设计流程直到完成此流程图。
4.如果对你正分析的流程部分有异议，听听与流程关系最近的人的看法。
问题:
1.你是怎样做的？
你能完成此流程图吗？
2.是否有不同意的步骤或需要更多完成步骤的信息？
3.对流程你了解了什么？
4.在工作中,你是怎样使用此方法的？
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