绩效管理绩效考核的生命线.docx
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绩效管理绩效考核的生命线
绩效管理——绩效考核的生命线
一、绩效管理系统的要素
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。
该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。
“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。
绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
１.绩效计划：
即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
许多人有这样的误解：
绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。
实则不然--制订绩效计划才是最重要的。
绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
2.动态、持续的绩效沟通：
即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3．绩效评价：
纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。
此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。
考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。
经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。
如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。
需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。
另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！
4.绩效诊断与辅导：
一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
绩效不佳的因素可以分成两类：
一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。
绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。
员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。
一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。
5.又回到起点--再计划：
完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了
二、绩效管理的灵魂与核心--绩效沟通技术
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。
正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。
在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。
（一）倾听技术
在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：
1.呈现恰当而肯定的面部表情。
作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。
肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：
您正在用心倾听。
2.避免出现隐含消极情绪的动作。
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：
你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
3.呈现出自然开放的姿态。
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
4．不要随意打断下属。
在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。
在下属思考时，先不要臆测。
仔细倾听，让下属说完，您再发言。
（二）绩效反馈技术
管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术：
1．多问少讲。
发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。
我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：
80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
2.沟通的重心放在“我们”。
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？
”“我们的这个任务进展到什么程度了？
”或者说，“我如何才能帮助您？
”
3．反馈应具体。
管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。
如：
“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。
”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
4．对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
5．应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。
当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：
“我当时是这样做的……”
6．把握良机，适时反馈。
当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
三、绩效管理面临的挑战
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。
习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。
的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题！
另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。
因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。
要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“扑救大火”！
绩效考核怎么“考”
姚燕洪 标杆管理咨询（上海）有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协创会理事长
问：
您说的都是大的企业，比如说像五六十人的企业，可以用这种方法吗？
也需要这么复杂吗？
姚燕洪：
我认为是没有问题的，我现在企业只有六个人，我也用这个方法。
这和企业大小没有关系。
你可以简化一点，但是它的精神不能变。
表格、制度本身不重要，重要的是你跟员工沟通的机制，让员工感觉到，你关心他，你很注意他。
我们每个人都是从员工成长上来的，你们回想一下你们作为员工的时候，你们最在乎的是什么？
在一个企业里面，你们希望有人关心你，有人嘘寒问暖，我想这是人性。
问：
主观判断因素怎么降到最低，您能举些比较具体的例子吗？
姚燕洪：
主观因素的降低，我想，最重要的一点就是员工参与，不是单向的。
我们传统的考级做法，完全是老板在“考”，老板在上面讲，员工只有挨打的份。
一开始的时候，你必须明确员工可以参与考核，他可以表示不同的意见。
第二点，定期的沟通，假如在定期的沟通里面，你告诉他，他的缺点怎么样，他的优点怎么样，他觉得有些地方你讲的完全不对，他会纠正你。
第三点，最后的考级要自我评估，他先打自己，打完之后，他把他的信息给你，所以你跟他的信息之间不能差太远，差太远他要你解释为什么是这个样子。
当然，假如他自己觉得自己不怎么样，你说他很棒，他完全欣然接受，这个没有问题。
但是，他认为自己很棒，你认为他不怎么棒，那有得谈了。
我过去在日本，我底下有两个韩国员工，两个日本员工，我从中午12点谈到晚上10点还没有谈完，他跟你没完没了，他要你举例子。
这对我来讲是个惨痛的教训。
问：
在定目标的时候，如果员工和主管之间有异议，如何去克服？
或是有哪些制定目标的方法，怎么样沟通我们的目标？
姚燕洪：
通常来讲，主管把目标的整个的大概方向先跟员工沟通一下，但是不行诸文字，然后员工回去想一想，一个礼拜以后我们再来谈。
我通常的做法，是让员工把他的目标先拿出来看，然后我再把我的拿出来，两个人一定会有分歧。
然后，大家来讨论。
会有一种状况，员工和主管之间没有交流，两个人之间南辕北辙，怎么办？
所以，我们这个机制里面会有下一层的主管。
不要让员工感觉到你是拿官来压他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要让他有这种感觉。
假如他没有这种感觉，他就会感觉很好，他觉得跟老板是平起平坐的，这种感觉很重要。
这个制度本身的设计，就是希望朝这样一个方向来做。
没有哪个制度是完美的，我们只能说是相较之下这个制度比较公平，比较合理，但是绝不敢讲，这个制度一定公平，一定合理，没有人敢讲这句话。
而且，同样的制度，在甲公司实施和在乙公司实施，出来的结果相当不一样，这里面人的因素很重要。
HR经理为何栽在绩效考核上？
一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。
每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头。
每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。
这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩影，也相信是我们还没有见过的一些公司的通症。
何谓失败？
这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们误认为复杂是好的，尤其是人们在并不了解问题实质所在的情况下，也许也包括这些人力资源经理）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。
员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。
这种抱怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。
这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就只有走人。
为什么绩效考核常使经理人栽跟头？
因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个员工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的。
企业总裁往往不管懂不懂，具不具备条件，各个方面的细节是否做了认真的评估，包括自己是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先“大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是非常不好的。
实际上，绩效考核的基本条件要求十分严格。
首先，公司的目标方向正确，要能够理解在考核中，什么风险是公司承担的。
现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统来一个提成制; 更为“高明”的做法，把费用、个人提成打一个包，比如5%给销售人员。
这个时候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来决定的问题，以及因此要承担的风险，交给员工了。
这种提成制风行的原因是，似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护的“老虎”。
另外，公司要注重改进和团结。
公司在改进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来解决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。
所谓团结，就是考核过程对个体是公正的，同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。
考核的目的应该是通过考核把员工和企业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。
而考核本身，应该还有很多技术性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。
绩效考核的技巧
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。
如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。
通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。
即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。
建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。
领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。
一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：
被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。
实际上同时达到上述目标是很难的。
最常见的结果，是谁都不满意。
所以绩效考核做不好还不如不做好。
一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。
主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。
完善的考核体系至少应包括：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类；
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
绩效考核不宜“粗放”
当前中国的企业仍要肩负许多社会职能，员工离职业化相去较远，不可能像西方国家那样一切均以职业化习惯处事，即以自己职业化素养与能力评判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身价以及按自身的能力向企业申请某个职位及薪酬，或决定去留。
中国企业在晋升乃至解聘等方面存在太多的个人情感因素，往往造成晋级、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。
为此，中国的企业建立公平、公正的考绩与能力测评机制尤为重要。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
在这方面做得不好的企业，往往吸引不了优秀的职业经理人，也很难吸引优秀的员工，还导致打工者越来越心怀不满，奉献精神越来越差，团队协作精神与凝聚力丧失，导致企业内部充斥着″给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”的不良“行为准则”。
为此，建立公平、公正、公开的业绩考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至关重要的。
关于绩效管理系统的18点重要提示
提示一：
从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。
由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。
所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
提示二：
如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。
这里面临的是一个两难的问题。
当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。
而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。
那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。
提示三：
现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。
当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。
因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。
提示四：
不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。
直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。
可以通过共他方式进行逐渐的改变。
例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。
一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。
这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。
提示五：
为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。
尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。
如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。
提示六：
通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。
在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。
如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。
这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。
当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
提示七：
组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。
在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。
因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。
这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。
通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
提示八：
自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。
自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。
这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。
按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。
但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。
提示九：
只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。
有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。
事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。
因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。
这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
提示十：
绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。
当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。
当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。
如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。
因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。
提示十一：
员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。
绩效管理是主管人员和员工双方的责任。
往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。
如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。
提示十二：
在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。
在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。
这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。
即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。
提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。
但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。
提示十三：
通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。
如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。
例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。
在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。
提示十四：
一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。
由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。
对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。
提示十五：
绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。
在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让
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