对标工作实施方案.docx
《对标工作实施方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对标工作实施方案.docx（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
对标工作实施方案
对标工作实施方案
篇一:
集团公司对标管理工作实施方案（6448字）
陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企
业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。
一、现状分析
集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行:
一是点对面分
析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。
主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营
增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）;二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。
主要通过财务指标、规模发
展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。
（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析
依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型
煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好
值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。
1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）
与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水
平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，
良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。
其中盈余现金保障倍数、销
售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平;总资产
周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带
息负债比率等6个指标处于较差值水平。
2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）
与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负
债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占
比29%。
其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长
率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平;总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处于较差值水平。
3、与国内大型煤炭企业综合类指标对比及详细分析（参见附件五）
与国内大型煤炭企业综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有
负债比率没有数据）中有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，
3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比
50%，
平均值以下指标占比39%。
反映集团盈利能力状况6个指标中，与国内大型煤炭企业相比
较，净资产收益率（22%）、主营业务利润率（38.26%）等2个指标超过优秀值水
平（19.6%、37.9%）;总资产报酬率（10.49%）、盈余现金保障倍数（6.45）、成本费用利润率（25.3%）等3个指标超过良好值水平（9.9%、5.7、17.7%）;但是资本收益率
（11.7%）仅高于平均值水平（9.8%）。
由此可见，集团总体盈利能力状况良好，但资
本收益率不高反映出集团总成本还有降低空间。
反映集团资产质量状况5个指标中（集团不良资产比率无数据），与国内大型煤
炭企业相比较，应收账款周转率（10.41%）仅略高于平均值水平（9.3%）;流动资产周转率（1.12%）、总资产周转率（0.4%）2个指标劣于平均值水平（1.2%、0.5%）;资产现金回收率（0.52%）劣于较低值水平（1.1%）。
由此可见，集团总体资产质量不乐观，固定资产占比过大或者固定资产收益能力偏低，流动资产使用效率不高。
集团需要加强新建项目管理，严控投资超标和工期滞后。
反映集团债务风险状况6个指标中（集团或有负债比率无数据），与国内大型煤
炭企业相比较，已获利息倍数（6倍）略高于平均
值水平（5.2倍）;带息负债比率（56.8%）、速动比率（101%）2个指标劣于平均值
水平（51%、104.6%）;资产负债率（68.86%）、现金流动负债比率（1.4%）2个指标劣于较低值（67.4%、1.8%）。
由此可见，集团总体偿债能力偏低，负债偏高，现金流偏低。
集团需要加强采购、生产和销售衔接，加速销售回款，提高内部交易结算效率。
同时，加强融资的多样性，加速存量资产证券化水平，降低债务融资比例。
反映集团经营增长状况5个指标中，与国内大型煤炭企业相比较，销售（营业）
增长率（36.78%）、销售（营业）利润增长率（47.85%）、总资产增长率（32.73%）、技术投入比率（2.21%）等4个指标均处于优秀值水平（35.9%、26.5%、27.9%、1.8%）以上;资本保值增值率（112.31%）处于良好值水平（111.4%）以上。
由此可见，集团总体经
营增长状况良好，这与目前集团处于快速发展扩张时期有关。
6个补充指标中，与国内大型煤炭企业相比较，三年销售平均增长率
（42.2%）和
EBITDA（32.74%）率2个指标高于优秀值水平
（31.4%、31.5%），反映集团盈利能力和经营增长状况良好;存货周转率（8.32）和经济增加值率（5.77%）2个指标仅达到平均值水平（8.1%、3.8%），反映集团资产使用效率和收益水平偏低;成本费用占主营业务收入比重（86%）仅好于行业平均值水平（88%），期间费用占主营业务收入比重（18.58%）劣于行业较低值水平（18.1%），反
映集团成本、费用（经营费用、管理费用和财务费用）偏高。
集团需要加强全面预算
管理、产品成本管理和资本成本管理。
（二）、集团各类专项指标与优秀企业对比分析
1、与煤炭行业20XX年排名前三名企业对比分析（参见附件六）
根据国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》（陕国资分配发
[20XX]125）精神的要求，企业要以同行业国内、国际一流企业为标杆，为此，将集
团公司各项专项指标与国内煤炭行业前
三甲神华集团、河南煤业化工集团和冀中能源集团进行对比，寻找差距和学习
方向。
从经营范围来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源与陕煤化集团一样均以煤
炭主业为依托大力发展煤化工产业，同时发展相关多元化产业，因此在经营管理上
有较大的相似性，可以互相学习借鉴。
从财务指标上看，神华集团在总资产报酬率方面较好，而河南煤化工与冀中能
源在总资产周转率方面较强（是陕煤化集团的2,3倍）。
从企业地位上看，神华集团、冀中能源及河南煤化工是20XX年中国煤炭行业
100强的前三甲，同时都是20XX年世界500强企业，分别名列234、333与397
名。
从规模上看，神华、河南煤化工及冀中能源20XX年销售收入均达到1800亿以上，分别为2803亿元、1805亿元与2157亿元，同时三家企业20XX年原煤产量均超过或接近1亿吨。
集团在煤炭产量（1.01亿吨）方面与三家企业处于同一地位，但在销售收入（709.9亿元）方面与他们相比还有较大差距。
这表明集团在产业规
模、产业布局与产业协同等方面还有很大的提升空间。
从安全生产方面来看，神华百万吨死亡率（0.018）是集团（0.127）的1/7。
由此
可见，集团在安全投入比率提高的基础上还需进一步细化安全管理，狠抓落实。
从自主创新来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源均走在了陕煤化集团前
面，特别是神华20XX年申请的专利数量（558个）是集团（42个）的10倍多;研发费
用率方面，河南煤化工达到3%，是集团（2.21%）1.35倍。
这些差距表明集团在科技
投入、管理和应用等方面需借鉴先进企业的做法。
从人工效率上来讲，神华集团在人均产值
（133
万元/人）与人均煤炭产量
（20XX
吨/人）方面优势明显，是陕煤化集团
（66.23
万元/人、961.42
吨/人）的2倍左右，
由此可见，集团在生产效率及人力资源管理（人员结构与人员数量管理）等方面需向
行业领先企业学习相关经验和具体做法。
从节能环保方面来看，河南煤化工万元产值综合能耗（0.705吨标煤/万元）是集
团（1.18吨标煤/万元）的60%。
这显示集团在园区循环经济、区域循环经济、循环经济项目建设进度协同及能耗降低管理等方面需向标杆企业取经。
2、与优秀企业最佳管理实践对比
集团公司在近几年的快速发展过程中，积累了许多优秀的管理的实践，特别是在组织变革与优化整合方面的《大型煤炭企业实现多元协同发展的重组整合》与生产制造与标准化管理方面的《岗位价值精细化管理模式》获得国家级管理创新奖。
但与先进企业相比在许多方面仍有一定差距，需不断向优秀企业学习，持续改进。
一是煤炭行业前三甲在全面预算管理、资本成本管理、项目管理、战略规划与管理、资本运营管理、生产效率管理、节能减排、规模发展、党建工作等方面具有一定优势（参见附件七），可以参照学习;二是从《国家级管理创新成果20XX》、《20XX煤炭企业管理现代化创新成果集》、《现代大型煤炭企业经典管理案例》等收录的，在战略规划、兼并重组、项目建设、技术创新管理、管理优化、物质供
应、信息化管理、标杆管理、财务管理、销售管理、资本运营、风险控制、安全生
产、党建工作、人力资源、企业文化、社会贡献、工会工作等18个方面46项企业最佳管理实践（参见附件八）可作为集团公司专项学习的标杆。
二、对标主题和对标重点
（一）、集团公司对标主题和对标重点
根据省委省政府对标管理会议精神，并按照省国资委《关于开展全面对标考核
活动的指导意见》（陕国资分配发[20XX]125）的要求，参照集团公司发展战略和
20XX年度全年发展目标任务，结合集团公司现状，集团公司整体对标主题确定为
专注发展，精于运营，升级管理。
专注发展重点对标企业规模跨越式发展模式与产业布局，助推集团早日跨入世
界五百强行列;精于运营重点对标经营机制与经济效益，包括战略制定与部署、人
力资源管理、财务资源管理、资本运营管理、社会贡献和党建等，确保高质量完成
全年目标任务;升级管理重点对标现场管理与供应链管理，主要包括生产和安全管
理、物资供应管理、市场营销管理、节能环保等方面，着重提高价值链管理效率与
管理效益。
（二）、集团部门对标主题和对标重点
为了更好支撑集团整体对标主题发展快速，运营高效，管理升级，集团总部机
关要履行好本部门的使命和职责，集团总部机关对标主题为聚焦战略，专业协作，
服务基层。
其中聚焦战略重点对标各职能部门专项指标，支撑集团战略发展;专业
协同重点对标集团职能部门业务协作效率，提高决策及实施效率;服务基层重点对
标各职能部门对下属单位的服务效率，提升集团整体运营效率。
三、标杆选取
陕煤化集团是陕西省特大型能源化工企业，未来发展仍将以煤炭、电力和煤化
工为主要发展方向。
我国的大型能源化工企业，分中央企业和地方企业两类，集团
能源化工产业发展势必将与这两类企业中的能源化工企业形成竞争。
因此，集团主
要标杆企业应符合以下特点:
（1）以煤炭开采、煤炭转化为主营业务。
（2）以煤炭、煤化工为主的多元化产业发展方向。
（3）大型能源化工、电力企业。
（4）应包含中央企业和地方企业。
集团公司基于以煤炭开发为基础，煤化工为主导，多元互补发展的既定战略，
多板块均衡发展。
其中煤炭是发挥自身优势、实现原始积累、奠定发展基础的唯一
途径，煤炭板块产值占集团的一
半以上，集团大部分的利润来自于煤炭产业，为此，选定3家煤炭企业作为集
团的综合标杆。
为了实现集团公司的多元互补发展、多产业协同的战略，根据美国通用电气的
经验，就必须使主要产业能够在同行业中名列前茅，为此还需确定集团的主要产业标杆。
首先，煤化工是延伸煤基产业链、增加煤炭附加值、大幅提升企业规模的主要方向，尽管目前盈利能力还不强，但在建项目多，实现全面投产后，煤化工产业
的产值收入将超过煤炭主业，必将成为集团新的经济支柱;其次，为了消除煤炭外
运通道不畅的问题，促进煤炭的就地转化并固化煤炭市场，集团发展电力产业是大
势所趋，电力产业必将成为集团新经济增长点;第三，新加入的钢铁企业不仅在集
团规模发展中起着举足轻重的作用，同时也是国家和地方经济的支柱性、标志性产
业，所以钢铁也是集团未来大力发展的支柱产业之一。
鉴于此，各选1家化工企
业、电力企业和钢铁企业作为集团的产业标杆。
根据与优秀企业的对比分析并结合以上条件，集团公司选择神华
集团、河南煤化工集团与冀中能源等3家大型能源企业作为综合标杆;同时确定中化集团（中石化天津分公司）、华能集团及沙钢分别作为集团的化工、电力和钢铁产业标杆（参见附件九）。
四、对标指标选取
集团公司与国内大型煤炭标准值及神华、河南煤化工及冀中能源相比，在盈利
能力指标、经济增长指标、项目投资、社会贡献等方面居于优势地位，但仍存在以
下问题:
1、在财务方面，资产质量指标和债务风险指标方面相比标杆企业处于劣势，
特别是总资产周转率、资产负债率等主要指标分别劣于国内大型煤炭企业平均值、
较低值。
2、在规模发展方面，营业收入等指标劣于神华等3家企业，主要是集团发展
过分依赖于煤炭主业，其他产业发展较慢，一旦煤炭行业不景气，直接影响集团的
规模扩张。
3、在安全生产方面，集团百万吨死亡率是神华集团的7倍，还有很大的潜力
可挖。
4、在自主创新方面，研发费用率低于河南煤化工约30%，同时也低于省国资委
的要求。
5、在节能减排（如:
万元产值综合能耗）、人工效率（如:
人均创利）及资本运营
（如:
证券化资产占比）等方面与标杆企业还有相当的差距。
结合以上问题，并根据省政府主要领导的要求及省国资委的《监管企业全面对
标考核活动实施方案》（陕国资分配发[20XX]126）文件的精神，选择以下10项指标作为集团20XX年的对标指标（参见附件十）:
1、总资产周转率
2、资产负债率
3、非煤产业收入比重
4、百万吨死亡率
5、研发费用率
6、项目总投资增长率
7、证劵化资产占比
8、万元产值综合能耗
9、人均创利
10、社会贡献率
五、集团对标后续安排
集团各部门根据本方案，把与本部门有关的集团对标指标分解到本部门，在现
状分析、找出问题的基础上，明确学习标杆，并赴标杆企业参观学习，制定改进措
施与整改时间表。
同时严格按照《部门对标管理工作安排的通知》（陕煤化司发
〔20XX〕282号）规定的时间节点进行推进。
各板块公司根据本方案，参照集团对标指标将相关指标分解到本企业，并明确
主要对标指标，优化各自的对标方案及对标指标。
同时严格按照《20XX年对标管理工作安排的通知》（陕煤化司发〔20XX〕198号）规定的时间节点扎实推进。
各基层单位并根据板块公司确定的对标指标，分解到各企业，进一步优化各自的对标指标并严格按照相关板块的对标时间表扎实推进。
鉴于集团、各部门、板块公司、基层单位的对标指标是相互支撑的、相辅相成的一个系统，所以各板块公司须与集团、基层单位须与板块公司协商确定各自的对标指标。
六、对标管理评估与考核
为了更好推进和深化集团对标管理工作，并更准确地反映对标管理对促进企业战略发展、提升资产运营质量、提高资本回报水平的及正确引导企业经营行为的程度，集团将建立对标管理评估体系并制定对标管理考核办法。
集团公司将对各板块
公司的对标工作进行模拟考核，主要针对各板块公司确定的3~5项主要对标指标的改进状况并结合国资委对标考核的相关要求进行评估考核。
篇二:
煤矿对标管理实施方案（3011字）
为贯彻落实集团公司《3013年安全工作安排意见》（六工矿党发[20XX]1号）文件精神，结合集团公司《六枝工矿（集团）有限责任公司对标管理实施方案》（六工矿发[20XX]15号）的文件要求，推动我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制定本实施方案。
一、认真理解对标管理的内涵
对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。
对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和
作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。
实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、正确认识实施对标管理的意义
对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创
新的管理工具。
通过开展对标管理的对标,达标,创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。
三、成立对标管理领导小组
组长:
公司经理
副组长:
公司领导班子其他成员
成员:
副总工程师生产技术部部长安全监察部部长人力资源部部长及各单位党政负责人。
领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进
展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。
为确保对标管理工作顺利开展，成立公司对标管理办公室，负责对标管理日常工作。
办公室设在生产技术部，办公室主任由生产技术部部长兼任。
对标管理办公室职责:
负责对标管理的日常工作。
组织制定、修订对标管理办
法等相关文件;协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系;指导各单位开展对标工作;开展各类调研和专题论证;组织开展对标管理培训和经验交流;负责标杆工作总结、改进和完善。
四、对标管理的方法和步骤
开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。
围绕对标、达标、创标开展对标工作。
（一）对标
1、自我分析。
各单位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经
营的各类实际指标。
主要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全面分
析，查找管理中存在的薄弱环节。
2、寻找标杆。
寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领
先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象
学习内容，学习要有针对性。
3、对照分析。
把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，
分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身
的差距和构成差距的深层次原因。
对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。
（二）达标
1、制订措施。
根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提
出整改计划并制定具体措施。
2、积极实施。
根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视
对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。
（三）创标
1、评价与提高。
由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理
是一个长期的渐进过程。
在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效
益与预期目标之间的差距，并分析原因提升实施效果。
2、确立新标杆。
对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的
过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。
在每个循环结束时，都要重
新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整标杆，以更高的标准
要求自己，来谋取自身更大的发展，从而进入下一个循环。
五、对标管理工作主要措施
第一阶段:
对标
时间安排:
20XX年4月底
（一）根据公司情况及矿井45万吨技改扩能设计方案，公司决定对单产、单
进、巷道维修确立为标杆。
1（单产杆值
116,7采煤工作面每月推进度为140米。
2（单进杆值
综掘工作面单进每月为260米。
炮掘工作面
（1）岩巷单进每月为80米;
（2）半煤岩巷单进每月为120米
3（巷道维修杆值
巷道维修
（1）人工手镐单进每月为150米;
（2）放炮卧底单进每月为200米
4（公司其他指标根据活动开展情况，逐步完善标杆值，补充确立相应的评价体
系。
第二阶段:
达标
时间安排:
20XX年年底
（一）制订措施
1（各单位积极组织召开班子会议、班组长会议把标杆任务落实到每个班组，每
个人。
2.利用职工班前会、学习会向职工贯彻标杆任务，让每个职工都有树立标
杆、创造标杆的意识。
3（加强班组建设，加强现场跟、带班落实制度，井下现场哪里有问题，管理人
员就到哪里进行现场指导，以保证施工质量及进度。
4（加强劳动组织纪律管理，对各工种施行现场交接班制度，设备出
升级会员 