扬州苏北人民医院奖金分配制度改革.docx

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扬州苏北人民医院奖金分配制度改革

北人民医院从奖金分配制度改革入手，较好地调动了医技人员的积极性，换来了“病人、医生、医院”三赢的局面，不仅在社会上引起热烈反响，在卫生行业也赢得了较高赞誉。

　　●改革的初衷与成效。

北医院是“百年老院”，进入市场经济后，也遇到许多新的挑战，只有改革，才能使医院保持长久的发展动力。

　　●以医生为轴心，大大释放人的潜能。

改革的出发点是形成能上能下、充满活力的用人机制。

　　●以病人为中心，最大限度地赢得社会认可。

改革的根本立足点是处处为病人着想，事事维护患者的利益。

　　●以质量为核心，奠定医院发展的明天。

改革的最终目的是为了在激烈的市场竞争中，取得全方位的发展。

　　“一改”换来“三赢”

　　——北医院奖金分配制度改革调查

　　文俊毛才高毛庭龙

　　谈起改革，人们就会联想到由此带来的激烈震荡。

然而，北人民医院以病人选医生为支点，以奖金分配制度改革为杠杆，用“四两拨千斤”的巧力，启动了医院由点到面的深层次改革。

这种影响小、震动轻的“温和式”改革却换来了“病人、医生、医院”三赢的局面，在社会上引起热烈反响，在卫生界赢得普遍赞誉。

　　改革的初衷与成效

　　北人民医院创建于１９００年。

早在抗日和解放战争时期，就为前线收治了大量伤病员，我党老一辈革命家邓子恢曾亲题院名。

该院也是我省首批９家三级甲等医院之一。

目前，全院有７６０床位，１０４５名员工，其中有高级职称２４０名，中级职称３５０名。

２００１年，医院门诊量近６０万人次，出院１．８万人次，经济收入２．１亿元；全院在国外杂志发表论文２２６篇，获省、市科技进步奖２０余项。

１９９９年、２００１年曾连续两次获省“十佳”医院称号。

　　面对这样一个久负盛名的“百年老院”，经济效益又如此上乘，为什么还要进行波及面广、风险大的改革呢?

芽带着这个问题，我们与院领导、部门负责人、医生护士以及医患家属进行了座谈，并对改革的一些做法进行了实地考察和调研。

院长吴福康告诉我们：

福兮祸所伏。

越是医院处于发展的高峰期，越需要保持清醒的头脑，看到其隐忧。

一方面，老医院潜藏着固有的计划体制的惯性，唯有改革，兴利除弊，才能使医院保持长久的发展动力。

另一方面，医院潜在的危机开始凸现：

其一，刚刚建立起来的生殖医学实验室，因为骨干人才外流，而使实验项目遭遇挫折。

其二，传统“海医”方式?

穴即病人就诊，医生门诊?

雪已不能满足患者日益增长的新需求。

其三，周边医院大刀阔爷搞改革，尤其是等地已远远走在前头，对我们产生了巨大的压力。

其四，我国已加入ＷＴＯ，医疗市场对外开放已势在必行，老牌的国有医院如不及时改革，在激烈的市场竞争中难有立足之地。

对此，医院领导班子首先统一思想，并得到市卫生局的大力支持。

全院通过大宣传、大讨论、大发动，上上下下形成了加快改革、促进发展的共识。

怎么改，选择什么样的路径才能处理好“改革、发展、稳定”三者的关系?

芽鉴于目前卫生事业单位的改革都在探索之中，医院经过反复调研和统盘考虑后决定，在暂不触动个人技术职务、基础工资的层面上，抓住医疗服务这个中心环节，率先以医技人员奖金分配制度的改革为突破口，更重要的是医院自己可以作主，牵扯面小，便于操作。

就这样，改革医技人员奖金分配制度的目标被锁定。

　　为了积极稳妥地推进这项改革，２００２年１月，医院首先根据门诊量、医技人员的配置和医疗设备等情况进行测算，先后拿出六套不同的奖金分配改革方案进行比较和筛选。

接着到南和等地考察取经、求证，不断完善改革方案。

然后，分层次在全院中层干部、医生、护士和后勤人员中间反复征求意见，经过前后６个月的准备、调研，终于确定了改革方案，并迅速在全院推开，从而开创了全院以医生为轴心，以病人为中心，以质量为核心的改革新局面。

从２００２年６月份改革以来，医院门诊量上升７．６３％，出院人数上升３４．５％，病床使用率上升２６．５％，出院病人满意率达９５％以上。

　　以医生为轴心，大大释放了人的潜能

　　党的十六大报告指出，要努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。

北人民医院的奖金分配制度改革，正是体现了这一精神。

就医院而言，医生是医院的形象，是医院的品牌，没有医生的创造力和活力，就没有医院的今天和未来。

所以，奖金分配向医生倾斜，充分调动医生的积极性，是这次改革的出发点。

　　改革传统的医疗服务模式，以诊疗小组为考核单位，强化医院的激励机制。

长期以来，医院一以贯之的医疗管理体制，一方面不能体现多劳多得、优劳优得的分配原则，造成医疗水平高低一个样，干多干少一个样，医生难有积极性；另一方面，医疗资源难以整合和有效利用，导致收治患者难和病人手术上的“瓶颈”。

对此，医院痛下决心、大刀阔斧地改革临床和医技科室管理模式。

全院按专科组建６４个诊疗组，在医疗上采取主诊医师负责制，护理上实行病区护士长负责制，实行医疗责任制和效益工资有机结合的一体化管理。

为了有效地开展医疗水平和服务质量的竞争，各科室一般成立２—４个诊疗组，每个诊疗组由３—６人组成，设一名主诊医师与数名不同级别的副主诊医师和诊疗医师，经双向选择、自由组合、医院审核后组成。

主诊医师或副主诊医师的岗位实行竞争上岗，一年一聘。

为充分体现骨干医生的价值，原则上主诊医师的报酬不低于本诊疗组所得效益工资的４０—５０％?

穴３人组不低于５０％，４人组不低于４０％?

雪。

经过半年的改革运行，各线各类人员之间拉开了奖金分配的档次，最多的主诊医师奖金每月可以拿３０００多元，最少的只有２００元左右。

奖金分配的差距大大激发了医生的积极性，激活了全院。

　　全面实施竞争上岗，做到人尽其才、人尽其力、人尽其用。

能否真正将大家公认的“德医双馨”能人选拔到主诊医师的岗位上，是这项改革的重要标志之一。

为了充分体现竞岗的公开、公平、公正，医院在程序设置上注重科学合理性，在评议考核上突出群众性。

竞岗改革方案公布后，先由医生自愿报名，医院负责资格审核并榜公示，然后经各病区述职测评，素质测评合格者，集中进行笔试、演讲、答辩，最后由评委当场打分，得分高者担任主诊医师。

有趣的是，台上９３名中级职称以上的医生参加竞争主诊医师岗位，台下竟有１０２人在考核、打分。

经过多轮角逐和“过关斩将”，６４名医师竞聘为主诊医生，其中主任、副主任医师５９名，主治医师５名，１０位老科室主任落聘；１４位老护士长也从岗位上退下来。

通过竞争上岗的主诊医师年龄平均下降４．４岁，本科以上学历提高了近８个百分点。

一批中青年骨干医师崭露头角，担当重任，成为医院的生力军。

　　刚性竞争，柔性操作。

对落聘的原科室主任和护士长，除了到龄办理退休外，每人可以填报三个工作志愿，由院里统一安排；对暂不到退休年龄的高职称医生，聘请他们担任新设立的“医疗质量总监”职务。

对未能进入诊疗组的人员，离岗培训后再次双向选择诊疗组，或服从医院的安排。

这些举措把改革的震动降到了最低程度。

　　科学地制定考核标准，全方位实行动态管理。

考核标准的制定是否科学、全面和简便易行，是确保奖金分配制度改革成功的关键。

在调查中，我们看到对各诊疗组考核指标达１２０多项，大到手术事故，小到工作服佩带的工作卡，考核的容不仅覆盖医疗全过程，而且严厉的程度近于苛刻。

例如主诊医师聘期，病人选择率低、业务状况差、收不抵支、病人满意率低于８５％、发生严重责任性差错甚至医疗事故、院级以上投诉或一般性医疗缺陷发生率较高等等，凡有一项者即被解聘。

主诊医师聘期满一年后，经综合考核，排名最后３位予以淘汰，一年取消竞聘主诊医师资格。

考核条款中，给我们印象最深的：

一是对病人医疗费的考核。

为了避免各诊疗组利用病人就诊多开高档药品，而提高本组经济效益的行为，考核办法对２６个一级和二级临床科室的药品占比?

穴即药品费占总医疗费的比例?

雪、住院日进行了精确测算，凡突破的一律扣除奖金分值。

二是对病人手术前住院天数的考核。

规定病人术前住院不超过３天，超过的扣分。

三是对医德、医风的考核。

一经发现医生“收红包”，不仅扣诊疗组的分，而且当事人要待岗２个月。

四是对医疗设备占用率的考核。

医院经过测算，列出了不同科室占用设备成本的考核系数，超过的扣分。

从而既保证医疗经费的有效投入，满足治疗病人的需要，又大大提高了设备使用效率。

　　让医疗、科研和教学“互为促动”，为医院的可持续发展注入发展的后劲。

医院的发展离不开医生，而医疗水平的提高取决于高质量的科研活动。

然而，奖金分配制度改革是一把双刃剑。

它既激励和调动人的积极性，又诱使人急功近利，不愿投入精力搞科研。

为了扬长避短，驱弊兴利，使改革正向发展，医院在改革中做到三个结合：

一是医学科研与重点专科建设相结合。

２００２年底，全院召开科技大会，出台了关于加大奖励力度、重奖科研成果、积极扶持科研工作的四个文件，对获得省科技进步一、二、三等奖者，医院将给予２０万、１０万和５万元的奖励。

去年全院获省、市两级课题立项计划５２项，获得省、市两级科技进步奖、新技术引进奖２３项，由此，大大推进了重点专科的建设。

目前该院妇产科、普外科已进入省级临床重点专科行列，中西医结合肿瘤学参加了省医学“１３５工程”重点学科的答辩。

二是继续教育与专题培训相结合。

全院在连续两年成功举办“科更新学习班”和“辅助生殖技术新进展学习班”等省级继续教育项目的基础上，２００２年受省卫生厅委托举办扬淮两市“视觉第一、中国行动”眼科技术人员学习班，受到学员的普遍好评。

去年，医院投资近百万元，改造学习室，装备多媒体示教室，提高医院电化教学水平。

全院每年用于学术会议费用近４０万元。

三是教学与培养人才相结合。

北人民医院是８家医学院校毕业生的学习基地，每年要接纳近５００名实习和进修生。

２００２年全院承担了医学院７０００多个课时的教学任务，仅下半年比去年同期增加了８００多个课时。

为了完成教学和培养人才的任务，医院一方面给各临床科室配备教学秘书，负责教学计划的安排和落实。

另一方面，每月由进修、实习生对临床带教老师进行无记名考核评分。

同时，对主动帮助实习生完成技能训练任务的临床医务人员给予每一人次４０元的奖励等等。

去年在东南大学举办的全国各实习点技能考核中，北人民医院获得第二名的好成绩。

　　以病人为中心，最大限度地赢得社会认可

　　医院是密切联系千家万户的窗口。

医院改革能否得到社会的普遍认可，关键是改革后的医院能否时时以病人为中心，处处为病人着想，事事维护患者的利益，这是医院改革的根本立足点。

　　以病人为中心，就是要让病人选医生，提高就医的透明度，体现医患者之间的平等关系。

如果说奖金分配制度改革是促进医院发展的生动力，那么病人选医生的改革则是开创医院新局面的外在动力。

多年来，患者想择医只能通过找熟人、走后门甚至请客、送礼、塞“红包”等办法，扭曲地获得选择权和知情权。

这不仅扰乱了医院管理秩序，也败坏了社会风气。

对此，医院把６４个诊疗组的主诊医师、副主诊医师及诊疗医师的照片、、职称和医疗专长集中制板，悬挂在挂号室、门诊部和住院处等醒目处，将每个医生的医疗水平、服务质量的考评及监督权交给患者。

在门诊楼，我们碰到值班的王医生，他说不到一上午门诊了１０多位病人。

我们问他为什么这样快，他介绍说：

过去是‘海诊’，什么病都要看，有些病症的诊疗不是我的专长，我只能让病人多做辅助检查。

现在是‘选诊’，病人针对我的专长来看病，门诊起来就比较得心应手。

同时，医疗质量大大提高，过去医生与病人一对一，现在是一个诊疗组服务一个病人，有什么疑难杂症，大家一商量就很快得到解决。

医院的同志还告诉我们，对于不挑选医生的患者，特别是急诊、突发病人及意外事故抢救，一般由值班医师所在诊疗组就诊。

在治疗中发现医生“不对路”，可以随时调换诊疗组。

　　以病人为中心，就是要一切从方便病人出发，实行门诊、病房和辅助科室一体化管理。

过去，医院门诊和病房是“两皮”，再加上病区床位使用权在各个临床科室，时常出现有的病人住走廊，有的病房空着床的怪现象。

对此，医院打破同一专科床位分组格局，打破病区间床位界限，统一由住院处根据病人选择诊疗组情况动态调整床位。

同时实行门诊与住院治疗“一站式”管理和服务，即每个诊疗组既门诊又收治病人，大大方便了患者。

过去是医生动动嘴，病人跑断腿，处处排长队。

现在由诊疗组一条龙服务。

因胆囊炎被误诊为肠炎的吴国宏的母亲，由江都农村送到北人民医院后，人生地不熟的吴国宏一直担心大医院是否有床位，什么时间能动手术。

然而，从诊疗组接到病号、收治入院、安排手术前的常规检查到第二天手术，整个过程有条不紊，配合密切。

不到１０天，吴国宏带着康复的母亲踏上了返乡的路程。

临行前，他在给医院送来的一幅锦旗上写道：

“以病人为中心，医德医风一流。

”改革以后的有效管理，使全院病床使用率由上一年同期的８４．５％大幅上升为１１２．５％?

穴卫生管理部门规定加床不得超过２０％?

雪，与去年同期相比提高了２６．５％。

　　以病人为中心，就是要处处为病人着想，使病人医疗费用降低到最低程度。

降低患者治疗费用与提高经济效益是一对矛盾。

２００１年医院药品占比例居高不下，列全市医院倒数第二名。

２００２年，全院把“以病人为中心、最大限度地降低病人费用”作为衡量这次改革成功与否的重要检验标准之一。

把病人治疗费用的多少与各组奖金直接挂钩。

如平均住院日每增加一天，扣除应发效益工资２％，反之奖励１％；药品占比每上升一个百分点，扣减应发效益工资５％，反之奖励２％等等。

改革半年来，医院出院病人同比上升３３％，病人平均住院天数缩短０．６６天，门诊人均费用同比下降６％，药品占比同比下降５％。

一些主诊医生形象地说，我们现在是一手拿听诊器，一手拿计算器，不仅医道要高，而且要精打细算。

座谈时，一位来自企业的职工说，她母亲患了乳腺癌，在一家医院前后花了十多万元治疗费，病情反而一天天加重。

最近，她们慕名转到北人民医院求医。

诊疗组对症下药，很快使患者的病情明显好转。

更使她感到宽慰的是，每天值班护士都要与她母亲进行两个多小时的情感交流，使老太太长期受病痛折磨的抑郁心情一天天好起来，许多原有的症状逐渐消失。

经结算，一个多月的住院费用不到上次治疗费用的十分之一。

医改实践表明，虽然降低了病人医疗费，但医院通过强化管理，改进服务，全院经济效益和诊疗组收益不断提高。

２００２年，全院经济效益同比上升２６．５％，医技人员的奖金收入人均上升１７０％。

　　以质量为核心，奠定医院发展的明天

　　在北人民医院，各级领导和医技人员把服务质量、医疗质量和工作的责任感看成是医院的生命，看成是医院今天生存的基础和明天发展的条件。

通过制定切实可行的规章制度和行之有效的考核办法，把质量与医技人员切身利益有机结合，使自觉提高医疗和服务质量变成每个人的自觉行动。

　　视服务质量为医院的“眼睛”。

北人民医院从制度建设入手，要求全院上下象爱护自己的眼睛那样重视对病人的服务质量，维护医院的声誉。

为保证医疗和服务质量检查监督的公开性和公正性，医院对医技人员采取双轨制全面考核。

一方面由院部组织行政管理部门和各医疗科室对医技人员进行质量百分否决考核制。

另一方面是由患者及其家属对医技人员进行评议式考核。

患者一入院，首先接到一份《告病员书》，这里面包括：

就医指南、收费公示制度、对医技人员服务质量处理办法，对收受“红包”等行为的查处和举报等，一应俱全。

接着，由收治诊疗组与病人签定一份治疗期间的《医患道德合约》，明确双方的权利和义务，建立平等合作的医患关系。

为了让患者毫无顾忌、实事地评判医院的服务质量，医院把患者对医护人员的评议后移，待患者康复办完出院手续后，请患者及家属填写一份《出院病人跟踪调查表》。

调查表涵盖九大项，其中包括医技人员的服务态度、治疗技术、医院窗口部门的服务质量，对医院最不满意的地方及建议，尤其突出对医技人员是否接受宴请、收受钱物等问题的调查和评议。

最后由专人收交送医务处整理后每月公布，满意率低于８５％的主诊医师将被解聘。

改革半年来，病人对服务质量的满意率都在９５％—９９．５％之间。

　　视医技人员的责任感为医院的中枢“神经”。

医院认为，每个医技人员都是医院的“神经”单元，每个诊疗组、科室的责任感的强弱，将直接影响医院肌体的运转和工作效率。

改革以后，医院首先明确每个人的职、责、权、利，理顺上下之间、科室之间和彼此之间的关系，杜绝相互推诿和扯皮事情的发生；其次是严格规工作流程。

这些措施不仅提高了各个环节的工作效率，也带来了三个新变化：

一是诊疗组的医生工作“全天候”。

医生们颇有感慨地说，回家休息，和手机一定要放在床头，唯恐漏掉医院打来的；在外活动甚至吃饭，手机信号弱的地方坚决不去，就怕诊疗组的同志找不到自己。

二是手术室开放“全天候”。

医院仅有的１２手术台上，最多的一天做了６０多例手术。

２００２年国庆的５天里，医院共做了７７例手术，创下了医院假日手术最高记录。

据住院部统计，光去年１０月份就比去年同期增加４８０例手术，没有发生一起医疗质量和服务质量的事故。

三是辅助检查科室检查“全天候”。

过去每到晚上，化验或Ｘ光室的工作人员就一一通知值班医生少开或不开检查单，以免影响自己晚上的好觉。

现在不论中午、晚上，随来随验，而且拍片由过去的２个多小时拿摄片缩短到半小时以，大大方便了病人。

　　视医疗质量为医院的“心脏”。

北人民医院把医疗事故视为医院肌体的“心脏病”。

他们清楚地认识到，一家医院几代人创下的品牌、信誉和知名度，往往毁于一起医疗事故。

特别是卫生部《医疗事故鉴定条例》的颁布，对医院责任的追究更加严厉。

为了切实减少或杜绝人为医疗事故的发生，医院设置了重重保护屏障。

首先是制订《质量百分否决考核办法》，加大对医疗技术质量问题责任人追究力度。

考核细则规定，凡是病历、处方、各种检查和化验报告填写不符合规的都要扣分；对一般医疗差错?

穴无后果?

雪扣１０分，严重差错或事故扣１００分，主诊医生承担质量否决中经济责任的５０％，并辞去主诊医生之职，一年取消竞聘主诊医师资格。

其次，在全院建立健全安全质控网络，并增设科质控总监、外科质控总监和护理质控总监岗位，人选由院学术委员会提名，院长聘任，专司医疗安全与医疗质量监督检查工作。

第三，返聘已退休的老主任医师担任处方审核员，每天抽查各诊疗组的处方和诊断病历。

凡是发现门诊处方与病历不符者，立即报告医务处，停发所开的药品。

改革以来，全院的医疗事故率降为零，在社会和病人中间引起了强烈反响。

　　北人民医院资金分配制度改革刚刚起步，有许多地方还需要深入探讨和进一步完善，但毋庸置疑，改革给医院带来了深刻的变化，取得了明显的效果。

北人民医院的改革，给人们最深刻的启示：

关键在于有打破常规的勇气，开拓创新的锐气，努力实现自身发展的更大跨越；关键在于“以人为本”，最大限度地调动全体员工的积极性，最大限度地满足患者的需要。

改革尚未有穷期。

我们相信和期待，北人民医院通过深化改革，将不断开创“三赢”新局面。