小企业突围网络营销策略选择.docx
《小企业突围网络营销策略选择.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小企业突围网络营销策略选择.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
小企业突围网络营销策略选择
11月29日，广州日报报道指出，一位接近立白高层的知情人士称，广州立白企业集团有限公司已经悄然完成了对采诗的整体收购，且采诗一位内部员工也证实了该消息；报道还指出，按照以往的惯例，立白不会进行裁员，将保留原有的品牌和团队，但是会派人入驻重要岗位。
一石激起千层浪，外界议论纷纷，有的表示震惊，有的表示赞许。
但就在第二天，立白和采诗方面的负责人双双出面否认，不知是空穴来风还是抛出的迷雾弹。
不过在立白方面又主动向外界说明，立白确实有意收购国内的一些品牌，还说已有一个知名品牌正在收购当中，并且目前进展相当的顺利。
立白发展模式
立白是靠外来贴牌（OEM）起家的，在当时，摆在立白老总陈凯旋面前的最大问题就是资金不足，穷则思变，在形式的逼迫下，陈凯旋想到了开创日化先河的创业捷径——借鸡下蛋。
不仅解决了陈凯旋的资金、技术和配方等制造业必备的条件，而且使得立白不再有生产上的后顾之忧，能够集中全部精力一心做市场，因此便有了颇为外人称道的“立白发展模式”。
“立白发展模式”中最大的特点就是先做市场后做生产，又因为能够集中全部精力一心做市场，所以才会有后来虎虎生威的立白市场，当然，这与陈凯旋是做经销商出身的经历也有关系。
在立白发展模式中又有三个子模式：
立白的专营商；立白的反向营销；立白的经销商会。
这三个子模式组成了立白独特的市场营销策略，也造就了一个立白品牌。
从立白的发展历史中可以看出这样两点：
1.立白人善于做市场，对市场有独到之出；2.懂得品牌经营，不轻易参与价格大战，不陷入恶性竞争怪圈。
这两点为立白收购其他品牌提供了可能，也是立白考虑收购其他品牌的决策基础。
战略棋子
目前立白主要经营衣物洗涤类、衣物护理类、洗洁精类、个人护理类、口腔清洁类、家居清洁类、制品类、消毒杀虫类等8大品类共100多个品种的系列产品，但遗憾的是，立白也象纳爱斯一样，品牌单一，能叫的响的也就是“立白”一个品牌，而且强势也仅局限在洗涤用品上。
立白洗衣粉在市场上一直以中档价位游走在宝洁和纳爱斯两大巨头之间，随着外资洗衣粉的降价以及雕牌的血洗，整个洗衣粉行业已提前步入微利时代，立白的中价定位将会受到来自高低价两端品牌的共同挤压，因此，提高企业竞争力，培育和发展新的竞争品牌是立白抗压的另一条出路。
另一方面，在目前立白十几个亿的销售额中，华南市场占了很大份额，仅东莞一个经销商一年就能卖一个多亿。
在广州除了立白之外，还并生着两家极为厉害的对手——宝洁和浪奇。
宝洁是世界性的日化老大，它的能量没有一个人可以小视。
浪奇随着与宝洁的正式分家，大有东山再起之势，浪奇和高富力原本就有着相当竞争力的两个品牌，在广东省208个重点扶持品牌中赫然列有高富力和浪奇。
此外，国内广州之外的另一日化巨头雕牌也一直在身旁虎视眈眈，所以说，看似牢不可破的华南市场其实也存在很大的颠覆性。
鉴于以上情形，立白急需要有新的品牌注入，寻找到新的市场增长点，提高市场占有率和销量，要达到这一目标，收购和兼并国内其他知名品牌便成为顺理成章的事。
寻找新的市场增长点
立白发展到目前已拥有6家全资生产基地，建立起了包括20多个OEM生产厂家和12个配送中心在内的生产物流网络，并以年销量30%的速度增长。
做大做强一直都是立白人的追求，他们的目标是做百年品牌。
随着洗涤行业利润的微薄化，一方面立白很难保证持续的30%增长速度，另一方面从华南成功突围之后，立白需要快速成长和足够的实力，以便抵御来自全国范围的竞争压力。
因此，立白急需要通过资本运作的手段，达到快速成长的目标。
立白在此前曾推出过针对雕牌的低档洗衣粉——飘洁，但上市后反映平平。
后来立白又推出了“彩奇”洗衣粉，意图在中低档价位上捍卫华南地区的铁壁江山，但又怕彩奇夺取立白自己的份额，所以彩奇上市后一直没什么大动作，在推广上致立白于爱恨两难的境地。
这样使得立白一直没能找到比较合适的市场增长点。
实现多品牌经营
立白在品牌的扩张上可谓不遗余力，其中有很快夭折的洗发水品牌“碧影”和低档洗衣粉品牌“飘洁”，还有不温不火的洗衣粉“彩奇”，至于立白现在的花露水、杀虫水、化妆品等，也许在推广方式上没有新的突破，借用洗衣粉的做法，在销售方式和销售渠道上与洗衣粉割舍不断，结果一直没有出现像立白洗衣粉那样的火热市场。
立白在品牌的开发上投入也不算小，也很细心谨慎，为了开发一个新品，曾像宝洁那样事先作详细的市场调研，然后试销，再到全面推广的严谨过程，但最终没有创造出第二个“立白”品牌。
所以，如果立白能够通过收购的方式实现多品牌经营，未尝不是一个上好的途径。
既定路线
采诗是广东又一大日化民营企业，排在广东化妆品生产企业首位，与立白同为广州百强民营企业，品牌定位属于中档价位。
先后推出了美白、去斑、祛痘、抗皱、补水等十多类一百多款产品，并荣获“首届中国美容化妆品业民族工业旗帜奖”、“首届中国美容化妆品业科技贡献奖”，是中国美容化妆品研发中心指定的“安全安心生产基地”。
采诗拥有自己稳定的消费群体，采诗的产品质量过硬，采诗的品牌早已深入人心……更重要的是目前的采诗还处于市场的上升阶段，在这种情况下，换了谁也想说“NO”。
立白会收购一些对其有互补性的国内品牌是肯定的，这在立白方面已得到证实。
立白在大日化上能够呼风唤雨，奇招频出，但在小日化上却显得有点力不从心,资源不足。
如果采诗愿意接受他人的收购，我想立白自然是不会错过，这对立白来说是如虎添翼的事。
既填补了立白在小日化方面的空白和不足，又迅速增加了立白的品类和产品线，还为立白拓宽了销售市场和渠道，从而最终把立白集团的核心竞争力推向一个全新的阶段。
从目前的进展来看，双方都一致否认收购，并且在采诗方面一再澄清：
“采诗被收购，纯属子虚乌有。
”由此看来，采诗被立白收购的消息确实是谣传，至少在目前是这样。
不过，无论最终的结果将会如何演变，立白既定的收购之路是不会改变的，相反，在今后的发展过程中，立白还会加快兼并、收购的速度，走上资本扩张的道路，以实现继华南突围之后的再次突围。
犹如每朵鲜花各有各的精彩一样，从品牌导入世界经济社会的100多年来，虽然每一个经久不衰的品牌都有许多共性的东西，如品牌准确的市场定位、可以信赖的产品质量、鲜明的品牌形象、丰富的品牌文化内涵以及品牌带给消费者的附加值及美感享受等，但品牌发展的进程与模式则是由其所处历史阶段及自身的客观条件所决定的，并没有一成不变的可以套用的模式。
从万宝路品牌的二次定位到可口可乐、百事可乐等不断对品牌发展战略进行调整就可以清晰地看到这一点。
近年来在国内竞争日趋白热化的日化行业市场，我们可以心同身受地感受到来自外资品牌“大鳄”宝洁、联合利华的凌厉攻势，可以感受到在改革开放中迅速崛起的纳爱斯、立白等品牌的你争我夺、群雄逐鹿的弥漫硝烟……。
在这场持续长久的市场争夺战中，也许谁也没有想到，10多年前陈佩斯那略带喜剧式叫卖的立白，凭籍OEM代工的成本优势、对市场的敏锐反应和对市场经销商及终端的强力掌控，在残酷的市场竞争中愈战愈勇，经过十四年递进式的洗礼与磨砺，如滚雪球一般发展成为年销售额超过60亿元，产品横跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等8大品类、产品品种500多个的大企业集团，旗下的“名牌产品”、“著名商标”等也达到了30多个。
尤其是通过与奥运联姻，导入定位高端的“去渍霸”洗涤产品，不仅取得了良好的市场战绩，而且极大地提升了立白的品牌价值，使其在过去大众化市场定位基础上向高端市场迈进了一大步。
立白品牌的成功无疑是非常具有典型意义的一个品牌个案，也是中国式品牌发展模式的一个缩影。
深入解读立白品牌的成长历程及营销技法无疑对于成长中的民营企业具有借鉴价值和启迪意义。
解读1：
“借鸡下蛋”式的轻资产运营模式
改革开放初期，由于民营经济刚刚兴起，许多民营企业的资金及整体实力相对较为薄弱，要创立自有的品牌和产品则需要整合资源，发挥自身的优势，走出一条不同于传统的品牌经营模式，“虚拟经营模式”或者称为“轻资产运营模式”就是许多民营企业创立品牌所选择的道路。
尽管开始是因为资金和技术等因素迫使这么做，但可以说立白却将“轻资产运营”这一模式的优势发挥得淋漓尽致。
早在创立立白品牌之前就做过洗衣粉代理商的陈凯旋，经过几年的摸爬滚打，对洗衣粉的实际操作早已了然于胸。
当时，陈凯旋惟一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道，自身并没有大量的资金建厂，“贴牌生产”的想法就这样诞生了。
在当时外有宝洁、联合利华等“强敌”，内有纳爱斯、奇强、浪奇、高富力等成熟品牌的全国洗涤行业，采取“贴牌生产”这种操作模式可谓是首开先河。
用陈凯旋的话说就是：
“不搞贴牌生产，等你把厂房建好，可能产品已经过时了，而且当时也没有足够的资金建厂。
我也不清楚洗衣粉的配方，只能找专家提供;我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。
一句话，只能借鸡生蛋。
”
1994年，“借鸡生蛋”的立白洗衣粉终于在广州破壳而出，陈凯旋和他的伙伴开始了艰难的创业之路。
他们把产品生产交给专业的生产厂家，把产品质量检测则交给专业的技术监督部门，而他们自己则把主要精力集中于产品的广告传播和市场的营销推广之中。
尽管资金捉襟见肘，但陈凯旋仍然筹集5000元，找广东电视台的工作人员利用星期天加班，赶制了一条广告片。
随着广告的播出，立白渐渐被经销商和消费者接受。
尤其是1997年由陈佩斯做形象代言人的有些平民化、喜剧化的广告在各大荧屏登场亮相，虽然广告略带一点谐谑的味道，品位也有点下里巴人，但就是这则“最不上墙”的广告为当年立白品牌产品在全国市场的传播推广起到了推波助澜的神奇效果。
与此同时，陈凯旋选择以农村包围城市的策略。
他认为，农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导性。
为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的指挥操作，陈凯旋决定在重要的区域设立立白专销商。
这些专销商由他们的亲戚朋友担任，只经营立白产品，这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。
和一般的经销商不同，这些专销商对于立白的政策照单全收，在初期执行得更是毫无偏差，就像一个完全服从命令的士兵一样。
由于所有人都是把经销立白当作安家立命的惟一途径，命运都寄托在一根绳上，谁都希望立白能做大做强，所以对每一级市场的操作都力求尽心尽力，贯彻立白的各种策略也非常到位。
由于目标一致，利益一致，再加上齐心协力的推销，立白的产品很快地进入流通渠道。
在华南地区，即使走到很偏远的农村，也可以在小店琳琅满目的洗衣粉中，赫然见到立白的身影。
就这样，借鸡生蛋的陈凯旋开始了立白的发展之路。
点评：
在立白品牌发展初期，陈凯旋就十分清楚自己的优势与劣势。
他通过产品由工厂“OEM”加工，产品质量由有关质检部门把关，自己则专注于市场渠道建设与营销推广的“轻资产运营模式”，仅用10多年时间就将立白品牌由一棵弱不禁风的幼苗，培育成为一棵枝繁叶茂的参天大树，它带给我们的启迪是多方面的，但更重要的是我们在导入品牌的时候，有以下两点需要认真把握：
1、如何清醒认识我们所拥有的资源?
如何将自身的资源优势与社会资源优势进行有效的整合与嫁接，从而形成品牌的核心竞争优势?
2、在品牌市场营销模式的选择上，必须把握量力而行的原则，符合自身实力与资源配置状况的才是最好的品牌发展模式。
解读2：
强力掌控的市场渠道秘籍
一个品牌能走多远?
在很大程度上取决于它的产品功能是否符合目标消费者的实际需求，取决于产品的市场价格定位是否符合产品的实际价值，是否为目标消费者所接受并乐于使用。
同时，更取决于产品是否形成覆盖广泛的市场网络，是否形成了良性运作的市场管理机制。
立白在进入市场之初，没有实力与宝洁、联合利华等外资“品牌大鳄”在国内一、二级大中型城市市场短兵相接，而只能避其锋锐，选择外资“品牌大鳄”们一时视角难以触及的农村市场。
幅员辽阔的中国农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导性。
但华南地区却是一个特例，即使走到很偏远的农村，也可以在一个小店看到除了一大堆杂牌洗衣粉外，立白洗衣粉也赫然其中。
对市场的深入渗透是立白能屹立华南市场的坚实基础。
华南市场的超级稳固其实源于立白专销商的倾力推销。
立白创立后，主要销区就是华南地区。
但对于一个知名度不高的品牌来说，是很难让经销商倾尽全力来推销的。
为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的一切指挥操作，陈凯旋们同样走了一条有别于其他企业的路子。
他在重要的区域设立立白专销商，而这些专销商均由他们的亲戚朋友担任，只经营立白产品。
这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。
由于齐心协力的推销，目标一致，利益一致，保证了立白的产品在较高价位上顺利进入流通渠道，进入商超、零售店千百万消费者的视线。
正因为华南地区是由这些与陈凯旋们有着千丝万缕联系的经销商操作，贯彻立白的各种策略非常到位，立白才有了顺风顺水、势如破竹的局面。
立白的策略就是进入一个市场，做透一个市场。
华南之外的地区，立白的操作也是以专销商来吸引经销商。
比如要进入一个新省份，立白会选择两到三个有影响力的地级市作为突破，由专销商在这些区域开始操作，一旦市场有了进展，自然吸引其他地区一些经销商的注意。
加上立白在卫视台有广告支持，很多经销商纷纷想与立白合作。
但经销商经过了解，才发现立白的政策并不优厚，不仅广告支持不多，政策也不怎么优惠，于是大户纷纷失去和立白合作的兴趣，这就给那些中小客户创造了机会。
这些中小经销商手里没有响当当的品牌，只是二、三级市场的分销商，如果能够傍上像立白这样的大企业，一方面可以扩大自己的知名度，寻找与更多厂商合作的机会，还可以借销售立白壮大实力，更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商，掌握了一级渠道的利润源泉。
所以尽管经销立白的条件比较苛刻，但机不可失。
立白就这样实现了自己向下延伸渠道的目的。
当然，立白许诺每个经销商的利润是非常丰厚的，前提就是经销商要拼命扩大立白的销量和市场份额，由于返利年底才能兑现，在实际操作中，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为怕损失更大而继续拼命。
自然，经销商拼命推，立白投入也不大，最后双方都得了好处，等市场有了起色，立白的广告、促销也随之而来，市场就这样慢慢发展起来。
窜货是最困扰洗衣粉厂商的烦事，而立白在管理窜货方面也有着非常鲜明的一套方法。
陈凯旋在日本调查时发现了“商会”这一新鲜的事物，于是在立白也成立了“立白商会”。
所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。
由于经常联系，自然谁也不好意思冲货，再加上互相流通，实际上是促进了双方的销售，自然冲货现象也就很少发生。
当然立白对窜货控制手段相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止其经销资格。
面对立白丰厚的利润，经销商也不会为了短期利益铤而走险。
点评：
在市场渠道策略上，立白走的是一条完全不同于国内其他企业的道路。
定位上，避免如火如荼的价格战；分销上，展开深入市场终端的攻坚战；管理上，联合经销队伍的统一战。
总之，立白的成功给了很多与其类似的中小企业很多启示：
狠抓渠道。
在市场操作上，立白不强调终端，终端应该是客户做的，企业没有时间和精力去完成这么浩大的工程。
企业是经销商的辅助力量，把经销商抓住了，就是把终端抓住了。
而中小企业耗资巨大的搞终端工程，不仅费钱费力，往往还要承担很大的风险。
事实上，娃哈哈的经验也与立白惊人的一致：
抓住经销商就是抓住渠道和终端。
稳打稳扎。
和很多企业的发展不同，立白的扩张以稳健而见长。
由于产品的价格高于国内其他“同门兄弟”，立白一般集中在经济条件好的地区销售，立白先在两广扎下根基，再往内陆发展，现在西北、山东等地发展势头很猛。
等全国布点完成，就向那些十分难做的区域做突破。
如今立白先后进入了北京、上海这些做难进入的地区。
而在城市市场，立白根据销售态势的变化，主动与大卖场合作，如沃而玛、家乐福等，将产品迅速打入超市，树立企业形象招牌，更多地抢占消费者的眼球。
缩小销区。
立白的市场之所以做的这么扎实，与经销商的选择密切相关。
和很多洗衣粉企业的大区销售方法不同，立白的经销商是以县为单位。
比如在四川，立白就有100多个经销商，这些经销商又分成三个三分之一，其中一个月销量一车的有三分之一，两车的三分之一，三车的三分之一，如此一来，一个四川省，立白一年的销售额就可以达到一个多亿。
把经销商细分到县级的最大好处在于省去了企业做深度分销的巨大压力。
由于每个经销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须把每个有限的销区做深做透，自然铺货率相当的高。
而立白之所以敢这么做，在很大程度上是其商会制度有效的控制了窜货这一隐形炸弹的出现。
落实管理。
立白在管理上切实做到“小事当大事做，大事当小事做”。
一般公司下达一个政策，就会有人跟进这个政策的落实，还有人对过程随时进行抽查。
比如工作上的表格，很多企业都流于形式，但立白则跟踪到位，对造假者处罚也很严格。
对细节的管理到位，也在一定程度上保证了销售的落实。
这对于正在发展的中小企业来讲，是很值得学习的。
在城市里竞争不过国际品牌。
陈凯旋带领立白集团一头钻进了农村市场，走出了一条农村包围城市之路，从各个乡镇做起，逐步占领二三级市场，最终占领广州市场，最后又占领了广东市场。
在广东市场做到第一的时候，立白冲向全国，现在立白已经在全国本土品牌里面的洗衣粉总销量占第二，洗洁精在全国占第一。
解读3：
借势发力的奥运营销技法
奥运是一个全球性的体育竞技盛事，是世界的焦点。
对立白来说，这个机会千载难逢。
北京申办2008年奥运在中国的民众支持率达到了98%，覆盖的人口达到了近12亿，其关注民众之多，关注度之高是前所未有的。
2007年5月，立白正式成为了北京奥运会第52家赞助商、残奥会洗涤用品独家供应商，也是国内唯一一家日化企业。
立白之所以能够入选北京奥运洗涤用品供应商，除了立白强大的企业实力以外，出色的研发能力与优质的产品品质更是立白入选北京奥运的重要原因。
立白拥有目前中国洗涤行业最专业、最齐全的产品种类。
拥有四个中国名牌产品和两个国家免检产品，拥有世界上2条最先进的液体洗涤剂生产线之一，参与了部分产品国家标准的制定。
在产品研发上，立白致力于研发保护衣物、不伤手、省水省时、保护环境的产品，其全线产品皆有无磷配方，符合绿色奥运的理念要求。
成为北京奥运的洗涤产品供应商，本身就是对立白产品研发实力，以及对产品的健康、环保特性最有力的肯定。
为了使产品进一步满足奥运会特供品的要求，同时又能把奥运冠军品质带给广大消费者，立白集团对“去渍霸”产品投入了重点兵力，保证从研发生产到市场营销各个环节都尽心尽力做到最好。
立白集团与国际日化巨头巴斯夫、诺维信公司携手合作，对产品配方技术与原材料上进行了很大改进，其中，由全球最大的化学品公司巴斯夫公司为立白提供表面活性剂和高分子有机助剂，全球最大的酶制剂公司诺维信公司则为立白提供了包含最新科技的酶制剂。
强强联手，引进国际领先科技，使去渍霸产品真正具备了“冠军品质”。
立白在去渍霸产品包装上也颇费心思，例如增加了北京奥运的LOGO、增加了一些个性化设计元素，并在产品的香型、外观和色彩上进行创新，使之更符合奥运会上各国友人的使用要求和习惯。
与此同时，立白还赞助了中国国家网球队，并由上届奥运女网双打冠军代言立白去渍霸产品。
立白希望通过代言人的完美表现，将去渍霸新品“顽渍污渍，一网打尽”的卖点淋漓尽致的展现出来，把立白品牌“专业、洁净、健康”的信息传递出去。
在销售方面，立白通过强势渠道网络将去渍霸铺向全国市场，并启动终端生动化建设，在全国直营KA/A类店共220家、50000多家其他门店展开奥运主题陈列。
与此同时，立白推出了一系列主题活动配合销售。
面向广大消费者的“立白千万大礼迎奥运”活动尤为受到关注。
仅仅一个“去渍霸”单品，立白人预计，2008年就将达到30亿元左右。
通过一系列的动作，立白把服务奥运的产品带入了寻常百姓家，让消费者感受到奥运专供产品保证下的优质生活。
今年以来，全国市场立白去渍霸的销量随着奥运升温而不断上涨，这对于一款定位高端的产品而言，已经是难能可贵。
点评：
立白通过牵手奥运，导入“奥运营销”战略，不仅极大地提升了品牌知名度，而且通过推出新的高端市场定位产品----去渍霸，提升了立白品牌的品位和价值，达到了四两拨千斤的营销推广目标，是“奥运营销”推广中成功的个案。
一是企业策略改进。
通过借助奥运之势，进一步强化自己的核心优势。
与奥运携手，将多元、开放、创新、合作更好地融入到立白的企业策略之中，全面整合企业资源，实现品牌影响力的提升。
二是营销策略创新。
立白结合奥运概念打体育营销牌，提升品牌影响力。
近年来，中国企业越来越重视体育营销，给很多企业的发展带来了新的机遇。
一些有实力的厂商纷纷瞄准了重大的体育赛事，如奥运会、世界杯、F1等，借此来扩大企业品牌的影响力，提高企业品牌的知名度。
三是产品策略和奥运理念的融合。
立白提出的“健康立白，专业洁净”的战略，与本届奥运会所倡导的“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的理念不谋而合。
“健康”代表着一种人文化的关怀，“健康”同时也表明了立白的“绿色环保”理念。
“专业”则代表着立白强大的产品研发能力和在日化行业中的领先地位。
两者结合，代表的是立白优秀的品质。
解读4：
建构“大日化王国”的品牌战略
在短短数年之内，立白人通过实施品牌产品的广告传播推广、建立一个覆盖广阔、精耕细作的市场渠道以及治理日化行业市场较为普遍的窜货问题，通过这日后被人定格为立白史上的三大战役。
2002年，立白的销售额就突破了30亿元。
已经尝到轻资产运营甜头，对“轻资产运营模式”驾轻就熟的立白人认为：
自己做品牌，其实并不划算。
现有的很多民族日化品牌，品牌度已经成熟，虽然看起来有些没落，但其价值还在，为何不整合这些现成的资源?
而非要以自己突围的方式到市场中死磕硬碰?
!
他们将立白的“大日化”战略定格为：
首先是做好对现有立白系品牌的维护，其次是整合社会资源，以品牌运营商的姿态轻装入市。
2005年，立白以过亿的资金重组了天津蓝天集团;
2006年4月，立白以高出起拍价10倍、3100万元的金额拿下了曾创造了洗发水巅峰时代的“奥妮”商标;
2006年9月，立白又转战上海，将上海“高姿”品牌纳入其下，一脚跨进化妆品领域。
“核心自创”加“品牌运营”两条腿走路的模式，为一度陷入成长困惑的立白带来了意想不到的效果。
此后，各条战线竞相发力，优势互补，至2008年1月，立白已经成为了产品横跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等8大品类、产品品种500多个的大企业集团，立白旗下的“名牌产品”、“著名商标”等也达到了30多个，放眼业内无人可比。
在日化行业，立白是第一个也是唯一一个鲜明地采用“轻资产运营模式”的本土企业。
对于立白集团的“大日化”布局，业内人士认为这与立白集团传统的产品利润率过低有关。
“整个集团在去年实现了70多亿元的销售额。
”陈凯旋坦言：
“从目前立白集团的整体品类架构来看，洗洁精已经在同类产品中实现了市场占有率第一;洗衣粉则是市场占有率第二。
但是，目前包括洗发水、化妆品以及牙膏之类的产品在整个集团中所占销售份额并不高。
”例如，化妆品板块还没有在集团销售额中占到2位数的比率。
AC尼尔森对于日化产品市场占有率的调查数据显示：
截至去年年底，纳爱斯与宝洁在洗衣粉领域市场占有率均为23%;立白为20%左右，位居第二;联合利华为12%，奇强则为8%。
这五大集团几乎垄断90%左右的洗衣粉市场。
一位业内资深人士估计，立白集团的洗衣粉年销售额可以达到20多亿元。
如果其洗洁精市场可以达到差不多的销售额，那么这两类主打产品在集团中可以贡献超过一半的销售额。
从目前的情况来看，立白集团的主打产品虽然销售额高，但是利润率偏低。
例如，洗衣粉的毛利率在20%以内。
这还
升级会员 