工作汇报之销售指标完成情况汇报.docx
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工作汇报之销售指标完成情况汇报
销售指标完成情况汇报
【篇一：
销售部门月度目标完成情况总结流程图】
销售部门月度目标完成情况总结流程图
【篇二：
如何写销售总结】
如何写销售总结1
一、当年市场工作总结
1、情况概述
客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。
比如：
今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。
市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。
经销商网络情况如何，a类、b类、c类各有几家，销售队伍情况如何等等。
只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。
2、简要分析
针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。
3、特别说明
若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验,可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。
若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。
二、明年工作计划
1、要全面
将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。
将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。
最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。
或者可以用附件的形式详细说明，但是年终总结一定是少不了明年的打算，如果公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。
2、要到位
目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。
先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。
3、要有突破和亮点
突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。
通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。
市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。
这样的市场年终总结报告是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。
销售总监的年度工作总结
（1）
一、销售业绩回顾及分析：
（一）业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。
（具体数据见相关部门统计）
3、市场遗留问题基本解决。
市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
（二）业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。
虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！
我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。
销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
（一）费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。
（具体数据见相关部门的统计）
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。
（具体数据见相关部门的统计）
（二）费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
（一）团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
（二）团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？
做得怎样？
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。
同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。
“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。
所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：
被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。
因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
（一）运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
（二）存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。
一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。
停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：
一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。
从而成为真正的经营。
管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。
每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。
而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。
所以目标的命中率可想而知！
所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。
本意没错，老板才是最终决策者！
但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：
一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；
三、帮老板分解、承担责任。
所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。
否则的话，做好人做恶人的都是老板！
——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！
若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！
正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。
如果大事小事都让
老板判断和处理，那就等于是老板在做事！
既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！
另外老板“一笔签”绝对正确！
——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
而且，从管理的角度来分析公司的管理。
《a管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“a”形状）。
管理的扁
平化，适合小的组织。
当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！
就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！
老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。
当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！
——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。
第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。
在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！
管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。
倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！
当然，以上是从结果方面来分析。
如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！
有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！
简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？
唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！
结果，几乎全部是由老板去处理！
（直接从配料到灌装环节）
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！
搞出了问题拍拍屁股就可以走人！
打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！
而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢！
3、做事有始无终的问题：
《超级成功学》里有这样一句话：
成功者永不放弃，放弃者永不成功！
做事有始无终，如何能成功？
【篇三：
财务指标完成情况分析报告】
财务指标完成情况分析报告
一、利润完成情况
1.计划1~9月实现利润100万元，实际完成102.1万元，超额2.1万元。
但
与去年同期相比利润减少了21.7万元。
2.与去年同期相比较，今年1~9月利润减少的主要原因是产值、产量、销
售都比去年同期有所下降。
今年1~9月产值681万元，去年同期产值为743万元，减少了62万元；今年1~9月销售额618万元，去年同期为679万元，减少了61万元。
如按20%销售利润率计算，因销售减少而致使利润减少12万元以上。
如按车间来分析，除铸工车间、综合车间利润比去年同期增加外，其他车间都不同程度地下降了。
由于调价因素，铸工车间产品销售利润从去年的15.2万元增加到18.1万元，增加了近3万元；综合车间金属模销售收入增加，利润从去年的3.1万元增加到今年的3.9万元，增加8000元；锻工车间的利润从去年的42.1万元下降到36.4万元，减少5.7万元；铜铝车间的利润从去年的72.2万元下降到今年的42.2万元，减少30万元；失腊车间的利润从去年的14.8万元下降到今年的12.3万元，下降2.5万元；铸钢车间去年亏损12.8万元，今年亏损2.6万元，减少亏损10万元。
如从今年品种产量变化来看，影响利润较多的是铝铸件。
去年铝铸件1~9月产量304吨，今年同其产量197.5吨，减少106.5吨。
产量降低、成本升高，致使利润减少20多万元。
3.截止今年1~9月全厂员工工人数771人，而去年同期为702人，增加69
人。
今年全员劳动生产率每人9279元，去年同期为10626元，减少1347元。
今年出勤率为88%，工日利用率为81%。
工资总额今年1~9月为47.6万元，去年同期为45万元，增加了2.6万元。
4.今年1~9月公司管理费为33.7万元，去年同期为26.9万元，增加了6.9
万元，其中运输费支出比去年增加1.5万元，管理人员工资比去年增加7000元，劳动保护、营养餐、冷饮费用比去年同期多支付6000元，修理费支出比去年同期增加了3.1万元，保险费支出比去年多0.27万元，水电费支出比去年同期多支付0.3万元，废水罚款今年4个月支付0.22万元，比去年有所增加。
办公费及利息多支出比去年减少。
5.营业外支出基本上接近，均为10.3万元左右。
但是培训费多年支付1.3
万元，去年支付2.4万元，减少1.1万元；退休劳保人员工资今年比去年多支0.7万元。
二、成本完成情况
本年度计划可比产品成本降低率为1%，实际1~9月可比产品成本降低率是
1.66%，超过计划0.66%，主要原因如下。
1.锻工车间。
高炭、中炭、加工件都比去年平均单位成本降低，中炭比
去年平均单位成本每吨下降24元加工件成本单价下降30元。
成本下降使今年锻钢件产量比去年同期增加80多吨。
另外煤气改造后，单位耗用煤气量从去年的964立方米/吨下降到今年的787立方米/吨。
2.铸工车间。
今年1~9月平均每吨单位成本534元，比去年平均单位成
本每吨538元下降4元。
3.铸钢车间。
今年1~9月的单位成本是5870元/吨，比去年平均单位成本
7752元/吨下降了1882元，下降原因是不锈钢产量比去年有所增加，
其次是材料单耗有所下降。
4.铜铝车间。
铸铜件成本今年1~9月平均成本是5870元/吨，比去年平均
单位成本5475/吨相比，每吨下降112元。
下降原因是今年的产量比去年同期增加25吨。
另外铜板产量高，损耗较低。
今年三季度铜损耗比去年同期有所下降，去年三季度损耗率为4.3%，今年损耗率为4.19%，下降0.11%。
三季度节约铜5.3吨，节约铝2.8吨。
5.失腊车间。
除不锈钢外四种产品单位成本均比去年升高。
究其原因，
主要是因为产量急剧下降。
今年1~9月比去年同期减少产量27.5吨，而固定费用不变，该车间耗电量，超过了公司核定的水平。
三、资金完成情况
1.公司核定的定额流动资金平均余额是90万，1~9月累计数是88.8万，减
少1.2万元。
公司核定每百元占用流动资金是12元，今年1~9月累计数是9.78元，下降2.22元。
公司下达周转天数38天，完成指标。
2.以上三项资金考核指标与支年同期比较都略有上升，主要是因为产值、
升近7万元。
四、参考意见
1.今年第四季度要完成40万元利润指票，即平均每月要达到13万元以上。
按照每四季度产值销售计划220万元计算，平均销售利润率要达到20%左右，而1~9月的销售利润率只有16.6%。
这就要求一方面要抓好增产计划，另一方面要做好节支工作；否则要完成利润指标困难很大。
2.要做好成品发运工作，加速资金周转。
今年成品资金上升较多，一方面
是由于生产安排的影响；另一方面是成品发运工作做得不细致的原因。
我们要进一步加强对销售工作的领导，抓好成品发运工作，加速流动资金的周转。
3.必须抓好重点车间、重点产品的生产进度的安排。
铜铝车间铝铸件利润
是影响今年利润指标完成的关键，希望厂部在劳动力安排、材料供应、工艺技术质量等方面都应给予优先照顾，以保证生产任务的完成。
4.必须大力压缩公司管理费的支出。
公司下达的车间经费、企业管理费是
53万元，1~9月实际支付37万元，第四季度我们要加强控制，不让它突破指标。
我们希望车间要抓好消耗材料和物料领用的控制工作，节约各项费用支出，以增加利润，保证三项财务指标的完成。
5.
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