SAP R3应用成功案例整理.docx
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SAPR3应用成功案例整理
SAPR/3应用---成功案例
SAPR/3在联想ERP系统中的应用
2000年8月15日,联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大奉献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。
在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:
ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一局部原因来自这个工程。
为何选择ERP?
作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理根底、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢?
联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:
第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司开展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速开展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率到达43%以上。
联想原来开发的信息管理系统（MIS）已经不能适应业务高速增长的需求。
第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:
联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现标准化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日,联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式"正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3产品,由德勤公司和SAP公司的咨询参谋组成的咨询组与联想ERP实施工程组共同负责实施。
其中SAP作为软件供给商主要提供产品与技术支持。
德勤企业咨询公司提出了工程实施的“FastTrack',方法论和流程改造与设计模板,为工程实施提供管理方面咨询。
在联想集团上上下下的辛勤配合协作中,2000年1月5日,联想集团ERP系统并行上线,成功实现了联想ERP工程实施战略方案和目标。
2000年2月14日,联想集团ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台,开始独立运行。
之后,为适应联想集团业务调整的需要,联想ERP工程又于2000年3月14日开始了ERP再造工程,就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统,再造工程在5月8日胜利上线。
8月15日联想ERP系统成功运行100天。
如何成功实施ERP?
在一年多的时间里,联想集团ERP工程成功实施。
该工程涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务,涉及三大子公司的经营运作。
其中生产制造又包含自主研发生产制造、组装和对0EM生产的管理；销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理。
第一波ERP工程的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产方案五大模块和电子商务局部,是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。
通过ERP的实施,联想集团清理、标准和优化了77个业务流程,主要是三个层次的工作:
第一个层次是清理、标准了现有流程,找出缺少的流程,把不标准的流程标准化；第二个层次是对流程的系统化、集成化,成了几个相互之间协同作业的支持子系统,例如财务、销售、生产制造、采购等;第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现,即电子化，到达信息的集成、准确和实时。
在整个集团范围内成功实施ERP,联想也克服了数不清的困难,联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为企业领导的重视。
ERP工程是个“一把手工程",在联想看来一把手工程包括三个方面的含义:
出了问题追究各级一把手的责任z每个成员都有责任；领导主持实施的全过程。
其次为ERP的实施制定了可行的目标。
第三,要有足够的投入。
第四,实施方与参谋方要有良好的合作。
记者在采访SAP中国区咨询总监刘建时,他对于联想实施ERP两:
一是联想的领导层重视；二是联想在实施ERP的技人上巨大,人不仅是指财力,还包括在人力投入上,联想抽掉了一大批既懂技术,又懂业务的员工负责工程的实施,保证了工程的成功。
ERP带来什么?
ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,那么ERP为联想集团带来什么呢?
联想集团认为:
实施ERP工程,大大提升了企业的核心竞争力。
首先,通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。
这批业务、IT和管理三结合人才,代表和表达了行业开展的需要,也是公司未来人才培养的方向。
其次，从企业经营管理的角度看，对市场反响速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供给商的制造资源整合在一起,表达了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。
它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整,保证生产方案正常进行。
它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。
以LCS商务部门为例,通过ERP系统,平均打款时间由11.7天减少到10.4天,订单周期由75小时减少到58小时。
第三,企业运作本钱降低。
ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成,减少和防止了因重复环节而造成的损耗。
此外,从公司的IT拥有本钱〔即TC0,其中包括系统构造的本钱、运营的本钱、维修的本钱和升级的本钱〕角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作本钱。
第四,对风险的控制能力加强。
RRP就是通过对企业资源方案的优化管理来减少企业在经营开展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累,将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供给链管理、生产制造、人力资源管理等流程的标准化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台,增强联想抗风险的能力。
第五,为集团战略的制定提供效劳。
从战略决策和战略目标的制定方面,ERP也能为联想提供支持。
集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。
联想ERP的实施,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。
帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累,最终为科学战略的制定提供效劳。
更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远开展的信息化平台。
联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来:
联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心,正逐步成为公司战略制定和管理的根底信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最根本、最核心的支持系统。
SAPR/3系统在小天鹅股份成功实施
无锡小天鹅股份是一家大型国有控股上市公司，国内洗衣机行业的龙头老大。
全自动波轮洗衣机生产量、销售收入、利润等主要经济指标连续多年保持全国同行业第一，1998年公司跃居全国洗衣机总销量第一。
完善自我，迎接挑战
面对国内家电行业严峻的竞争形势和中国即将参加WTO所带来的进军国际市场的机遇，小天鹅股份制定了“在坚持以洗为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸〞的经营战略。
为支持公司的长期开展战略，并制定了公司IT投资的长期目标和规划。
1999年下半年公司决定引进国际先进的SAPR/3系统，在企业内部建立一套先进、高度集成的ERP系统，完善、改良内部运作和管理，加强同业务伙伴的合作和联系，完善对顾客的效劳，以取得公司持久竞争优势。
进一步，公司还打算在实施SAPR/3企业资源规划所建立的客户机/效劳器网络平台根底上，进一步开发INTRANETS、EXTRANETS或INTERNET效劳，然后利用这些先进的技术平台，开发出其它没有这些技术平台的公司不能提供的新产品和效劳给顾客，从而发挥公司IT技术投资的战略作用，使公司获得和保持持久竞争优势。
完善严谨的实施，赢得客户赞许
小天鹅公司下属有二十几家全资公司、控股公司、长期投资公司。
这些下属公司地域分布广、资本结构、产品结构、生产方式复杂多样，如果一次性在整个公司范围针对所有业务功能开展SAP系统实施，难度、风险都非常大，公司也没有足够的资源来保障工程的实施。
公司最后研究确定在工程实施的第一阶段，在公司的主要业务单位——洗衣机厂实施MM&PP模块，完善洗衣机生产厂的内部方案体系;建立一个模型以支持公司销售的分销规划与分析，在公司的总部各营销分部实施SD模块以支持相应的洗衣机销售，为无锡小天鹅建立一个初步完善的IT支持的销售体系；在公司实施FI、CO的内容及与PP、MM、SD相关的接口，同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅股份的财务核算、财务控制和方案预算体系。
整个工程实施工作从1999年9月开始，经过小天鹅公司工程小组和SAP上海咨询部专家的共同努力，各模块分别按方案上线运行。
1999年3月底，整个工程第一阶段全部完成，整个实施过程非常成功。
第一阶段的成功上线使得无锡小天鹅成功地减少了库存水平，提高了原材料库存周转、加快了定单输入时间，缩短了定货周期、同时提高生产效率、缩短了财务关帐时间，降低应收帐水平，改良了资金流。
对第一阶段工程的实施，小天鹅公司负责SAP工程的副总经理乔立先生说：
“通过引进SAP系统，小天鹅公司从中学到了很多东西，自身也改变了很多。
实施后，公司员工的观念发生了很大的转变，公司整体的业务、管理工作出现了明显的改观。
虽然现在整个系统还处于并行实施的阶段，但新系统的效果已经非常明显。
公司过去很多业务都采用繁琐的手工操作，现在，大量的人工工作被系统所代替，整个工作效率大大提高。
第一阶段的顺利实施，使公司向工程最后目标方向迈进了一大步，使我们看到了整个工程完成后美好的前景和给公司带来的巨大好处，更加坚决了继续努力完成整个工程的决心。
〞
SAP公司小天鹅工程经理陈俊对该工程充满感触:
"SAPR/3系统在小天鹅的成功来之不易，但也是完全意料之中的事情。
因为我们在工程的整个实施过程中，始终得到了小天鹅公司与SAP公司最高层领导的支持。
SAP拥有一支十分优秀的工程实施队伍，这支队伍表达了SAP的全球精神:
团队合作、专业素养、高效工作；同时，SAP拥有一套科学的工程实施和管理方法ASAP。
SAPR/3系统在小天鹅的成功，让我们更有信心也有决心为中国的民族企业改良管理，增加竞争能力，使之沉着面对中国进入WTO的考验。
〞“另外，小天鹅下一阶段还将进一步实施财务核算，本钱控制及资金管理等模块。
同时，小天鹅还将应用mySAP电子商务解决方案，尝试B2B网站的商业模式。
无锡小天鹅实施SAPR/3
成功的关键因素
首先，小天鹅公司最高领导层自始至终参加整个工程实施过程，亲自把握方向。
另外，除给予工程实施小组提供充分人力、物力和财力方面的支持外，公司还给予工程小组以足够的授权，保证了工程的顺利实施。
同时，由于公司原有生产管理系统存在2000年问题，因此PP、MM模块首先安排在1999年底上线。
经过实施小组艰苦而有效率的工作，再加上小天鹅公司已有使用CA/MK生产和库存管理软件的根底，在1999年底PP、MM模块和FI、CO相关局部及接口顺利上线实施。
该局部模块顺利实施，提高了工程组成员和公司有关人员对整个工程实施成功的信心，对以后SD，及FI、CO局部的工作起到了积极的推动作用。
在这么短的时间内成功地完成整个工程的实施工作，有效的工程管理是成功的关键。
本工程的工程实施管理主要做到如下几点：
1、强调知识转移
在整个工程过程中强调向客户的知识转移。
工程一开始就安排对小天鹅公司的工程组成员进行SAP知识培训，加快了整个学习进程。
为后期SAP参谋同小天鹅工程成员的沟通，打下了良好的根底，提高了整个工程进行过程中双方的知识共享的程度和整个实施的质量。
在后期业务蓝图设计阶段、系统设置阶段加强客户的介入，真正作到了向客户的知识转移，为小天鹅公司今后进一步扩展功能和IT投资打下了坚实的人力根底。
2、团队合作
强调知识共享。
在工程方案制定、业务蓝图设计、系统设置、数据收集、上线实施等各个阶段，充分发挥SAP咨询参谋的SAP系统知识、实施经验和小天鹅公司工程组成员对公司业务和行业情况的了解的优势，实现优势互补。
3、团队建设
实施小组定期进行正式及非正式会谈，使小组成员间、各小组之间增进了相互的了解，营造了一个宽松、和谐的工作气氛，提高了整个工程组的凝聚力。
为工程实施中模块之间、内部部门间合作打下了良好的根底。
4、工程方案和预算控制
工程组每周一召开工程进度协调会，对工作〔方案执行及预算执行情况〕进行总结并制定下周的工作任务，会议内容以工作简报的形式向公司高层报告。
各工程小组内每天都碰头检查当天工作进度，安排下一步的工作。
定期的检查制度使实施中问题得到及时发现和解决，保证了整个实施的进度以及使费用得到了有效的控制。
5、专业化的工作方式
整个工程实施工作制定有非常详细的方案，每阶段、每一步，目标、措施都非常明确。
每一步咨询参谋都给予非常明确的指导，会遇到什么样的问题，用什么措施解决等等。
专业化的工作方式保证了整个实施工作的高效和有序。
6、质量保证
工程小组有一整套严格的质量保证程序。
对每一阶段、每一步要到达的什么效果？
有什么相关文件要求？
需要经过公司哪一级审查？
诸如此类的事项，事先都有明确规定。
严格的质量保证程序保证了整个工程的质量。
除采用一段时间新旧系统并行作业外，工程还采取以下措施控制切换风险：
首先，从技术上在上线前分别对流程及系统设置进行不同层次、不同范围的测试，尽早消除潜在的问题，减小风险。
其次，上线前抓好最终用户的培训，减小人为因素带来的风险。
然后，招集有关部门、人员开会，引起重视。
最后，安排咨询参谋和公司有关工程组成员跟踪工程实施进展，提供现成技术支持。
通过成功的实施得到的启示
通过本次小天鹅股份SAP工程的实施，我们得到如下三点启示：
第一，战略性的IT投资是未来国企开展的根底；第二，“由内向外，分步实施〞是适合我国国企的IT投资策略；第三，采用成熟套装管理软件，分步实施可以减小IT的整体投入。
上海飞利浦实施SAP ERP之路
飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。
与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络，还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门。
这样复杂的运作和管理体系是不能依靠一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP企业资源体系。
总体规划
为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战略动机，飞利浦照明电子集团与普华永道〔PwC Consulting〕合作，在上海这个亚太区最主要的生产、研发中心，实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP系统战略。
该系统主要包括7个SAP模块，有些模块还采用了目前世界领先的技术，突破了公司的传统操作。
这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了8个月的时间，成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、协同最广泛的大而全的整体SAP实施。
可以说，这次飞利浦照明电子集团在上海ERP实施的成功经验，在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经验和案例。
此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施主要借助集团在北美成功的实施经验，依靠成熟、资深的普华永道团队，以及由企业各业务部门骨干组成的工程核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的工程管理小组，加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施方案。
同时对工程实行阶段性的质量保证检验，以确保工程实施的正确性和减小实施风险。
质量保证小组是由有SAP实施经验的相对独立的第三者承当，在此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施中，飞利浦〔香港〕集团扮演质量保证小组角色并对工程在基线配制〔Baseline Configuration〕和最终配制〔Final Configuration〕实行质保检验。
飞利浦照明集团在上海实施SAP采用以SAP ASAP〔Accelerated SAP-快速实施方法〕为核心，重在知识转移，塑造企业内部人才和全公司参与的策略。
在普华永道的协助下，工程于2001年3月正式启动，并已于2001年10月成功上线。
前后八个月的时间，在公司一个制造厂、两个仓库、一个研发中心实施了SAP的7个模块并同时支持三个区域分销中心和12个外协厂。
这7个模块是：
FI（Financial Accounting，财务）；SD（Sales and Distribution，分销）；AM（Asset Management，固定资产管理）；MM（Material Management，材料和库存管理，采购管理）; PP（Production Planning，生产规划，需求管理,方案/材料需求方案,生产管理）；PLM（Product Lifecycle Management，产品周期管理，工程数据变更管理）；CO（Controlling，本钱核算与控制）。
实施战略
飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施采取大一统〔Big Bang〕战略，其结果非常成功。
全部工程按期、保质和在预算内完成，并方案使用滚动〔Roll-out〕实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统。
此次SAP实施，分为6个阶段：
工程准备阶段-Project Preparation，在这个阶段中，要定义出清晰的工程目标，确定工程核心小组和实施伙伴，与公司上层达成全面共识，制定整套实施战略；
业务蓝图阶段－Business Blueprint，在这个阶段中，对公司的详细业务进行定义，从而明确整个工程实施的范围、周期；
实现阶段－Realization，在这个阶段中，对在业务蓝图阶段定义的流程进行系统配置和由有经验的用户参与的系统功能与整体流程的不断测试、确认，同时对原始数据进行清理工作；
最后准备阶段－Final Preparation，在这个阶段中，将整理、准备和输入主数据与初始数据，对系统整体元素和配置进行上线模拟，最终用户培训和系统切换；
投入运行支持阶段－Go－Live Support，在此阶段启动系统的生产运营，同时对新启动系统实行有组织的上线支持；
维持阶段－Sustain，在继续支持新启动系统的同时，集中精力稳定系统，完成实施知识转移。
在整个SAP系统实施的6个阶段中，“实现〞阶段最为关键。
在这个阶段，所有在业务蓝图阶段定义的处理流程和功能将被配制实现。
在实施过程中，工程管理小组特别注重工程与整个公司之间的交流，筹划并执行了整套沟通交流策略。
这个策略表达在各种可能的沟通渠道上，包括利用公司的内部网页〔Intranet、公司报刊〔Company Newspaper、每周和每月公司管理会议〔Staff meeting、工程热线〔Hotline等。
正是由于实施了沟通交流策略，缩短了公司接收新系统的准备时间，同时也使系统设计与配置〔Configuration/Customizing更能被公司流程所有者接受，为新系统提前上线打下根底。
该工程另外一个重点实施策略是的“知识转移〞，为确保整个实施的成功和实施后仍能有效支持新启动系统起到了至关重要的作用，也为企业以后在节省开支的前提下独立自主地继续开发系统潜力、不断加强企业业务流程整合、充分挖掘此次投资潜力并采用滚动式实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统打下坚实根底。
飞利浦ERP战略
通过飞利浦BESTBusiness Excellence Through Speed and Teamwork管理系统的框架下，追求各项商业运作程序的完善，企业作业流程的优化重组和整合以及增强各集团间有效沟通和管理，根据企业全球开展战略的需要，形成建立全球性统一的ERP系统的战略动机。
飞利浦照明电子SAP实施实现策略
飞利浦选择了SAP为其战略企业资源之一。
飞利浦照明集团先后在北美区、欧洲区和亚太区的上海实施了SAP系统。
在上海，飞利浦照明集团选择普华永道PwC Consulting作为它的实施伙伴配合飞利浦协同内部知识、经验和资源来到达快速和优质地完成该系统的实施。
飞利浦选择普华永道作为ERP实施伙伴是基于它在ERP方面资深的经验、和成熟的专业团队。
飞利浦照明电子SAP实施沟通策略
普华永道是目前在中国最大的ERP实施效劳提供商之一，在北京、上海、广州及香港的分公司共有200多名ERP专业参谋，他们精通各种领先的ERP解决方案，并成功地为其他知名企业实施了ERP方案。
创新突破
飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAP ERP系统的实施，深化了企业信息化层次，实现了内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益和潜能。
首先，加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的各项业务，从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据〔包括工程设计图纸、初始工艺流程，BOM等〕，上海基地可快速通过SAP PLM模块获取，立即进行本地化处理和生产准备，大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了飞利浦照明电子集团在全球的市场反响速度。
其次，通过SAP系统的实施，加强了飞利浦照明电子集团各业务线〔研发、制造和营销〕之间信息共享，使各部门在统一的管理平台上协同工作，到达部门间运作的集成和流畅。
例如，实施了有前瞻意义和战略作用的工作流〔Workflow技术。
利用这项技术并结合文档管理系统〔Document Management System，使原本复杂的工程变更流程〔Engineering Change Process标准化、系统化和无纸化。
由系统按照事先定义好的任务、对象、角色、事件和整个工作流来运作，等于是把人工有纸复杂的操作流程自动化无纸化。
在此次SAP系统实施中，工作流技术还被用在请购订单到采购订单处理流程的自动化中。
这种新技术有效地提高了工作效益，加深了企业的信息化层次，加快了企业的反响速度，增强了企业的灵活性。
工作流定义图
再次培养了一支企业内部的ERP实施和支持队伍。
全面的知识转移是飞利浦照明电子集团在上海SAP工程始终贯彻的目标。
在普华永道参谋的支持下，飞利浦工程小组成员全面掌握了SAP实施从流程设计、系统配制到测试、培训、数据准备、切换上线全过程的技能。
例如，飞利浦照明电子集团在上海SAP工程中所有的系统配置均由飞利浦工程小组成员完成，而一般SAP工程实施中的系统配置都是由专业实施参谋承当。
系统评价
飞利浦照明电子集
升级会员 