代理商盈利模式分析.docx
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代理商盈利模式分析
没有终端销售的指导、没有各地信息的交流、没有员工的培训方案、没有品牌推广的支持、没有售后服务的保障
第三模式：
渠道盈利
通过控制渠道和终端来赢利。
下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。
依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！
掌控终端
形成渠道壁垒
建立自营网络
伙伴式经营
建立品牌形象
靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。
经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。
依靠经销商对渠道进行制度化管理。
经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力
现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势
而经销商呢？
只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势——唐•舒尔茨语。
第九模式：
服务盈利
经销商的四个角色：
物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。
经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。
服务客户盈利
服务厂家盈利
服务同行盈利
服务消费者盈利
第十模式：
市场开发盈利
利用自己掌握的区域信息，代理厂家市场开发。
从中获利
明晰几个环节：
产品环节：
核心产品：
涵盖内容：
产品功能、技术参数（有相关文章匹配）、用途（可连接成功案例）、使用（可连接相关工法文章）
诊断仪器：
施工设备：
辅料：
工法环节：
工法技术：
解决方案：
环境保护：
服务环节：
专家咨询：
技术指导：
施工培训：
质量跟踪与评估：
物流环节：
产品配送及方式：
产品储存：
营销环节：
市场推广：
（品牌推广及网络营销）
产品定位：
消费对象及主体：
销售模式：
赢利方式及佣金体系：
（客户代理制度）
资金流控制：
代理商盈利模式分析
对中国产业来说，其产业升级、整合的主导力量都来自于生产领域，流通领域的发展却是相对落后的。
然而，也有一些与时俱进的优秀代理商随着产业升级而发展壮大的，初步具备了较强的市场地位。
总结他们的赢利模式规划自己的线路有实际价值。
目前大型代理商所采取的主流盈利模式分为两种类型：
单一的产品代理盈利模式、上下游延伸的盈利模式。
一、单一的产品代理盈利模式
立足于流通领域，依靠代理、分销产品获取利润，这样的盈利模式是几乎所有的代理商最基本的盈利模式。
几乎所有的大型代理商的发家史都是从最基本的批发做起，逐渐依靠代理某个厂家的产品起家。
这种盈利模式中，代理商的主要利润来源都是单一的产品代理利润，来自产品差价（厂家供货价与代理商批发价之间的差价）、厂家的营销的政策奖励、返利等。
代理商依靠代理产品获取的利润赚到了自己的第一桶金，并积累了操作市场的宝贵经验。
细分一下，这种盈利模式还可以分为两种：
1、规模盈利模式
规模盈利模式是代理商最“原始”的一种盈利模式。
在这种盈利模式下，代理商主要通过规模化的产品分销赚取利润。
因此，规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，规模起着关键性的作用。
只有规模上去了，代理商才可以降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，代理商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过代理产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
目前大部分代理商采取的也正是这种低价扩张的模式。
在五金、建材等行业，很多代理商都采取这种规模盈利模式。
在这种模式下，下游客户的选择余地非常大，对价格非常敏感，毫无忠诚可言。
因此，市场秩序非常混乱，乱价、窜货等扰乱市场秩序的行为非常普遍。
在规模盈利模式下，这种混乱不可避免。
随着竞争日趋激烈，这种纯粹靠批发、规模和低价就可以做好生意的日子已经一去不复返了。
市场开拓越来越难，下游客户的货款越来越不好收，厂家的条件越来越苛刻，经营成本如人员工资等越来越高，这使得依靠规模盈利的大型代理商处于“规模越大利润越低”的困境中。
目前，摆脱这种困境的一个方向是做专业的物流商。
例如在五金行业，在大品牌产品差异性很小并且服务能力相差无几的情况下，大量的五金代理商发展物流配送能力，送货上门，主动为下游客户送货。
在五金、建材、照明等行业，大型代理商通过转变为物流商，发展出更成熟的物流配送能力，这样不仅可以提供更高效、安全的仓储、运输业务，而且能够为厂家提供更好的定制服务，可以为厂家节省费用、提高物流的效率。
这样的方式，对代理商、厂家来说都是双赢的结果。
大型代理商通过发育在物流上的专业能力，牢固确立了自己在流通领域不可替代的地位。
2、产品组合盈利模式
这种组合方式是按照下游客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使下游客户得到“一站式配齐”的服务，增强对下游客户的掌控力。
同时，通过合理的产品组合，增加新的利润点，从而摆脱单纯依靠规模盈利的弊端，以差异化的产品组合实现盈利。
组合方式同时也提高了整个流通环节的价值水平，也增加下游客户的利润空间，协助下游客户摆脱同质化竞争的困境。
这种模式已经在家电、建材等行业涌现。
例如，有的代理商代理同类产品就代理不同的品牌，不同的品牌在其产品组合中起着不同的作用。
一般来说，走量最大的品牌一般被其作为带货的龙头产品，而赚钱的产品则跟着走量的带货产品一起配送给下游客户。
这样，赚钱的品牌就可以顺利的借助走量品牌的渠道大量分销。
通过这种组合实现盈利。
然而，这种盈利模式也有困境。
对采取不同行业产品组合的代理商来说，组合实际上就涉足了产品的多元化。
如同时代理五金、厨具、饮料等产品的代理商就变成了多元化。
多元化本身并不是什么坏事，但这需要代理商有相应的资源与能力与之相匹配，并且能够共享其资源与市场网络。
否则，就很容易陷入到过度多元化中。
对采取同一行业代理多个品牌的代理商而言，在目前产业整合加剧、上游厂家对经销商要求越来越严格的今天，面临着艰难的抉择。
游走在多个品牌之间，每个品牌都不把它看作“嫡系”，失去优势厂家的支持，这很容易在未来的整合之中失掉自己的位置。
二、上下游延伸的盈利模式
对大型代理商来说，整合上下游资源是必然的选择。
代理环节过去赚取的利润，已经为大型代理商的发展奠定了坚实的基础、积淀了丰富的经验。
在渠道日趋扁平化的今天，大型代理商凭借其渠道的掌控，向上延伸生产环节，向下延伸终端环节，从而通过对上下游的延伸增强对上下游合作的话语权，以自身强大的渠道掌控力达到对产业链的掌控，通过产业链的经营获取利润，这已经超出了单纯靠渠道环节盈利的模式。
在这种盈利模式下，大型代理商对上游生产环节的整合可以通过与优势厂家结盟、产品买断定制、品牌合作等方式。
对下游终端环节的整合可以通过自建终端、办加盟店，通过搭建公共流通平台等方式实现。
1、产品包销、定制盈利模式
对大型代理商来说，介入上游生产厂家的一个主要目的就是改变以往在厂家面前的被动地位，获取产品生产、定价等方面的话语权。
目前在手机、家电行业，产品的包销、定制已经成为并非罕见的模式，借助厂家品牌扩大市场。
一般来说，产品包销是指大型代理商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。
虽然代理商承担更多的销量风险，但代理商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。
例如，最大的手机代理商中邮普泰就广泛采取了包销定制的方式，如与TCL高端手机TCL999D签下了独家包销协议。
而另一家大型手机代理商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。
通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。
2、自有品牌盈利模式
代理发展到新的阶段，就会出现代理商自有品牌的盈利模式。
在这种模式下，大型代理商凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。
这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上。
目前这种模式在IT、家电等行业已经出现。
例如，江门飞扬是专业的IT代理公司，在江门市场非常有影响力，代理联想、惠普、IBM的产品的同时，江门飞扬也以自有品牌“宝朗”电脑打入了江门市场。
在新兴渠道中自有品牌表现得更为明显。
沃尔玛、家乐福等新兴渠道都有自有品牌的产品，并且销量相当好。
黑龙江的红帆船利用自身掌握的的小家电渠道资源，涉足小家电制造业，在东北三省建立了乐邦小家电在东三省的分销网络。
对代理商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。
同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。
3、战略联盟盈利模式
对大型代理商来说，如果与强大的上游厂家采取战略联盟的方式将是一种更为恰当的合作方式。
这种盈利模式要求大型代理商“绑在一棵树”上，选择一家优势的合作厂家，然后通过协议的方式与其形成排他性的战略联盟伙伴，争取厂家长期、稳定的支持，从而获取稳定的利润。
在这种方式下，大型代理商就可以充分发挥在流通领域的优势，完全或者部分替代厂家市场开发、维护、管理的职能，从而使得厂家将更多的精力投入到产品、品牌上去，形成优势互补、分工明确的战略联盟。
这样的方式，在家电行业表现作为明显。
例如，格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。
从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟。
重庆的华轻公司则与美的采取了另外的战略联盟方式。
重庆华轻公司与美的厨房电器、热水器事业部进行深度合作，成为上述两个事业部在川、渝地区的独家代理。
从而实现了一体化运作，极大提高了对市场的响应速度与服务能力，使得美的厨房电器、热水器产品在川、渝地区突飞猛进，成为第一品牌。
4、掌控终端盈利模式
中国的渠道扁平化使得越来越多的厂家、代理商认识到了终端的重要作用，纷纷采取直营、加盟等方式构筑自己的终端网络，企图形成稳固的终端网络，从而提供稳固的市场网络。
这种盈利模式，就要求代理商具有很强的资金实力，精耕细作的市场管理和服务能力，能够对终端进行有效的开发、管理、维护，将终端切实掌握在手中。
掌控终端发展到高级阶段，就会形成“公共流通平台”。
在这种盈利模式下，代理商以其不可替代的终端网络成为当地流通领域的霸主，然后组合不同的产品进入销售，形成“高速公路”、“飞机场”式的盈利模式，从而在流通领域确立其最终的价值。
例如，在手机行业，中域电讯已经建成了拥有几千家加盟专卖店的终端网络，而另一大手机代理商巨头中邮普泰也与成都百货大楼集团有限公司合资成立“成都中百移动通信产品零售连锁有限公司”，改造成百集团8大连锁店的手机卖场。
同时，从2003年开始，中邮普泰在全国推出“金网”工程，将在全国范围内发展1000家加盟店。
而在家电行业，大型代理商已经纷纷开始构建自己的专卖店体系，或者加盟、或者直营，力求在区域市场内建成高效的终端网络，这不仅是其抗衡新兴渠道的利器，也是确立其存在价值的根本举措。
然而，目前大型代理商的盈利模式还有待完善、升级。
通过对以上大型代理商的盈利模式分析我们可以看到，目前代理商的盈利模式还局限在对产品的经营、对产业的上下游延伸中获利。
大型代理商还没有建立其自己的资本运作的通道与平台，更没有形成产业与资本互动的盈利模式，从而以资本的力量打通产业链、整合产业链。
未来，大型代理商要想确立其在产业链中不可替代的地位，进而成为主导产业整合的重要力量，就必须要做到以下三点：
一、精耕细作，强化服务能力
对大型代理商来说，对市场的掌控是通过领先一步的服务能力体现出来的。
其服务的水平、质量直接影响着对上下游的协作。
服务能力将是大型代理商能否立足的根本。
没有强大的服务能力就无法有效衔接上游生产厂家与下游网络，就无法协同面对消费者。
精耕细作、发育服务能力就要求大型代理商首先要定好位，到底是采取哪种盈利模式？
定位于流通领域的哪个环节？
根据自身的定位精耕细作，强化三个服务：
首先就是要做好对上游厂家的服务，密切协作，从产品研发、策略制定到货款回收等都确保顺畅。
其次就是要做好对下游终端的服务，从终端建设到终端管理，从终端推广到终端推展，对终端进行全方位、全程指导，建立高效的客户服务系统。
最后就是要做好对消费者的服务。
二、打通上下游，经营产业链
大型代理商其先天的优势在流通领域。
然而，目前的竞争已经不再是一个环节的竞争，也不是一个企业对一个企业的竞争。
因此，大型代理商必须要超越产品经营、品牌经营的盈利模式，通过对产业价值链的整合、管理，获取价值链的超额利润，推进产业的升级换代，逐渐增强对产业的影响力，为成为未来的产业领导者奠定基础。
这要求大型代理商要苦练内功，摆脱以往的粗放经营、管理模式，重视正规组织建设，大力推进组织化改造，打造管理规范、反应迅速的高效组织管控平台，依靠组织的效率确保对上游、下游的掌控。
同时，要切实打造自身的品牌，在上游厂家、下游终端客户、消费者面前树立良好的品牌形象与声誉，从而在当地市场、行业中建立声誉，真正夯实掌控产业链的基础。
三、涉足资本经营，实现产业、资本互动
资本经营是企业获取、配置资源的一种经营模式，通过获取、配置、优化战略资本，促进企业的快速发展与战略升级。
只有通过产业与资本的良性互动，才能在资本增值过程中实现对产业的改造。
如果不进化到资本经营，大型代理商是没有希望在产业整合的大潮中成为领导者。
要真正实现产业、资本的互动，大型代理商就要未雨绸缪、及早准备。
不仅要积极引进懂资本经营的人才，设立相应的职责、部门，而且要积极与资本市场建立联系，积极主动地建立代理商自己的资本通道，积极主动地引进资本。
只有这样，大型代理商才能实现产业与资本的互动，以资本的力量促进产业经营的升级与利润的倍增。
康芝药业从2002年起开始涉足第三终端儿童用药市场，2003年，明确将自主产品“瑞芝清”准确定位于儿童药品市场，是时，该公司以“瑞芝清”为核心的产品系列开始全面开拓第三终端市场，并迅速打开了销售局面。
2005年康芝药业作出重大决策，把公司的使命定为“专注儿童健康”。
这是行业内最早发掘儿童用药市场商机并主动深度介入的专业厂商之一。
康芝药业提出专注于儿童药的研发、生产和销售，并坚持“做儿童医药精品，做专业市场”的经营理念。
经过近10年的钻研与努力，目前产品已全部涵盖了我国当前儿童用药中销量最大的解热镇类，感冒类、抗生素类，呼吸系统类、消食定惊类和营养类等六大类的西药和中成药。
该公司治疗儿童解热镇痛类的西药瑞芝清是已经成为主导产品，在全国同类产品与儿童解热镇痛类产品中脱颖而出，销量保持第一。
止咳橘红颗粒等其他品种的市场份额也在逐年增加。
同时，公司于2009年发展的氨金黄敏颗粒、头孢克洛颗粒、羧甲司坦颗粒、健儿乐颗粒和小儿四维葡钙颗粒等产品也已迅速打开销售局面。
康芝药业每年都要投入逾千万元对产品进行研发。
企业采取技术引进与自主开发、新药研究与产品技术改进相结合，提高产品研究能力。
目前，该公司共有25个药品处于不同的开发阶段，正在申报的药品中有三类新药5个，五类新药6个，全部为儿童药产品。
丰富的新药研发储备是公司未来长期持续成长的核心优势。
“我们没有垄断的资源，只能面对竞争，竞争并不可怕，只要你总能比对手快半步。
因此唯有不断的创新，才能保持企业的竞争力。
”这是康芝药业董事长洪江游对该药业团队的砺志之语，发人深省。
近十年来，康芝药业便是靠创新获得持续发展与跨越，营销模式的创新便是一个重大的体现。
早在2002年，康芝药业便对其营销模式进行重大创新，从自设营销队伍的模式转向代理制，开启了“厂商结盟”的代理制崭新时代，专业化合作代理模式具备先发优势、新品快速推广优势、高效而持续的销量优势以及有效阻隔竞争对手诸多优势成就该公司近十年的快速发展。
据悉，康芝药业通过专业化合作代理模式，建立起一支在全国拥有近千家代理商和超3万个销售终端的第三终端儿童用药营销网络，在第三终端市场开发中具有明显的先发优势。
康芝药业新产品的推广准确地把握市场需求，有效地降低新产品推广过程中的风险和成本。
康芝药业的产品销售采用扁平化的代理模式。
康芝药业通过与经销商的捆绑式发展，既让经销商有较好的盈利空间，又持续性地对各经销商提供技术和业务支持，使得众多中小经销商获得了较高的利润空间和长期的发展机会，与企业共同成长。
对经销商的支持
品牌形象支持
卡沃仕规范化的管理、规模化的经营、标准化的服务、统一的CI形象策划，为代理商的经营奠定了良好的品牌基础。
经营管理支持
具备多年实战操作经验的专业策划顾问团队，为代理商提供营销、人员、财务及货物等多方面管理的指导帮助。
系统的管理制度、优秀的管理团队、健全的管理机构，为代理商提供强大的内部支持。
货源产品支持
卡沃仕拥有自己的产品生产线，所涉及产品系列均已覆盖到本行业所有具体产品，有效保障了代理商的货源供应及品质。
专业技术支持
公司研发队伍持续不断地开发新设备、新技术，并免费为代理商提供长期技术支持。
知识产权支持
卡沃仕以行政保护、司法保护和抗辩保护为主体，建立了严密的知识产权保护体系，免除代理商知识产权上的后顾之忧。
广告宣传支持
根据区域特点，卡沃仕将整合电视、报纸、互联网等诸多媒体，全面宣传“卡沃仕”品牌的服务和产品，为代理商提供强大的广告宣传支持。
售后服务支持
卡沃仕总部在相应的区域设有售后服务部，并配备咨询专线以解答服务投诉和经营疑难等问题，售后人员定期走访代理商，及时发现问题并加以解决。
区域管理支持
卡沃仕总部对全国市场进行区域划分，并对区域内代理商数量加以定额限制，实行区域独家代理保护政策，以确保当地加代理商有充足的空间共享当地的市场资源。
指导培训支持
代理商在签定协议之后，卡沃仕总部将在正式运营之前，免费为加盟商培训管理人员、业务员，培训时间按实际情况而定，为5天至30天不等。
市场维护支持
为代理商提供周边代理商协调、监督管理支持，以规范市场经营秩序，保障各区代理商的正当利益。
经销商
★独立的经营机构
★拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务）
★获得经营利润
★多品种经营
★经营活动过程不受或很少受供货商限制
★与供货商责权对等代理商
★不一定是独立机构
★不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）
★赚取佣金（提成）
★经营活动受供货商指导和限制
★供货权力较大
从制造商到零售终端的渠道途径
1、制造商→经销商→消费者
2、制造商→总代理→经销商→消费者
3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者
4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者
代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。
这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透，各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
对于代理商和经销商而言，其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。
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