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进度计划表esef

篇一：

项目进度管理

第一部分：

项目计划、进度计划概述

1、项目计划

按照项目管理的知识领域划分：

项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、

项目质量计划、项目沟通计划、项目风险应对计划、项目采购计划、项目人力资

源管理计划、变更控制计划

2、项目进度管理

是项目管理的一个子集，包括了为确保项目按时完成所需要的过程。

活动定义----确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动（wBS）

活动排序----确定各项活动之间的依赖关系，并形成文档

活动历时估算-----估算完成单项活动所需的工作时段数

制定进度计划---分析活动顺序、活动历时和资源要求，以编制项目进度计划

进度计划控制---控制项目进度计划的变化。

3、项目进度计划的形式：

甘特图（横道图）、里程碑计划、网络计划

（1）甘特图（横道图）：

它是以施工过程的名称和顺序为纵坐标，一时间进度作

为纵坐标二绘制的一系列水平线段，用来分别表示各施工过程在各个施工段上工

作的起止时间和先后顺序。

特点：

由于简单、明了、直观，易于编制，成为小型项目管理中编制项目进

度计划的主要工具。

在大型项目中，常常作为高层管理者了解全局、

基层安排进度中有用的工具。

缺点：

不能表达工作间的关系，不能描述关键点，因此，对于复杂项目不太

适用。

（2）里程碑计划：

是一种战略计划或项目框架性计划，以中间产品或可实现的

结果为依据。

显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描

述了项目在每个阶段应该达到的状态，而不是如何达到。

（3）网络计划技术：

用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实

现预定目标的科学的计划管理技术。

网络计划是在网络图上加注工作的时

间参数等而编制形成的进度计划，包括两部分：

网络拓扑图、网络参数。

4、项目进度计划编制过程

八个步骤：

第一步：

项目描述第二步：

项目分解第三步：

工作描述第四步：

工

作责任分配

这四步为工作分解结构及责任分配

第五步：

工作先后关系确定（活动排序）第六步：

工作时间估计第七步：

绘制网络图第八步：

进度安排这四步为网络计划技术

第二部分：

工作分解结构（wBS：

workbreakdownstructure）

应用于项目范围管理，是一种在项目区范围内分解和定义各层次工作包的方法。

按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调

的层次分解，结构层次越低则项目组成部分的定义越详细。

wBS最后构成一份层

次清晰、可以具体作为组织项目实施工作的依据。

1、工作分解结构的方法：

自上而下法、头脑风暴法；

2、工作分解结构的表达形式：

图形式或目录式

3、分解方式实例：

按项目的主要交付结果分、按职能分、按产品本身结构分、

按项目实施顺序分

4、分解的原则：

完全穷尽、彼此独立

5、最底层的特征：

一个清晰的任务完成、一个清晰的责任人、能够估算工作量

和工期、通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）

6、wBS编码：

信息交换的基础，信息管理平台的基本要求。

编码的意义：

唯一

性，保证信息的一致，完成信息共享。

第三部分：

网络计划技术

1、网络计划技术的种类

按照项目的多少，网络计划可分为单目标网络计划和多目标网络计划

3）按其应用对象不同划分

可分为分部工程网络计划、单位工程网络计划和建设工程总网络计划

4）按工作的表示方式不同划分

可分为：

单代号网络计划、双代号网络计划

单代号网络图：

用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系，没有虚拟活动

双代号网络图：

用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件；每一个事件必须有唯

一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事

件编号要小于紧后事件编号

活动之间只存在1种关系，即开始—结束

使用不需要资源的虚拟活动；虚拟活动没有历时，不需要资源；用带箭头的虚线

表示

箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出关键路径。

2、双代号网络图表示：

1）、内向箭线以节点而言，箭头指向该节点的箭线，为该节点内向箭线

2）、外向箭线以节点而言，箭头背向该节点的箭线，为该节点外向箭线

3）、紧前工作紧安排在本工作之前进行的工作称本工作的紧前工作。

4）、紧后工作紧安排在本工作之后进行的工作称本工作的紧后工作。

5）、先行工作自开始节点至本工作之间各条线图上的所有工作称本工作的

先行工作。

6）、后续工作本工作之后至结束节点各条线路上的所有工作称本工作的后续

工作。

7）、平行工作可与本工作同时进行的工作。

8）、逻辑关系可分为工艺关系和组织关系两种：

工艺关系：

有生产工艺或工作程序决定的先后顺序关系成为工艺上的逻辑关

系。

简称工艺关系。

组织关系：

有组织安排或资源调配的需要而规定的先后顺序关系称组织上的

逻辑关系，简称组织关系。

9）、虚工作即不消耗资源，又不占用时间，仅表示逻辑关系的工作称虚工作。

10）、线路网络图从开始节点沿箭线方向连续通过若干个中间节点，最后到达结束节点所经过的线路称线路。

3、工作持续时间估计

主要方法

（一）：

专家判断-----专家判断主要依赖于历史的经验和相关的数据信

息，对工作时间进行估计。

当然其时间估计的结果也

具有一定的不确定性和风险。

类比估计-----类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作

时间来推测估计当前项目个工作的实际时间。

当项目

的一些详

细信息获得有限的情况下，这是一种最为常

用的方法。

类比估计可以说是专家判断的一种形式。

技术计算------根据国家标准和工作定额进行计算。

主要方法

（二）：

单一时间估计法-----估计一个最有可能工作实现时间，对应于

cPm（关键线路法）网络

三个时间估计法----估计工作执行的三个时间，乐观时间a、

悲观时间b、正常时间m,对应于PERT（计

划评审技术）网络

期望时间t=（a+4m+b）/6

4、进度安排

（1）、项目进度安排所依赖的有关资料和数据：

项目网络图、工作延续时间估计、资源需求、资源安排描述、日历、限值和约束

（2）、项目进度安排的工具和技术

关键线路法—cPm，其所应用的工作时间仅需要一个确定的工作时间。

计划评审技术—PERT，其需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。

5、关键线路法cPm

（1）、关键线路使可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早和最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间。

机动时间为零的工作通常称为关键工作，关键工作形式关键线路。

关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。

（PERT的原理和方法与cPm相同）

（2）、关键路径法（cPm--criticalpathmethod）

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间，关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。

6、时间参数计算

cPm网络计划的时间参数有：

最早开始时间ES、最早结束时间EF、总时差TF

最迟开始时间LS、最迟结束时间LF、自由时差FF

（1）计算工作的最早开始时间ES和最早完成时间EF

ES=max{紧前工作EF}EF=ES+d

（2）计算工期Tc的确定

Tc=max{收尾工作EF}

（3）计算工作最迟完成时间LF和最迟开始时间LS

收尾工作TF=TP=Tc

LF=min{紧后工作LS}

LS=LF-d

（4）计算工作的总时差

TF=LF-EF

TF=LS-ES

小结：

计算公式

ES=max{紧前工作的EF}

EF=ES-d

LS=LE-d

LF=min{紧后工作的LS}

TF=LS-ES

FF=min{紧后工作的ES}-EF

项目进度计划表达方式：

甘特图、带有日历的项目网络图、时标网络图、里程碑时间图、项目计划表、项目行动计划表

7、网络计划优化

网络计划优化是指在一定约束条件下，按既定目标对网络计划进行不断改进，以寻求满意方案的过程。

根据优化目标的不同，网络计划的优化可分为：

工期优化、费用优化、资源优化（资源优化指在满足资源有限的条件下使资源均衡）第四部分：

项目进度控制

1、项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现

2、实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？

投入更多的人、现有的人投入更多的时间、换工作效率更高的人员去做、改进工作方法和工具，提高效率、缩小项目范围或降低活动质量要求。

3、挣值法分析见照片

4、进度计划调整的具体措施

（1）、组织措施-----适当发包，在多个工作面平行施工、增加施工人数、增加施工机械设备、调集水平更高的施工技术人员和管理人员加强施工队伍力量

（2）、技术措施-----采用先进的施工技术、采用先进的机械和建筑材料、采用先进的管理技术。

（3）经济措施---制定经济奖励措施、保证关键施工活动的资金供应、对于采用新技术的试验和培训工作给予相应的经济补偿

（4）信息管理措施----加强各类施工信息的收集、整理、存储和传递工作；利用先进的管理软件编制施工日历、保证内外部通讯线路畅通

注意：

在调整进度计划时，首先应考虑直接引起拖期的施工活动或其紧后活动，尽量缩小对后续施工的影响。

在制定赶工计划是，不能将人的符合提高到极限程度，否则会引起施工人员的过度疲劳。

篇二：

如何制定项目进度计划

第10讲

如何制定项目进度计划

【本讲重点】项目活动的定义项目活动的排序

怎样制订项目的时间计划

项目活动的定义

项目活动定义：

确定完成项目产品或者项目交付物所必须开展的各项活动。

项目活动定义通常采用工作分解法，就是把一个项目按照总体目标的要求分解成若干个工作。

除了科学化、程序化的分解方法外，还可以把过去成功的项目经验总结出一些模板加以利用，这样可以大大简化我们的时间、程序，并保证质量。

具体的项目活动定义包括两部分。

第一部分是分解之前输入条件，包括项目的范围说明，项目有关的历史信息和优势条件与假定。

第二部分是采用wBS方法，得到项目全部工作的活动清单，或者叫工作清单。

这个工作清单包括对相应工作的工作定义和一些细节的说明。

项目活动的排序

在项目定义的基础上，我们明确了完成一个项目需要开展的各项工作，以及对每一项工作的具体说明。

接下来是怎样按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序，可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的内在关系来确定项目活动的先后顺序。

下面介绍几种常用的活动排序工具：

1.单代号绘图法（Procedentdiagrammingmethod——Pdm）

单代号绘图法是指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。

单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系，见下图。

图10-1利用单代号绘制的网络逻辑图

这个代号图包括aBcdEF六个工作，除了六个工作，还有一个开始和结束。

绘制单代号图的几点要求：

（1）不能出现回路。

（2）必须是一个有向图，有一个始点，从开始一致性地指向结束。

（3）从开始到结束可以存在着多条线路，不同的线路需要由不同的时间、不同的工作来构成。

（4）单代号图能够反映这样几种工作之间的逻辑关系。

FS关系：

就是项目结束和起始的关系，指一项工作结束，到下一个工作的开始之间建立连接，后一项工作的开始必须要等到前一项工作的结束。

FF关系：

即结束——结束关系。

后一个活动的结束要等到前一个活动结束，例如制

订下一段的工作计划，必须要等到整个设计被批准之后才能完成。

SS关系：

即起始——起始关系，或者是同时开始的关系。

如刷油漆之前要做准备工作，但是刷油漆并不是要等全部的准备工作都完成之后才开始，准备工作和刷油漆可以先后交叉进行。

SF关系：

即起始——结束关系。

与结束、起始关系正好相反。

2.双代号绘图法（arrowdiagrammingmethod——adm）

双代号图与单代号图的差别是后者把工作放在结点上。

双代号图是工作用界限来表示，而节点反映的是工作的起始和结束，如下图。

图10-2利用双代号绘制的网络逻辑图

为了表达工作之间的逻辑关系，双代号网络图有时不得不用一个虚的工作表示，这个虚的工作实际上不存在，它的时间消耗为零。

如上图从d结束到c开始有一条虚线，这条虚线就反映c工作必须在d工作完成之后才能进行。

如果没有虚线引入，只反映c工作是在B工作完成之后，与d没有联系。

引用虚工作之后，可以把整个项目的逻辑顺序完整地予以表示。

为了避免在排序工作中出现逻辑错误，双代号图不能出现回路，不能出现两个工作的并联，否则会导致工作的逻辑顺序发生混乱，如下图：

图10-3绘图法常见的一些错误

【自检】

单代号绘图法和双代号绘图法有什么区别？

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怎样制订项目的时间计划

项目计划制订可以采用前面所讲的几种网络图。

具体的网络图法可以用一些分析工具，如计划评审技术和关键路径法。

什么是关键路径法？

关键路径法是确定网络图当中每一条路线从起始到结束，找出工期最长的线路，也就是说整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的。

如果某一条线路消耗时间比较短，在这个线路上它就具有一定的时间裕量。

因此关键线路是进行项目时间管理时需要注重的工作。

在分析关键线路的时候，可以采取两种分析方法：

即单一时间估计法和三点时间估计法。

1.单一时间估计（cPm）

单一时间估计就是单一时间估计的关键路径法。

特点：

有一个确定的工作时间，根据确定的工作时间确定出每一项工作的具体时间参数和浮动时间。

具体的步骤可以从项目计划开始，首先是确定工作，然后确定工作弹性并建立一些网络图。

接下来是通过项目的时间参数结算来确定关键路径。

通常用紧前工作来表示。

如需求分析就是准备和提交建议书的紧前工作。

如果项目工作之间存在多条路径，就会出现一个、两个或是多个牵制工作，我们用牵制工作的代号就可以反映项目之间的顺序。

如果对每个工作所花费的时间进行估算，基于这样一个表就能够计算每一条线路所需要的时间。

以这个例子为例，可以得出这样一个网络图：

图10-4单一时间估计网络图

这个网络图从两条路径，也就是从起始到结束有两条路径，分别计算出两条路径所花费的时间。

有两种估算方法，顺推法：

ESEF；逆推法：

LSLF。

顺推法：

计算最早开始和结束时间。

假设这个项目完成时间是15周。

那么，每一个项目最早开始和结束时间是，见下图：

图顺推法：

计算最早开始和结束时间10-5

逆推法：

就是从项目的结束开始用倒推法，即假定最后一项工作要求是15周完成，用最迟的时间减去当前的工作时间，就可以计算出项目的最迟开始时间。

依次进行，可以计算出每一项工作的最迟结束和最迟开始时间，见下图：

（2）：

ES=0EF=2；LS=0LF=2B

（1）：

ES=2EF=3；LS=2LF=3d

（2）：

ES=4EF=6；LS=7LF=9E（5）：

ES=4EF=9；LS=4LF=9c

（1）：

ES=3EF=4；LS=3LF=4F（5）：

ES=9EF=14；LS=9LF=14G

（1）：

ES=14EF=15；LS=14LF=15

图10-6逆推法：

计算最迟结束和最迟开始时间

如果一项工作的最早开始与最迟开始两个时间完全相同，意味着不存在任何自由浮动时间，它的时间是唯一确定的。

如果一条线路上所有工作都不具有浮动时间，这条线路就是关键路径，也就是说在关键路径上工作的浮动时间等于零。

相应的可以结算出其它线路的所需时间，如上图，Ｄ工作最早开始工作是第四周，最迟开始时间是第七周，也就是说，这项工作开始可以在第四周和第七周之间有一个浮动范围，即（Slack=（7-4）=（9-6）=3wks），这项工作就属于非关键路径上的工作，它的重要性可以放在一个稍微次要的层次上，这是计算关键路径的一种方法。

计算关键路径可以用正推法计算出项目的最早开始和最早结束时间，用逆推法计算项目的最迟开始和最迟结束时间，从而就可以确定每一项工作是否具有浮动时间。

如果浮动时间不为零，也就是说这项工作不是位于关键线路上，它是具有浮动时间的。

这个浮动区间实际上又决定了每一项工作能够允许的活动时间范围。

2.三点时间估计（PERT）特点：

工作时间不确定

如果对一项工作估计缺乏足够的信息，或者说考虑到未来环境的变化，它的时间不能一次进行，这时可以采用三点估计法。

比如可以按照最乐观的时间估计，最可能的时间估计和最悲观的时间估计。

每一个时间估计都是用三个时间参数来表示。

这三个时间参数假定是遵循一个β分布，（β分布是一种常用的概率分布），基于β分布的概率假设，就可以计算出这三点估计。

根据分布的概率假设可以计算出三点的期望值和方差的计算结果。

如下图所示：

图10-7PERT估算法

这张图给出了期望值的计算公式和方差计算公式。

期望值的计算公式是对于最乐观的时间估计加上最悲观的时间估计再加上四倍的可能的时间估计除以６。

方差是最悲观的时间估计减去最乐观的时间估计除以６，然后平方。

标准差时间等于悲观的时间估计减去乐观时间估计除以６。

用三点时间估计法进一步计算方差和标准差，取代单一时间估计的关键路径法的计算，这种计算方法的优点是可以进一步估计整个项目完成的时间的概率保证。

3.cPm与PERT的区别

cPm和PERT都使用了网络，而且同时用到了关键路径，在制订计划时都明确地考虑了成本因素，但是有两点根本不同：

（1）cPm是一个带有“确定性”的方法：

每一项活动只用到一种时间估算。

而不像PERT中的那样，是一种预先假设的随机偏差。

（2）cPm方法包括了一个数学过程，以评估项目工期和项目成本间的平衡。

从一项工作向另一项工作重新调配资源的cPm分析的主要目的是为达到最低的成本，最大限度地缩短项目工期。

【自检】

这是一个紧张工作后的周五晚上，你和你的朋友正在考虑周末怎么放松。

天气预报说周六是阳光充足的、温和的天气，你们两个都决定明天早上去当地的湖边野餐，你很在意能从野餐中得到的最大快乐，因此，你们决定通过仔细地绘制和分析网络图来计划这次外出。

请绘出你的网络图。

以下项目是准备野餐和到湖边你必须完成的活动。

【本讲总结】

本讲主要介绍了项目活动的定义，什么是cPm/PERT技术，以及如何开发和维护一个项目，如何建立一个项目的日程计划，如何进行项目计划的制订等问题。

篇三：

项目进度计划方法

什么是项目进度计划

项目进度计划是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。

项目进度计划指每项活动开始及结束时间具体化的进度计划，在制定了项目的开始和结束时间的具体计划后，就需要将总的目标转化为具体而有序的各项任务，并对每项任务的完成时间作出安排。

这种安排就构成了进度计划，包括所有的工作任务、相关成本和必要的完成任务所需要的时间估计等。

项目进度计划的类型

项目进度计划是指在确保合同工期和主要里程碑时间的前提下，对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。

按照项目不同阶段的先后顺序，分为以下几种计划：

1．项目实施计划：

承包商基于业主给定的重大里程碑时间（开工、完工、试运、投产），根据自己在设计、采办、施工等各方面的资源，综合考虑国内外局势以及项目所在国的社会及经济情况制定出的总体实施计划。

该计划明确了人员设备动迁、营地建设、设备与材料运输、开工、主体施工、机械完工、试运、投产和移交等各方面工作的计划安排。

2．详细的执行计划（目标计划）：

由承包商在授标后一段时间内（一般是一个月）向工程师递交的进度计划。

该计划是建立在项目实施计划基础之上，根据设计部提出的项目设计文件清单和设备材料的采办清单，以及施工部提出的项目施工部署，制定出详细的工作分解，再根据施工网络技术原理，按照紧前紧后工序编制完成。

该计划在工程师批准后即构成正式的目标计划予以执行。

详细的执行计划（更新计划）：

在目标计划的执行过程中，通过对实施过程的跟踪检查，找出实际进度与计划进度之间的偏差，分析偏差原因并找出解决办法。

如果无法完成原来的目标计划，那么必须修改原来的计划形成更新计划。

更新计划是依据实际情况对目标计划进行的调整，更新计划的批准将意味着目标计划中逻辑关系、工作时段、业主供货时间等方面修改计划的批准。

项目进度计划的目的

（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；

（2）协调资源；

（3）使资源在需要时可以获得利用；

（4）预测在不同时间所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级；

（5）满足严格的完工时间约束。

项目进度计划方法

安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。

基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。

常用的制定进度计划的方法有以下几种：

①关键日期表

这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。

②甘特图

也叫做线条图或横道图。

它是以横线来表示每项活动的起止时间。

甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。

即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。

在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。

在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。

但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。

因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。

③关键路线法（criticalPathmethod，简称cPm）与计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT）。

cPm和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。

随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。

因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。

cPm和PERT就是在这种背景下出现的。

这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。

然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。

因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。

此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，图示评审技术），V

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