蓝天汽车备件物流整合案例0522.docx
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蓝天汽车备件物流整合案例0522
蓝天汽车备件物流整合案例
案例摘要：
备件服务日益成为汽车生产公司的“黄金利润源泉”，振国汽车集团为了增强产品的市场竞争力，要求其下属企业广州蓝天物流有限公司改变当前振国汽车深圳地区4S店备件分散经营的现状。
广州蓝天为此成立专门的SP项目小组制定备件集中备件订货和库存管理，实现深圳地区4S店备件同步配送的目标。
而蓝天也想借此项目将其负责运输的业务拓展到汽车售后服务的备件供应链管理，欲借深圳的成功运营经验将蓝天的业务推向全国，从而将其打造成中国汽车物流服务行业的第一品牌和汽车供应链服务专家。
然而经过三个月的试运营，项目负责人许可发现事情并没有按照方案制定的方向发展……
关键字：
汽车备件管理；集中库存；同步配送
案例导读：
振国汽车集团下属汽车物流公司—广州蓝天物流有限公司启动了深圳地区的5家4S专营店的汽车备件物流整合项目（简称SP项目），目标是实现4S店备件的集中库存管理和同步配送以提高总体物流效率进而降低运营成本，进而将深圳试点经验推向全国，最终将蓝天物流打造成中国汽车物流服务行业的第一品牌。
然而三个月试运行的结果并没有达到预期目标，来自总部、4S店的质疑和压力不断冲击着项目负责人--许可的神经，他正在经历着自SP项目立项以来的最大的压力……
2006年的10月深圳的天气还是燥热依然，一大早气温已经飙升到了40度，一波波热浪不断从汽车的排气管涌出，汽车里人的烦躁指数不断上升。
“又是红灯！
”广州蓝天物流有限公司（简称蓝天）的SP项目经理许可已经表现出了不耐烦的情绪。
这时候手机响了，是小谢来的电话，许可按下了接听键期待着小谢给他一个好消息，因为最近项目运作得并不顺利，许多事情已经让他心力憔悴。
“什么！
服务器被偷了！
！
”许可大声喊了出来，但接下来他沉默了，现在要做的就是马上赶到公司。
终于绿灯了，许可开动汽车径直朝公司奔去，汽车进入了深南大道，路两旁的棕榈树在一阵风后婆婆娑娑，很多事情开始涌入他的脑海……
1、项目背景
2002年9月，刘强总经理在振国汽车集团领导的支持下带领着十几号人成立了广州蓝天物流有限公司，是下属于振国汽车的专业汽车物流企业。
许可也算是蓝天的元老了，他目睹了蓝天在刘总领导下从小到大，从弱到强的奋斗历程，到目前为止，蓝天已经是一家注册资本2000万元，总资产达2亿，是振国乘用车的物流主平台，是国内不多的集物流策划、物流技术、调达物流、生产物流、整车物流、备件物流等业务为一体的汽车供应链服务提供商。
可以说许可见证了蓝天的发展和壮大，他对蓝天的感情是不言而喻的。
但是过去的一段时间，振国汽车深圳地区4S专营店的业务经理总是向他们抱怨备件满足率低、呆滞件积压严重，资金占压过多导致服务营销方面的资金投入不足，有销售却无利润的结果让投资方非常不满……面对着4S店经理的抱怨，刘总和许可清醒地认识到，振国4S店目前的经营无法满足未来网点的进一步扩张，高昂的库存和物流成本会损害备件销售这个“利润金矿”的实质。
蓝天物流的机会来了，如果能够整合好深圳地区这5家4S专营店的备件物流，不仅能够大幅提高物流效率和降低物流成本，而且蓝天也可能将其业务十倍二十倍地放大，并为其将来服务全国汽车备件物流网络奠定基础，从而实现“中国汽车物流服务行业第一品牌”的蓝天梦想。
为此，刘总和许可在多次商量后决定：
对深圳5家4S店的备件销售情况进行一个彻底的摸底，从而明确“集中库存、同步配送”的一体化汽车备件物流网络是否可行，发展前景又是如何。
2、深圳4S店备件销售大摸底
要得到4S店的配合并不是一件容易的事情，刘总和许可商量之后决定采取“曲线迂回”的策略—先向振国汽车的领导描绘一个蓝图并争取他们的支持，然后通过总部成立项目部的形式进行全面的摸底。
刘总和许可的想法与振国汽车领导一拍即合。
2006年6月，振国汽车集团的高层会议批准成立专门的SP（SpareParts）项目小组，许可正式开始“振国汽车备件同步配送深圳地区试点项目方案”的调研。
2.1深圳4S店的现行运作模式
振国汽车深圳地区的5家4S店是蓝天物流的老客户了，但从管理的层级来看，这5家4S店并不归蓝天物流直接领导，而是隶属于深圳振国汽贸。
国翔、国富等5家4S店以振国汽车的专有服务点统一对外经营，但其人事和经营相对独立，具体的组织架构如图1所示。
5家4S店的订货和财务系统采用蓝天物流的兄弟单位—深圳德信科技开发的EOSII系统，这套系统与振国汽车（又称PV主机厂）的备件中心相对接，并按照备件中心的订货模式和财务结算方式运营。
图1深圳试点相关部门组织架构图
2.2备受抱怨的4S店的备件订货模式
“太复杂，太混乱了。
”国旭4S店的李经理向许可抱怨到，“PV主机厂根本没有考虑到我们面临的情况。
客户的车子随时都会抛锚，出故障的原因总有很多，库里面没有替换备件，我们总得想法去满足吧？
可是PV主机厂提供我们可以订货的时间却卡的死死的，精益生产的理念在他们那里是适用的，但是我们是服务部门，总要给我点柔性的订货策略吧？
”
许可给李经理递上一支烟，因为他知道李经理一旦抱怨起来要很长时间，而他恰好可以慢慢引导李经理说一些现状。
许可笑了：
老李，不要急，你这么说我都有些不明白了。
你说说现在订货模式到底哪里不好了？
李经理抽了一口烟：
那我就从大的说起吧。
我们4S店和PV主机厂签过合同的，合同上规定我们店里的备件必须从他们那里采购，而且他们备件目录上有的备件和精品品种，我们就不能再从其他地方采购。
老许你说可能么？
PV又不能保证随时都可以供货，我不去其他地方采购，拖延了客户的时间，我怎么办？
我只能买其他牌子的备件了。
许可心里暗笑了一下“老李你还真高尚。
”他接着说到：
好像不仅仅是这个原因吧。
咱都是这个行业里的人，一些小品牌的备件价格比PV提供的要便宜多了！
再说PV也没有因为你们到外边买了就罚你了啊，你呀，说点有价值的。
李经理：
呵呵，行规归行规，咱不还得高尚一把。
PV对我们是“一手交钱一手交货”这个你知道的吧？
我们国旭和国鹏他们都一样，在PV备件中心的账户里我们每家都压着150万保证金呢，如果钱不够PV根本不给货！
许可点了点头，李经理继续说了下去：
这个还不是最主要原因，让我们最头疼的是PV他们制定的备件订货日历，哎呦我的天呀，我们4S店的订货日期和频次被限制得死死的！
你看看，你看看！
李经理拿出了一份文件念到：
4S专营店最近三个月月平均订货额低于20万的，允许每个月正常订货2次；20万到40万，允许3次；40万以上，允许4次。
李经理显然有些激动了：
老许，你说这种订货要求我怎么受得了？
！
顾客的要求那么多样，每次下单的时候我都为了这样该买多少那样该买多少的破事烦恼，这样一年下来我买了好多都没有用到过的备件，不信你去我那仓库里看看就知道了，好多都发霉了。
那也没有办法，得买啊，要不然砸了招牌损失会更大~~你以为我这个经理这么好当啊，我每个月都要完成PV下达的备件订货额的，我们店的效益都是这里面出的呢，要不然我们还得向PV交罚金呢！
为了我手下这十几条枪，我能不到外边搞一点副业么？
许可：
得得得，扯远了啊。
跟我说说你们怎么订货的吧！
李经理：
这个你还不知道，你是我们运输大队的大队长啊~不过我还是跟你好好讲一下吧。
向PV订货有2种模式—正常订货和紧急订货。
我先说正常订货。
正常订货我们得按照PV给出的订货日历来操作，一般7天到货，车费由PV付的，这个你知道的。
但这个前提是PV有货，如果没货系统就给出“欠拨”，PV还不允许我对“欠拨”的撤单，按照规定，他会通过正常补单的形式发给你。
李经理真是个大烟枪，手头的烟就没有熄灭的时候，他呷了口水继续说：
再说紧急订货吧，上次我有个顾客的发动机坏了，出车祸搞的，要换一个发动机，你说这个东西我们这里又不是经常要换的，我告诉他要10天，那顾客是个急性子，说要3天后就要用。
我狂晕啊~~紧急订单的到货要3天才能到，而且我之前的紧急订单已经快到PV规定的“年度订货不应超过总金额的10%”，坏了这个规矩我还得倒贴钱，所以我就向国富求助了，幸亏国富有一个发动机，我也弄不明白国富他怎么整一个发动机在库里，后来老徐说这个是他前年买的货！
虽然我在这个顾客身上赚了一些钱，但我和国富之间的这次买卖交了一大笔营业税！
我给你画个图吧（见图2），这样你明白了吧？
图24S专营店的备件订货图
2.34S店的“库存之殇”
李经理：
老许还有烟没~~许可愣了一下。
李经理：
这么小气干嘛啊，再来一根啦，反正你也不怎么抽，我帮你消费得了。
许可笑了一下，随即将整包中华都给了他。
李经理：
PV的订货日历还不是最大的问题，当然这种刚性的订货时间确实会导致很多问题，包括库存量高居不下的现状。
既然说到库存了，备件的库存是我们国旭最头疼的问题，每年都有非常多的库存啊，那些都是我们付出去的真金白银啊。
我这里刚好有一张表，是去年的4S店备件销售和库存情况，是在蓝天汽贸公司开会的时候领导给每个经理的，你看看。
表1深圳5家4S店的备件销售和库存状况表（单位：
万元）
05年各期末库存数
05年销量
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
平均
国旭
34
23
45
54
78
64
89
66
77
100
93
91
68
170
国鹏
120
122
156
135
156
174
189
220
221
196
166
190
170
890
国富
100
99
200
292
289
267
288
233
265
234
221
198
224
987
国新
90
98
147
169
156
154
134
123
189
220
226
238
162
675
国翔
66
65
75
78
79
89
95
113
145
98
100
124
94
300
合计
410
407
623
728
758
748
795
755
897
848
806
841
718
3022
许可接过表，李经理指着说：
老许你看看，去年我们店一共卖了170万，但是我去年年末库存就有91万，平均每个月68万的库存，我们店去年一年是亏损的，压力大啊！
国鹏他们也好不到哪里去，你看这张表就明白了。
许可放下表：
应该还不止这些吧？
李经理笑了：
当然不止这些了。
我给你算算总账吧。
根据PV规定，我们备件的入库价与出库价一般不能超过10%。
那么2005年备件增值部分形成的收入=3022×10%=302万元，这还不算因为备件质量不合格顾客向我们索赔的部分。
备件库存是要利息的，按照5%的年贷款利率，一年的利息是多少？
。
然后仓库成本、人工工资、紧急订货或内部调拨成本、水电通信等算上，这里看的见的钱就有220多万。
那么一年下来深圳5家4S店的毛利润是多少，302-220=82万，这还没有算17%的增值税呢。
我们国旭是里面成立最晚的，经营业绩也是最差的，七七八八算下来，我还不如大排档里面的伙计挣的多。
许可：
老李，你玩笑开大了，不过我没想到情况会这么严重。
李经理：
呵呵，这是我们从大面上看到的，如果你看到这张表，你就知道我的工作有多麻烦了，我店里库存的备件种类都有2000多种，赶上隔壁那个沃尔玛超市了。
我店里的备件种类算少的了，你看看国富他们，你就知道我们这些4S店经理的压力有多大。
几千种的订货管理啊~~~
许可：
兄弟，你也太不容易了。
李经理：
这个你还是从大面上看到的。
看看呆滞件，你都要疯掉了，平均50%以上的备件都是呆滞件啊！
这些都是卖不掉的。
尽管PV允许我们低价销售呆滞件，PV也可以根据我们的销售凭证给我们补贴差价。
但谁知道这些呆滞件猴年马月才能卖出去！
许可：
烦扰老兄这么久了，今晚我请客，咱去喝个痛快……
表22005年深圳5家4S店的备件库存种类
4S店
国旭
国鹏
国富
国新
国翔
平均
库存品种
合计
2345
3600
6192
5310
4272
4344
库存周期
≥10天
品种
1993
2772
4025
4567
3247
3321
比重
85%
77%
65%
86%
76%
78%
≥1个月
品种
1970
2664
3839
4248
3204
3185
比重
84%
74%
62%
80%
75%
75%
≥3个月
品种
1782
2520
3406
4089
3076
2974
比重
76%
70%
55%
77%
72%
70%
≥6个月
品种
1571
2268
3096
3611
2563
2622
比重
67%
63%
50%
68%
60%
62%
≥1年
品种
1337
1800
2972
2814
2350
2255
比重
57%
50%
48%
53%
55%
53%
平均在库天数
123
100
90
103
112
106
3、许可的思量和大方案
和李经理告别之后，晚上许可回到家中，迟迟无法入睡~~白天和李经理的一番交谈，让他对4S专营店的备件销售有了更深入的了解……他迫不及待地想验证他和刘总的想法：
将深圳地区5家4S店的备件集中采购、集中库存，由区域的配送中心同步配送，这样的备件采购和库存管理模式将对现状有什么样的改善？
3.1新旧备件管理
在这里增加案例的问题，总结深圳5家4S店备件销售中的物流瓶颈！
许可猛地从床上坐了起来，“物流是破解现在4S店经营困境的抓手，目前深圳4S专营店的物流管理根本跟不上未来发展的需求，让蓝天物流来帮助他们改善经营业绩吧！
”
“对！
明天去德信调数据分析一下！
，但首先要设计一个新的物流备件管理模式。
”许可拿出纸笔，将与刘总讨论多次的模式重新画了一遍（见图3）。
“哈哈~~一目了然！
”许可有点得意，从新旧模式下的备件销售图可以清晰看到：
在深圳5家4S店之间设立一个区域配送中心（RDC），剥离4S店中的备件库存，由RDC给4S店进行补货，同时由RDC汇总4S店所有的备件信息向PV售后服务部统一订货。
这样在新模式下，蓝天物流的业务由原先单纯的干线运输拓展到了4S店的备件库存管理以及运输配送等物流全过程，而4S店仅需专注于汽车的售后服务，原先繁杂的备件订购工作交由蓝天的RDC来完成。
图3新旧模式下的备件销售图
看着新旧模式下的备件销售图，许可觉得应该让小谢在明天中午之前准备好深圳地区2005年5家4S专营店的备件销售数据，于是他给小谢发了条短信布置了下任务。
发完短信后，许可觉得可以睡个好觉了，而且事实上那一天晚上确实是许可少有的好睡眠。
3.2方案论证—惊人的对比
刘总和许可最自豪的事情之一就是蓝天物流拥有一群办事高效的员工，小谢是其中的一员。
第二天，许可到了公司打开邮件就已经看到小谢传来的数据，他确认了一下数据的格式，迅速整理了一个表头，让小贺小谢按照这个表头将所有数据进行重新整理以便将来统一步调。
随即，许可召集了SP项目小组的成员开了一个会议，会议的主题就是讨论如何计算备件集中库存、集中订货、共同配送模式下能够比现行分散经营的4S店改进多少，在小组成员中商讨具体的计算方式。
“好吧，各位已经清楚SP这个项目的目的了，计算方法也已经做了统一。
”许可摊开一张纸，在上面开始记录每个组员要做的事情。
“小谢，你对4S店备件销售情况比较了解，你先做一个库存分类，到底哪些备件放在4S店，哪些放在RDC，要有一个明确的分类指标！
小贺，你按照我们商量的数据格式尽快整理好，然后跟小谢一起将新旧模式下的备件库存情况做一个对比！
小王，你去明确一下我们可以在深圳哪个地方建立一个RDC！
我现在要向刘总汇报工作，下午去PV那里明确一下我们RDC下达订单的订货日历！
我希望我回到公司就能够收到各位的工作报告，等这个项目完成后，我请各位吃大餐，辛苦了！
好，散会！
”
许可收起文件夹，随即给刘总拨了电话：
“刘总，在哪呢？
啊~~你在PV啊，好好，我恰好想跟你请示一下和去和PV一趟，商量一下他们能够给我们什么样的一个订货日历！
我可不愿意他们用对付4S店的订货日历套在我们身上！
嗯~~~那我现在就过去，你等我一下！
”
许可到了PV售后服务部陈总的办公室，售后服务部可是做订货日历的关键部门，RDC的订货日历一定要与它协调好，否则日后运行起来麻烦重重。
刘总显然和许可想到一块儿去了，因为电话里刘总告诉许可他就在陈总办公室聊天呢。
一年前，许可在总公司大会上和陈总有过交流，陈总虽然是售后服务部新任不久的领导，但许可可以感觉到他是一个有着强烈事业心的领导，加之许可进门时候看见刘总和陈总谈笑风生，他想订货日历这事应该没有什么难度了。
刘总看到许可进门了，笑着向陈总介绍：
“这是我们SP项目小组的副组长许可，虽然挂的是副职，但所有事情都是他在做，我这个正职从来不过问的，做领导么，就是要给下属在关键时候支持！
许可，你有什么困难可以向陈总汇报一下么，陈总会帮助我们的！
”
显然刘总正在引导许可。
许可顺水推舟了：
“陈总，我们去年公司大会上聊过的。
趁着这个时间，两位领导都在，我就一并把SP项目跟两位领导汇报一下吧。
”于是，许可将SP项目的进展情况做了简要的介绍。
“现在深圳地区5家4S店的备件销售数据我们已经开始分析了，但其中有一个非常重要的问题还要陈总帮忙解决。
”
陈总点头，许可继续说：
“RDC成立以后，就成为深圳地区唯一向售后服务部打交道的单位了，但目前售后服务部订货日历有点不合理啊，我们不希望使用现在管理4S店的订货日历，陈总你看我们能够2天定一次货么？
其实这对双方都是有好处的……”
陈总显然对此不意外，看来刘总已经跟他沟通过了。
但是当许可提到2天订货周期还是有点惊讶，他也就搪塞了一下：
“这个得研究一下啊，2天订货日历对我们而言也有挑战啊，难度不小……”许可心里想：
能够研究就好，总比马上拒绝来得好。
刘总也顺势说：
“SP项目还得陈总多多支持啊，到时候小方你得谢谢陈总。
”
离开PV，许可感慨：
“到底是刘总，早就把SP项目的相关领导搞定了，这就是领导和员工的区别啊！
不过看来2天订货日历应该可以搞定，只是陈总不便马上拍板罢了，因为按售后服务部的流程，这样的决定需要在部门会议上过一次。
形式主义啊，但谁能否认形式主义不重要呢？
”
小谢和小贺已经处理好了数据，表格也整理出来了。
备件库存分类采用ABC分类方法，分类指标是按照月均出货量和月均出货金额比例2项指标进行划分的（参见表3）。
表3RDC备件分类细分准则
类别
RDC备件分类原则
月均出库量
占总体种类
比例
月出库量
（件）比例
占总金额
比例
A类（常用件）
15件
2%以下
70%-80%
50%左右
B类（次常用件）
1~14件
25%左右
20%
30%-40%
C类（非常用件）
<1件
73%左右
10%以下
10%左右
D类（呆滞件）
滞销过久，功能部分损失的呆滞品
表4库存设置总体原则
类别
存储位置
总体原则
A
RDC、4S店
维持较高的库存水平，订货间隔期短，保证较高的服务水平
B
RDC、4S店
库存水平较低，建议在4S店中不保留库存，或者DLR中仅少量品种持有库存，订货间隔期相对A类较长
C
RDC
少量库存甚至不保留库存。
试点时仅在RDC中保存1件（按RDC覆盖范围调整），一旦4S店有需求，马上送货
“嗯~~~不错！
还给出了不同备件类别的储存位置原则（见表4）。
那么呆滞件怎么反应？
”许可问到。
小谢：
“其实4S店对呆滞件的定义很模糊的，我在处理的时候采用1年无销量的备件认为就是呆滞件，我征求了一下4S店经理的意见，他们认为可以。
那么我就将呆滞件归类到C类备件了，况且C类备件在我们设置的库存原则中，未来RDC也不会有备货的，C类备件是即要即定！
”
小谢回答得很肯定，显然他是考虑过这个问题的。
许可随即问到：
“这个库存设置原则有依据么？
为什么RDC里面的A类备件设定月均出库量是15件？
”
小谢挑出4S店的备件分类结果表：
“有的，你看这张表（见表5）。
我和小贺统计了一下，深圳这5家4S店每月出货5件以上的备件在出库量和总金额方面的比例都很高，我们考虑到每家4S店出库的A类备件种类并不相同，单纯5*5=25这样的算法不是很合理，考虑到RDC以后是4S店的备件集中地，相应的备件库存量可以降低，我们抽样算了一下RDC中存15件应该可以实现90%以上的服务水平。
”
表54S店备件库存分类结果
类别
4S店备件分类结果
月均出库量
占总体种类
比例
月出库量
比例
占总金额
比例
A类（常用件）
5件
2%以下
70%-80%
50%左右
B类（次常用件）
1~4件
25%左右
20%
30%-40%
C类（非常用件）
<1件
73%左右
10%以下
10%左右
“嗯~~看来小谢和小贺做了很多工作。
”许可赞许到。
“我想方总你看了这几张图后会很兴奋的。
”小谢似乎有点得意。
“这是我们根据2005年5家4S店的备件销售和库存情况，如果利用RDC对深圳地区4S店进行备件集中库存和配送后，每个4S店库存备件的种类数量将大大降低，你看这张图（见图4）。
RDC模式下，4S店需要管理的备件种类大大降低啊，其中国富店管理的备件种类降幅可达96%以上！
那4S店经理得省多少力气，他们还不得感谢我们！
”
图4新旧两种模式下4S店管理的备件种类图
许可没有直接回答他，其实他想告诉小谢事情并没有他想得那么简单，采购权是一件多么诱人的东西。
小谢继续解释了他们的工作成果：
“这是两种模式下库存成本对比图，实在太惊人了。
集中库存、共同配送的模式竟然可以节省86%的库存成本（见图5）！
”
图5新旧两种模式下的备件库存成本
从这些图表，许可看到的更多，想了更多，因为这些数据意味着4S店可以得到更柔性的订货日历，库存成本更低，对顾客的承诺将更高，蓝天的压力也会更大……不管如何，这些数据增强了许可对SP项目的信心了。
许可看了一下手表，时间已经是晚上6点了，他抬头问小谢和小贺：
“吃晚饭了么？
”
小谢和小贺对视了一下，笑容带着点邪，“没呢，等方总请吃饭呢！
你说过要请我们的。
”
许可：
“好，走！
今晚我请客，但今天只能吃快餐，晚上回来给我加班，弄出个东西来。
等SP这个项目启动之时，我一定好好弥补各位！
”
3.3加班做方案—纸上初练兵
“今天的生蚝不错，很嫩很香~~”小谢显然还在回味这顿简单的便餐。
“好了，小谢。
把你的生蚝忘记吧，回到SP项目来。
”许可笑着说道，小谢立了立身，表示OK。
许可：
“今天晚上小谢和小贺的任务就是将你们今天下午的库存管理方案再细化一下，然后考虑未来SP项目要上的信息系统该如何和现在E3系统对接，要包括财务上的！
另外，给我再深圳找几个可以做RDC的仓库，给出他们的运营费用供我选择。
我要去写SP项目启动的一些必要改革事项！
去吧，争取12点之前回家睡觉。
”
许可回到办公室，打开电脑开始考虑这个SP项目时要注意的一些事项，他想明天能够向刘总汇报工作，并尽快启动SP项目的实施工作。
许可觉得今天的思路很清晰，他快速拟了一个方案，确定了SP项目落实前的一些重要事项。
（1）明确蓝天物流是振国汽车集团的物流主平台，这一点是SP项目成立的初衷。
（2）将4S店的备件库存所有权和管理权剥离，由蓝天物流代为管理，深圳地区4S店备件的订货、库存控制和管理、以及运输、配送和调拨服务由蓝天物流来完成。
4S店的
升级会员 