管原笔记整理2.docx

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第三节目标管理

一、目标的性质

目标是指期望的成果

目标是组织行动的出发点和归宿

1.组织目标的特点

1）层次性

层次性是指组织目标从上到下分为多个等级层次，从而形成一个有层次的体系

2）系统性

系统性指组织的各种目标之间很少表现为简单的线性关系，而是构成一种比较复杂的网络系统，不同目标之间都有直接或间接的联系，相辅相成

3）多样性

一个组织的目标是多元化的。

组织目标的多样性既表现在目标的数量上，也表现在目标分属于不同的领域和不同的利益主体，各个部门、单位都有目标

二、目标管理的概念

目标管理（MBO）是一个全面的管理系统，用系统的方法，通过目标的分解、制定落实等环节将许多关键活动结合起来，以有效的实现组织目标和个人目标。

1.目标管理强调以目标指导行动

2.目标管理是以目标为中心的全面的管理系统和方法

三、目标管理的过程

1.[美]管理学家斯蒂芬.p.罗宾斯的观点

罗宾斯认为，MBO有4个共同的要素，分别是：

1）明确目标2）参与决策3）规定期限4）反馈绩效

并由此概括出MBO的8个步骤：

1）制定组织的整体目标和战略

2）在经营单位和部门之间分配主要目标

3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标

4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标

5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划

6）实施行动计划

7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈

8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现

2.哈罗德.孔茨的观点

孔茨提出目标管理的4个步骤：

1）高层制定最初目标

2）明确组织的作用

3）下属人员的目标制定

4）拟定目标的反复循环过程

3.目标管理的四个关键环节

1）组织总目标的设定

（1）组织高层管理者必须根据企业的长远规划和面临的客观环境清醒地判断目标能否完成，并在确定总目标的过程中发挥主导作用。

（2）必须透彻的分析判断组织所拥有的资源实力，可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在，判断自己是否有“核心专长”。

（3）必须由高层管理者会同各级管理人员和员工共同商议决定

（4）组织总目标是可以度量的

2）组织总目标的展开

（1）将组织总目标按组织体系层次和部门逐步下达、展开、直至每一个组织成员

（2）组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自身分工和职责的要求，结合初步下达的目标进行思考分析，进行修订

（3）组织将自下而上的目标与下达的初步目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订，然后再下达，反复进行，直至上下意见达成一致

3）目标的实施与检查

（1）依靠全体员工的自主管理、自我控制

（2）管理者在目标实施过程中进行检查和监督

4）目标成果评价

（1）对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩

（2）总结经验教训

四、目标管理的优点与缺点

1.目标管理的优点

1）形成激励

2）有效管理

3）明确任务

4）自我管理

5）控制有效

2.目标管理的不足

1）强调短期目标，易于诱发短期行为

2）目标设置困难

3）缺乏灵活性

4）忽视对目标实施手段的控制

第四节战略管理

一、战略管理的含义

1.定义

所谓战略管理，即战略规划，指组织管理者在特定内外环境中有效的制定、执行和控制战略，使组织能充分利用自身的优势，抓住机会，避开风险，实现组织目标的动态过程。

2.战略管理的内容

1）确定组织的使命，经营范围以及宗旨

2）弄清本组织的优劣势，发挥组织的长处

3）弄清外部环境

4）把外部环境和内部实力结合起来进行综合分析，提出可行方案

5）从战略高度选择一组长期经营目标和战略规划

6）根据长期目标和经营战略提出近期的经营目标和策略

7）确定资源分配的优先顺序，作出资源分配的预算

8）使资源部署和优势条件达到最佳的协调，取得最佳的协同作用

3.战略管理的特征

1）战略管理是一个动态的过程，遵循一定的程序

2）战略管理是由高层管理者作出的决策

3）战略管理涉及到资源的调配和使用

4）战略管理影响到组织内部的各项职能和各项事业

二、战略管理的层次与过程

1.战略管理层次

1）总体战略

总体战略是一个组织的整体的全局性战略，主要说明组织经营的主要方向

2）事业层战略

事业层战略主要考虑的是如何在某个业务范围内支持总体战略的实现

3）职能战略

职能战略包括各职能领域的策略，明确职能部门怎样支撑事业层战略、总体战略、事业层战略、职能战略的关系

2.战略管理过程

1）四个阶段

（1）战略制定

（2）战略实施

（3）战略控制和评价

（4）战略调整

2）九个步骤

三、战略类型与选择

1.竞争战略

1）企业面临5个方面的竞争

（1）行业中现有企业之间的竞争

（2）潜在的进入者

（3）替代品的威胁

（4）供应商的讨价还价

（5）购买者的讨价还价

2）企业可采取的战略

（1）低成本战略（成本领先型战略）

指企业在提供相同产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的战略

（2）差异化战略（特色经营战略）

指企业通过向顾客提供与众不同的产品和服务的竞争战略

（3）集中型战略（重点市场战略）

指把产品与服务重点放在某一地区或某一特殊的顾客方面，把力量集中于为某些特定的用户服务或经营产品品种中的特定部分或市场中的特定层面

2.态势战略

1）稳定型战略

稳定型战略是指企业不改变现有经营范围的战略

2）扩张型战略

扩张型战略是指企业扩大原有的经营规模，或向新的经营领域扩张的战略

（1）规模增长战略（专业化的集中经营战略）

指企业把其资源集中用于某种技术生产某种产品并推向某个细分市场，达到扩大生产规模和市场份额的战略

（2）一体化战略

一体化战略是指把若干个分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织，形成企业集团或联合公司

（3）多角化战略

多角化战略是指企业以某种相关性为基础，通过开发新产品、占领新市场相配合而扩大经营范围的战略

（4）跨国经营战略

跨国经营战略是指企业向国外投资组建跨国公司，进行跨国生产、销售和服务的经营战略

3）收缩型战略

收缩型战略是指减少企业投入，缩小经营规模的战略

第五章组织

第一节组织体系

巴纳德的观点：

组织是“有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。

”

哈罗德.孔茨的观点：

“组织是一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。

”

可见，组织是一种特定的体系。

一、组织的含义

1.静态地看：

一种实体

组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

1）组织必须有目标

2）组织必须有分工与合作

3）组织具有不同层次的权力和责任制度

2.动态的看：

组织工作

组织是一个精心设计的结构和协调的活动性系统。

1）作为管理职能意义上的组织的含义，就是组织工作、组织活动

即在特定的环境中为了有效的实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。

2）孔茨关于组织工作的主要内容

（1）明确工作的内容并加以分类

（2）对围绕目标的活动进行分组

（3）把各个组分派给管理人员来领导

（4）为组织结构的横向协调与纵向协调制定规则

3）组织工作包括组织设计、组织整合、组织变革3个基本内容

（1）组织设计

组织设计是以组织结构为核心的组织体系的整体设计工作。

（2）组织整合

组织整合是将组织各个部门、各个成员的活动综合并协调一致的过程。

（3）组织变革

组织变革是组织随着环境变化而采取自我完善、自我更新的活动的过程。

二、组织体系要素

任何一个组织活动，都离不开组织体系中两个相互联系又相互对立的要素：

分工与合作

为实现目标而进行的分工与合作，至少包括以下环节：

工作设计、部门化、层级化、分配责权、协调、综合。

这些就是组织体系的构成要素。

1.工作设计

1）工作设计就是为各个工作岗位设计工作的内容

2）工作设计最大的优点是提高劳动生产率

2.部门化

在分工的基础上，把不同的工作单位组成部门，称为部门化。

1）部门化的形式

（1）按履行的职能组合工作活动的职能部门化

（2）按产品或产品系列组合的产品部门化

（3）按特定顾客或一类顾客组合的顾客部门化

（4）按地理区域组合的地区部门化

（5）按工作程序为基础组合的程序部门化

2）现代管理实践在部门化方面呈现的趋势

（1）顾客部门化越来越受到重视

（2）多种部门化形式并用

（3）跨部门的项目小组、任务小组得到广泛使用

（4）流程再造

3.层级化

层级化是指在分工的基础上，建立上下级之间的模式，形成交错的组织结构。

1）权力链（指挥链、命令链）

权力链是一个组织中从最高领导层贯穿到最低层的操作层的权力线。

2）管理幅度（管理辖度、管理宽度、管理跨度）

指一名管理人员直接管理辖属人数的多少。

4.责权分配

1）授权

授权是由主管人员将权力授予其下属的过程。

（1）分派任务

（2）委任权力

（3）确立业绩责任制

（4）授权收回

2）集权与分权

（1）集权

集权是指趋向把较多和较大的决策权集中到组织高层，组织的中下层则处于决策权少而且小的地位。

（2）分权

分权是指趋向把较多、较大的权责系统地授予中下层组织。

5.协调与整体化

在各部门间、各工作单位和各工作岗位间建立横向协调关系，在实现部门专业化和部门绩效的同时，促进各单位的整体化与同步化，保证系统优化和整个组织绩效的实现。

协调与整体化的机制、途径及方法

1）相互调整

主要通过不同工作者相互间的非正式沟通来实现。

2）一线监督或直接监督

由一个第一线的管理者对一同工作的若干人直接发出命令实现协调。

3）会议协商

4）标准化

通过给工作过程、结果、技能等制定标准来实现协调。

第二节组织设计

一、组织设计的定义与程序

1.组织结构的定义

1）组织设计是以组织结构安排核心的组织体系的整体设计工作。

2）组织结构是指组织的框架体系，是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式

2.组织结构的类型

1）静态组织结构

主要包括职权结构设计、部门结构设计和规章制度建设等内容

2）动态组织结构

除了职权结构设计、部门结构设计和规章制度建设等内容外，还包括组织结构设计完成以后组织运行中的各种问题，如协调、控制、信息沟通、激励、绩效评估、人力资源管理等。

3.组织结构的任务

组织结构的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

4.组织结构的程序

1）确定组织设计的基本方针和原则

2）进行职能分析和设计

3）设计组织结构的框架

设计承担管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责

（1）自下而上的设计方法

（2）自上而下的设计方法

4）沟通或联系方式的设计

5）组织制度的设计

6）人员配备

7）各类管理机制的设计

8）反馈和修正

二、组织设计的权变方法与原则

1.组织设计的权变方法

1）战略

组织结构是实现组织目标的手段，组织目标产生于组织的总战略，顺理成章的，组织结构应服从组织战略。

2）规模

组织的规模对组织结构有明显的影响作用。

3）技术

任何组织只有依靠技术才能将投入转换为产出。

技术对组织结构的影响

（1）微观地看

技术包括常规技术、工程技术、手艺技术、非常规技术

（2）宏观地看

组织技术系统特征包括复杂性程度、协调程度、自动化程度等

4）人员素质

5）环境

组织设计的重要任务之一，就是要使组织结构适应外部环境。

2.组织设计的原则

1）传统的组织设计原则

（1）任务目标原则

（2）统一指挥原则

（3）有效幅度原则

（4）权责相称原则

（5）分工协作原则

（6）精简与效率原则

（7）执行与监督分离原则

2）现代的组织设计原则

（1）权力与知识匹配原则

（2）集权与分权相结合原则

（3）弹性结构原则

三、组织结构的基本类型

1.直线型组织结构

1）直线型组织结构的特点

（1）组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级管理者负责，不设职能或参谋机构

（2）命令从最高层管理者经过各级管理人员，直至组织末端，是直线式的流动

（3）组织中每个成员只接受最近的一个上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作

（4）一个人一个上级，彻底贯彻统一指挥原则

2）直线型组织结构的优点

（1）指挥命令系统单纯，决策迅速，命令统一，容易贯彻到底

（2）每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织目标的贡献也交易评价

（3）容易维持组织纪律，确保组织秩序

（4）管理费用低

3）直线型组织结构的缺点

（1）每个人只注意听上级指挥，每个部门只关心本部门工作，横向协调不够

（2）最高决策权完全集中于一人，容易发生失误，下属对领导者依赖性大

2.职能型组织结构

1）职能型组织结构的特点

（1）组织内部除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示

（2）下级直线管理除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥

2）职能型组织结构的优点

（1）能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细致

（2）减轻了直线主管的负担

（3）管理者实行职能分工，使管理者的选用和培养变得容易

3）职能型组织结构的缺点

（1）妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多重领导

（2）容易出现命令的重复或矛盾，从而造成管理的混乱

（3）不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任

3.直线—职能型组织结构

1）直线—职能型组织结构的特点

（1）直线—职能型组织结构以直线为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，也就是在保持直线组织的统一指挥原则下，增加了参谋机构

（2）在直线—职能型组织结构中，直线部门是骨干，担负着实现组织目标所需要完成的直线业务

（3）在直线—职能型组织结构中，职能部门只是同级直线主管的参谋和助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管下达命令和指挥

2）直线—职能型组织结构的优点

（1）把直线型组织结构和职能型组织结构的优点结合了起来，既能保证统一指挥，又能发挥参谋人员的作用

（2）分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高

（3）组织稳定性程度较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率

3）直线—职能型组织结构的缺点

（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益的作出决策

（2）直线部门与职能部门之间目标不易于统一，矛盾较多上层主管的协调工作量大

（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才

（4）适应性差，结构惯性大，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反映

4.事业部型组织结构

事业部型组织结构是一种分权的组织形式。

是一个企业内对于具有独立的产品市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态

1）建立事业部型组织结构必须具备的要素

（1）每个事业部是一个独立的经营中心，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位

（2）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心、利益责任中心

（3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营

2）事业部型组织结构的特点

（1）最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重要问题的决策权力

（2）其他权利尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位

3）事业部型组织结构的优点

（1）最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为强有力的决策机构

（2）各个事业部能充分发挥经营管理的主动性和灵活性

（3）既有效高的稳定性，又有较强的适应性

（4）对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一

（5）扩大了有效控制的幅度，使上级管理者控制下层单位的人数增加

（6）使各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化

4）事业部型组织结构的缺点

（1）需要的管理人员多，管理成本高，管理经济性差

（2）对总部和事业部的管理人员水平要求高

（3）集权和分权关系比较敏感，处理不当，可能削弱整个组织的协调一致

（4）容易产生本位主义，控制难度加大

（5）对企业的全部资源利用不是很有效

5.矩阵型组织结构

矩阵型组织结构主要是在直线—职能型组织结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作（项目）小组。

1）矩阵型组织结构的特点

在矩阵型组织结构中，参加工作（项目）小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在业务方面接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受工作小组或项目负责人的领导。

2）矩阵型组织结构的优点

（1）加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性

（2）灵活机动，适应性强

（3）使工作效率提高

（4）避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，减少了成本

（5）管理方法和管理技术可以更加专业化

3）矩阵型组织结构的缺点

（1）造成双重领导

（2）组织关系复杂，对小组负责人要求较高

（3）具有一定的临时性，容易导致管理混乱

6.网络型组织结构

1）网络型组织结构的特点

决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。

2）网络型组织结构的优点

（1）使得管理群体可以把精力放在自己最擅长的业务上

（2）有高度的灵活性

3）网络型组织结构的缺点

（1）公司主管人员的主要职能活动缺乏有效控制

（2）对信息沟通技术手段依赖性强

四、机械型组织与有机型组织

1.机械（官僚）型组织

是一种严格部门化、层级化、高度标准化、集权化的组织。

2.有机型（适应性）组织

是一种松散、灵活、低标准化、分权化的组织。

3.机械型组织的特点

1）集权化，高度专业化，严格的层次关系

2）严格的程序和规定，明确的权力链

3）窄的管理幅度，固定的职责，正式的沟通渠道

4）以客观业绩为基础的评估和奖惩

5）组织图外形高耸，属“瘦长”型

4.有机型组织的特点

1）较高程度的分权

2）宽的管理幅度

3）职责经常调整，规则与程序相对模糊

4）工作运用多功能跨等级跨部门的团队来进行

5）信息交流渠道畅通

6）组织图结构扁平

第三节组织整合

一、组织整合分析

1.组织整合的内容

组织整合是将组织中各个部门、各个层级、各个成员的活动综合并且合并、协调一致的过程。

2.决定组织对整合需要程度的因素

1）工作的相互依赖关系

2）组织的分化程度

3.大部分组织中工作之间相互依赖关系的三种模式

1）联营方式，又称并列式相互依赖

2）单向依存，又称顺序式相互依赖

3）相互依存，又称交互式相互依存

4.组织的分化程度对组织整合的影响

1）组织分化的表现形式

（1）横向分化，即部门专业化、职能化

（2）纵向分化，即层级化

（3）空间分化，即组织单位分布在不同的地理区域上

2）组织内部分化的程度会使协调、整体化的需要增强、难度加大

二、组织权力运行

1.权力与职权

1）权力是一个人的影响力。

在组织中，权力主要指一个人影响

决策的能力。

2）职权是经由一定的正式程序赋予某个职位的、这个职位所固

有的发布命令并希望命令得到执行的权力。

3）职权与职位相联系，职权源于职位

4）职权与权力的关系

（1）传统理论的观点

职权是组织权力的唯一形式，只有在具备一定职位的前提下才具有相应的权力。

（2）现代组织理论的观点

职权、合法权力，只是权力的一部分。

一个人是否拥有权力，不仅取决于他的职位，也取决于他与权力核心之间距离的远近。

5）职权与权力的关系图（p246图）

2.直线与参谋

1）直线职权指授予直线人员的是作出决策、发布命令和将决策付诸行动的权力

2）参谋职权指授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

三、人员配备

1.人员配备的任务

1）人员配备是为了满足组织的需要，这是进行人员配备的首要目的

2）人员配备也是为每个人安排适当的工作，必须关注选配对象个人的特点、爱好和需求

2.人员配备的工作内容和程序

1）确定人员需要量

2）选配人员

3）人员的考评

4）制定和实施人员培训计划

3.人员配备的原则

1）适才适能原则

2）选贤任能原则

3）扬长避短原则

4）群体相容原则

5）协调发展原则

四、组织制度与组织文化

1.组织制度与组织文化是在规范和观念两个层面实现和维系组织整合的有效手段

1）组织制度与组织整合

组织制度是指组织中全体成员必须遵守的行为准则

（1）组织基本制度

组织基本制度是规定组织形成和组织方式、决定组织性质的制度

（2）组织专业管理制度

组织专业管理制度一般包括岗位责任制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等

（3）组织基本制度与组织专业管理制度的关系

组织基本制度是组织专业管理制度的依据和基础，组织专业管理制度是组织基本制度的一致性的具体保证。

2）组织文化与组织整合

组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织在创立、发展过程中，逐步生成和发展起来稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、共同信念等。

判断一个组织是否具有良好的组织文化的指标

1）成员的同一性

2）团体的重要性

3）对人的关注

4）单位的一体化

5）控制

6）风险承受度

7）报酬标准

8）冲突的宽容度

9）手段——结果的倾向性

10）系统的开放性

第四节组织变革

组织变革是组织管理人员为适应内外环境及条件的变化，对组织目标、结构、制度、文化等进行调整和修正的活动

一、组织的生命周期

组织具有生命周期，就是说组织具有随着时间推移而发展变化的规律。

组织作为一种有机体，也经历着产生、成长、成熟、衰退过程。

1.格林纳的组织生命周期理论

1）一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段

2）每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和员工心态都各有特点

3）每个阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的

2.格林纳组织生命周期的五个阶段

1）创业阶段（企业家阶段）

2）聚合阶段

3）规范化阶段

4）成熟阶段（结构精细化阶段）

5）成熟后的再发展或衰退阶段

二、组