物业中心改制方案精简版.docx
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物业中心改制方案精简版
济南广电物业中心改制方案
（草案）
8月
物业中心改制方案（草案）
一、综述3
二、物业中心改制的背景及意义3
二、改制方案7
（一）方案设计的原则7
（二）方案的描述8
（三）方案实施的要点8
（四）方案实施的难点10
三、物业中心及其下属公司的运营10
（一）、业务发展计划10
（二）、组织结构设计14
一、综述
后勤服务是全局工作正常开展的重要保障，特别是对于广电系统这个特殊的行业而言，更是具有不同寻常的意义。
自从2000年物业中心成立后，对局后勤工作管理规范化起到重要作用。
为了进一步加强全局的成本核算意识，同时加快物业中心市场化运作的步伐，达到“对内节支，对外增收”的目的，对物业中心进行改制是比较好的方式。
通过与局领导及相关二级单位和部门的沟通，物业中心内部也经过多次讨论，并参考其他广电系统的经验，我们初步拟定了物业中心改制的方案。
考虑到税收的问题，以及物业中心主要的服务对象，本次不将物业中心整体改制成公司，只是把它作成独立核算的二级单位。
鉴于物业中心工作的实际状况和人员情况，建议给予物业中心一段过渡期。
在过渡期内，物业中心将通过对局内部单位提供收费服务以及不断开拓外部市场，达到自收自支的目标；对外服务的窗口需要公司化运作，可以考虑由济南广电局和外部的一个投资者合资成立有限责任公司的方式。
方案本身的设计并不复杂，但方案能否顺利实施需要以下三个方面的保障：
第一，局领导对后勤服务市场化运作的支持，包括资金的保障和相关制度的支持；第二，局下属各二级单位转变观念，切实加强成本核算和内部市场化运作的意识；第三，物业中心加强市场化运作意识和服务意识，同时着力培养市场化运作所需的技能。
二、物业中心改制的背景及意义
1、物业中心是济南广电的二级单位，具体负责全局的后勤保障工作，但财务上没有独立核算，在管理过程中存在诸多问题
物业中心的前身是后勤服务中心，属于济南广电局下属的二级单位。
目前共有人员124人，其中正式工47人，临时工77人。
主要负责局里公务用车管理，中央空调的供暖、供冷、维修，电力供应，房屋维修、保洁、通讯服务、总机服务等。
在2000年物业中心成立后，对局后勤工作管理规范化起到重要作用。
但在全局整个后勤工作中主要存在以下几个方面的问题：
第一，全局上下成本核算意识不强，后勤支出增长较快，而且开支的主要部分都是由局机关负担。
从财务上反映的情况看，局里应支出的物业开支为1248万，为1517万。
详见下表。
表一物业中心支出情况
单位：
万元
2001
2002
物业中心
工资
206.0
230.0
养老保险
18.0
21.0
住房公积金
2.9
4.3
其他费用
48.8
80.0
小计
275.7
335.3
业务费用
水电费
350.4
421.0
卫生处理费
12.0
17.0
绿化费
8.6
10.0
保洁用品
5.0
13.0
空调费
198.0
240.0
电梯维修
3.0
5.0
空调维修
15.0
20.0
配电维修
10.2
20.2
房屋维修
260.0
300.0
保险、养路及其他费用
37.5
45.0
车辆修理费
32.0
41.5
汽油费
34.0
40.0
其他费用
7.0
9.0
小计
972.7
1181.7
总支出
1248.4
1517.0
在上面的支出科目中，水电费、空调费、房屋维修、车辆修理费等上涨较快。
虽然水电费、空调费按人头分摊到各下属单位，汽油费也以代金券的方式由下属单位承担部分。
但由于没有实行完全成本核算，各下属单位节约后勤开支的意识不强，后勤工作的开支主要还是由局机关支付（详见下表）。
由于局机关负担过重，导致出现欠费情况，其中水电费的欠费主要是超标使用的罚款，而去年应付的空调费只到今年8月才全部付清，房屋维修费至今仍有欠款。
自2000年局里尝试实行成本核算的试点－车辆付费使用，将车辆集中统一调配，局里所有的车辆由物业中心统一管理，需要使用的单位支付代金券。
从车辆使用情况看代金券的收入和车管部的支出之间的缺口比较大（详见图一）。
表二：
物业费用支付情况一览表
（单位：
万）
局机关
各下属单位
实际费用小计
应缴纳费用
欠费
物业中心内部开支
335.2
335.2
335.2
0.0
水电费
70.8
313.0
383.8
421.0
37.2
卫生处理费
17.0
17.0
17.0
0.0
绿化费
10.0
10.0
10.0
0.0
保洁用品
13.0
13.0
13.0
0.0
空调费
-18.0
163.0
145.0
240.0
95.0
电梯维修
5.0
5.0
5.0
0.0
空调维修
20.0
20.0
20.0
0.0
配电维修
20.2
20.2
20.2
0.0
房屋维修
62.0
59.0
121.0
300.0
179.0
与车辆相关的费用
101.5
25.0
126.5
126.5
0.0
其他费用
9.0
9.0
9.0
0.0
小计
645.7
560.0
1205.7
1516.9
311.2
图一车辆租赁的收入及费用支出情况
出现上述入不敷出的主要原因是以实际行使公里数作为定价标准，回空费、等候费、超时费等不予考虑，与市场上通常的定价机制相去甚远，同时车管部人员成本相比外部市场也较高，在下面考虑车辆租赁费的定价时需要做相应调整，同时兼顾物业中心作为广电系统后勤服务的特殊性。
第二，由于物业中心没有一定的资金灵活度，给后勤保障工作带来一定的困难。
目前物业中心的支出统一由局里负责，每一笔开支都由局里实报实销。
但由于有时资金不能及时到位，延误维修时间，给局里造成一定的损失。
比如：
房屋维修和车辆维修等。
如果物业中心能实行独立核算，在预算范围内的开支授予物业中心一定的自主权，相信能进一步提高中心为局里服务的质量。
第三，物业中心的人员负担比较重
物业中心目前有124名员工，其中正式工47人，临时工77人，每年花费在人员上的开支为230万。
如果物业中心实行自收自支，用服务的收入弥补日常的开支，为了保证其收费与市场通常价相比具有优势，需要考虑适度降低人员成本。
2、物业中心改制有利于加强全局成本核算，同时后勤服务市场化运作，能达到对内节支，对外增收的目的。
鉴于上述情况，我们建议物业中心在财务上实行独立核算，明确局里在后勤服务方面的资金需求；同时为下属单位提供有偿的后勤服务，加强各下属单位的成本意识，达到节约开支的目的，同时减轻局机关在后勤方面支出的压力。
考虑到物业中心的服务带有浓郁的保障色彩，不能完全市场化运作，只能是内部市场化。
因此物业中心的任务还是以对内服务为主，不一定将物业中心作成独立的公司，但中心需要在财务上实施独立核算，有效的控制内部开支。
同时为了给对外服务提供窗口，可以由局里和其他一个外部公司出资组建公司，从事对外服务。
为了培养下属单位的成本意识，对于后勤方面的服务，将采取使用多少，付费多少的措施，包括水电费按照实际使用的数量缴费、车辆租赁将按照租赁时间或公里数付费、办公用房将按照使用面积缴纳物业管理费、空调费和房屋维修基金、住宅小区也将按照使用面积支付物业管理费。
这样做的目的不是将物业中心作成盈利机构，只是希望通过付费使用的方式加强局里的成本核算，使局里物业支出维持一个合理的增长水平，同时给予物业中心一定的资金自由度，使之能更好的为全局服务。
3、根据国家十六大精神，后勤独立运作是一种趋势，同时其他广电系统实际运作的经验表明这种方式是可行的
在中央《关于文化体制改革试点工作的意见》以及山东省《关于全省文化体制改革试点工作的实施意见》中明确指出：
对不同地区以及文化领域的不同行业和单位进行科学分类，对公益性文化事业和经营性文化产业区别对待。
对于可以转制成企业的单位要推向市场，自主经营，自我发展。
而物业实际上是可以市场化的服务业。
按照物业中心外出调研的结果，其他广电系统下属物业中心大部分都成立了物业公司，按市场化运作，实行成本核算，有偿服务，达到了对内强化后勤管理，节省开支，对外创收盈利的目的。
同时物业中心本身也在公司化运作的过程中，不断改善内部管理，提高人员素质，在自主经营，自我发展方面取得了显著的效果。
其他广电系统物业中心改制的经验我们可以借鉴，但由于业务构成和人员构成方面不具备完全可比性，因此在设计改制方案时要关注济南广电物业中心的特殊情况。
二、改制方案
（一）方案设计的原则
-对于物业中心完全市场化运作给予一定的缓冲期：
▪方案的设计要切实物业中心的保障服务不受影响；
▪由于物业中心一直以对内服务为主，因此其人员市场化意识的培养还需时日，同时市场拓展能力还需进一步加强；
▪需要一段时间对全局具体在后勤方面的开支进行调查和了解，为今后市场化运作时制定收费标准提供确实的依据。
-节约局里在后勤及其相关方面的支出
▪通过后勤服务实行内部市场化运作，即采用“谁使用，谁付费”的原则，以培养全局的成本控制意识。
▪由于物业中心主要的业务是对内，因此我们不建议将物业中心整体改制成公司，以避免重复纳税问题；但考虑到物业中心也需要开拓对外业务，因此建议由局里出资和外部公司成立新公司，作为物业中心对外服务的窗口。
但由于设立“物业管理公司”需要一定的资质要求，可以先设立一般的有限责任公司，待时机成熟后，再申请变更为物业管理公司。
-在尽量保持物业中心人员稳定的情况下进行改制
▪物业中心现有正式员工47人，其中10人系从部队转业，21人为原局里人员，其他为招聘或从外单位调入，人员成分比较复杂。
▪人员身份置换的问题可以暂不考虑，给予一定的缓冲期，在缓冲期内仍保留人员的事业单位编制。
但物业中心内部需要逐步建立和完善考核和激励体系，破除大锅饭，以调动大多数人员的积极性。
-符合政策的规定
▪目前审批成立事业单位，一般而言是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。
▪申请成立事业法人需要经县级以上各级人民政府及其有关主管部门批准成立。
申请事业单位法人登记，应当具备下列条件：
（一）经审批机关批准设立；
（二）有自己的名称、组织机构和场所；
（三）有与其业务活动相适应的从业人员；
（四）有与其业务活动相适应的经费来源；
（五）能够独立承担民事责任。
鉴于以上叙述的原因，我们现在将物业中心改制成独立的事业法人条件和时机都不成熟：
建议物业中心的改制采取渐进的、稳妥的方式进行。
（二）方案的描述
基于上述原则，我们建议物业中心的改制采取“分步走”的方式。
第一阶段：
建立物业中心独立的财务，使得物业中心成为独立核算的二级单位，以对内服务为主；同时局里以物业中心办公所在地的房屋或现金作为出资与另一出资人一起组建成立有限责任公司，以对外服务为主；在此阶段中，物业中心收入与支出的不足部分由局里全额拨付，但这是建立在年初物业中心的预算支出得到局里认可的前提下。
此阶段可能需要持续1年时间。
第二阶段：
物业中心通过收取车辆租赁费、物业管理费、房屋租赁费尝试自收自支，但考虑到新公司的运营没有完全步入正轨，建议局里在考虑第一年拨款额的前提下，负担物业中心部分管理人员和不能提供收费服务部门人员的工资，此阶段可能需要持续1年时间。
第三阶段：
物业中心完全自收自支。
（三）方案实施的要点
1、第一阶段
目标：
-通过“谁使用，谁付费”方式，达到为局里节约开支的目的；
-物业中心通过独立核算，明确局里在后勤方面的实际支出情况，为下一步市场化运作的定价标准做准备；
-新成立的公司能自负盈亏。
操作要点：
-物业中心财务独立核算；
-物业中心年底向局财务提交后一年日常支出预算，得到确认后，由局里将物业日常支出和收入之间的不足部分按月度拨到物业中心，由它统一管理，并于每月度末由中心财务和局财务及局下属二级单位财务进行对帐；
-物业中心年底向局财务提交后一年额外投资支出预算，包括资金使用的时间计划，得到确认后，物业中心在资金使用的当月向局财务提交请款报告，批准后，由局财务拨款；
-考虑到目前局里成本核算的实际情况，由于目前对局里后勤总支出不能精确的计算，因此我们建议年中进行一次预算调整，根据前半年物业中心实际的开支酌情调整；
-下属单位按照实际使用的水电数量（不能完全独立计量的，按照使用面积分摊）缴纳水电费、按照实际使用的车辆情况缴纳车辆租赁费，按照实际使用的办公用房面积缴纳物业管理费、空调费和房屋维修基金，由物业中心上门收取；
-物业中心人员仍保留事业单位的编制，但要逐步完善考核和激励体系，充分调动员工的积极性；
-逐步培养市场意识，通过成立的公司对外尝试拓展业务，争取公司能自负盈亏；
-为了降低人员成本，可以考虑物业中心和新公司的工作人员相互兼职。
2、第二阶段
目标：
-物业中心尝试自收自支；
-新公司进一步拓展外部市场，争取使新公司的收入达到50万；
操作要点：
-物业中心的业务支出和人员支出部分通过自身的收入弥补；
-物业中心收入的主要来源为车辆的租金、物业管理费等；
-局里负责物业中心部分管理人员及非盈利部门的人员工资和福利；
-物业中心通过进一步改善内部管理降低成本；
-理顺和局里以及局下属单位之间的业务往来及财务结算；
-通过成立的公司进一步对外尝试拓展业务，在时机成熟时，可以考虑将新公司变更成物业管理公司；
-考虑到税收问题，重新将物业中心和新公司的人员进行统一调配，不由局里发工资的人员都可以由新公司进行发放，以减少所得税的支出。
3、第三阶段
目标：
-物业中心完全自收自支；
-新公司进一步拓展外部市场，争取使新公司的收入达到100万；
操作要点：
-提高对外业务收入占整体业务收入的比例；
-物业中心对内服务收入和自身支出之间的缺口需要由新公司的收入予以弥补。
（四）方案实施的难点
由于本方案是对物业中心运作模式一种新的尝试，毫无疑义，在方案的实施过程中将遭遇各种各样的问题，在此只就我们能想到的问题作一些提示。
1、全局所有二级单位包括局机关本身能否树立成本核算的意识决定物业中心此次改制是否有意义
-局领导将全局实行成本核算提到一定的高度，从制度上予以支持和保障；
-局机关及下属二级单位切实树立完全成本核算的观念，从自身做起，节约成本，杜绝浪费，同时对于物业中心合理的收费从资金和付款时间上予以保证；
2、物业中心内部能否增强市场化运作意识是方案成功实施的关键因素
-将市场化运作的概念落到实处，不论对待外部还是内部客户，切实树立服务意识，制定并完善服务手册，并遵照执行；
-进一步加强管理，在可能的范围内降低业务方面的开支和中心内部的支出；
-完善内部员工考核和激励机制，做到奖勤罚懒，充分调动内部员工的积极性；
-逐步开拓外部市场，培养和提高自身的竞争优势，为今后后勤完全社会化做好前期准备。
三、物业中心及其下属公司的运营
（一）、业务发展计划
1、业务三年发展计划：
1.1目标
-第一年：
物业中心以对内服务为主，明确全局后勤实际支出水平，兼顾尝试开拓外部市场。
争取新公司能自负盈亏。
-第二年：
物业中心以对内服务为主，进一步开拓外部市场，争取新公司的收入达到50万。
-第三年：
物业中心兼顾对内服务和外部市场，争取新公司的收入达到100万。
1.2资金来源：
-第一年：
按照局里认可的预算金额，由局里按月将预算支出与物业中心收入相比不足的部分全额拨付到物业中心，同时物业中心通过收取车辆租赁费、物业管理费等获得收入；
-第二年：
物业中心通过收取车辆租赁费、物业管理费，以及新公司的收入部分弥补物业中心的开支，同时考虑到新公司业务开展尚不成熟，由局里支付物业中心部分管理人员以及总机班及财务人员的薪酬；
-第三年：
拓展对外业务，争取做到自收自支。
1.3服务内容：
对内服务：
-车辆租赁、保养、维修；
-物业管理、房屋维修；
-动力供应、维修；
-代收水电费、空调费；
-总机服务；
对外服务：
物业中心可以利用已有的人员优势，尝试对外服务，比如：
车辆清洁、维修、美容，空调清洗、维修、物业管理、贸易等。
2、定价标准：
2.1定价原则：
-不高于市场通常的价位水平；
-兼顾物业中心为提供此项服务物业中心付出的成本：
-考虑到对全局目前在后勤方面的总支出还不十分明确，下列定价仅供参考，建议先试行1年，1年后视具体的实施情况酌情调整。
2.2定价建议：
2.2.1车辆租赁费：
考虑到由于车辆租赁按照管理收取代金券的方式，使用效果不佳，因此建议采取长期租用的方式，比如：
月租、半年租、年租等方式。
这样也能更好地保障局领导用车和新闻采访用车的需求。
建议将局里所有车辆按照车况分成三类：
甲类主要是局领导用车，月租费为6000元，乙类车主要为捷达、三菱采访用车，月租费为5000元，丙类车主要是新添置的普桑车（具体见后文中关于投资需求的叙述），月租费为4000元；上述定价涵盖了车辆保险费、养路费、年审费、小修、保养费、汽油费（每天限驶100公里，超过部分另外收费）、司机工资等。
对于半年租、年租的费用参照上述定价进行，零租的费用参照市场上通用的计价方式，包括基价、公里加价、等候费、回空费等。
物业中心将制定详细的车辆租赁使用细则。
2.2.2办公区物业管理费、空调费、房屋维修基金：
为了培养各下属单位的成本意识，同时考虑到与物业管理相关的各项支出，建议按照各单位实际使用的房屋面积收取物业管理费。
按照的支出情况，估算上述费用的总开支；建议定价为：
9元/月.平方；济南广电局机关和各下属单位按照实际使用的办公面积按月缴纳管理费。
全局每年的空调费建议按照各单位使用房屋面积分摊；局办公用房屋每年的维修费用建议按照各单位使用房屋面积每年缴纳一定的房屋维修基金，用于办公用房的统一维修。
2.2.3英西小区物业管理费：
由于英西小区的房屋都已经卖给个人，因此建议按照市场原则收取一定的物业管理费。
建议英西小区物业管理费为：
0.4元/月.平方。
小区用户按照实际使用的建筑面积按季度缴纳。
其中在局里发工资的职工，由局财务代扣；不在局里发工资的职工，由物业中心上门收取。
2.3按照上述收入和成本的估算，物业中心的收支情况，以及局里的收支情况详见下面的表格。
表三：
物业中心收支情况
单位：
万
2002
2004
2005
2006
收入
局里拨款
55
55
水电费
421
421
421
车辆租金
172
172
172
英西小区物业管理费
2
16
16
16
物业管理费
288
288
288
空调费
240
240
240
房屋维修基金
300
330
363
新公司收入
30
50
100
小计
2
1522
1572
1600
支出
物业中心
工资
230
215
215
215
养老保险
21
21
21
21
住房公积金
4
4
4
4
其他费用
80
69
69
69
新公司其他支出
30
30
40
小计
335
340
340
350
业务支出
水电费
421
421
421
421
卫生处理费
17
17
17
17
英西小区其他费用
14
14
14
14
绿化费
10
10
10
10
保洁用品
13
13
13
13
取暖费
240
240
240
240
电梯维修
5
5
5
5
空调维修
20
23
23
23
配电维修
20
20
20
20
房屋维修
300
300
330
363
保险费
17
12
12
12
养路费
14
10
10
10
车辆修理费
42
30
30
30
汽油费
40
56
56
56
车辆年审费
2
1
1
1
其他费用
7
10
10
10
小计
1182
1182
1212
1245
总支出
1517
1522
1552
1595
对照上表我们不难发现，对于物业中心而言，基本达到自收自支的目标。
而且通过“谁使用，谁付费”的方式，在培养全局成本核算意识的前提下，减轻了局机关的压力。
3、投资计划
为了使物业中心能更好的对内服务，需要以下前期投入：
-车辆更新：
车管部主要担负着局领导公务用车、广播电台、电视台新闻采访各部门日常工作、会议、生活接待等车辆保障任务。
现有车辆43台，但车辆技术状况参差不齐，某些购买年份已久的车辆技术指标开始下降，各种故障率频繁，修理费用支出上涨，燃料油增加，安全系数减弱，这些因素的出现给车辆保障工作带来诸多不便，难以适应新闻报道及时、快捷、安全的需要。
建议根据车辆配备周期长短，行驶里程，技术性能状况，分期分批退旧更新，把不适合继续运行的车辆实行拍卖处理，用拍卖所得购置一批新的车辆，不足部分由局里酌情考虑投入。
-房屋维修基金：
目前局里房产某些楼状况不太好：
屋顶漏水、门窗破损、管道阻塞现象比较严重，建议在局里资金情况许可的情况下，由物业中心提供详细的资金使用计划，以收取房屋维修基金的方式对部分房屋进行维修，改善局里办公环境。
-其他设施：
目前采取的办法是按照人头分摊水电费，这种方法不尽合理。
在前面我们建议按照各下属单位实际使用的水电数量缴纳费用，但目前各下属单位没有安装独立的水表和电表，因此无法对其用量准确计量。
建议在下属单位的集中办公区安装独立的水表和电表。
物业中心将就上述资金投入形成详细的资金使用计划，报局里审批。
（二）、组织结构设计
1、设计原则：
-在保证工作的前提下，对目前的部门和科室设置稍作调整：
将原来的置业部的职能安排到新公司，新成立物业部，将原来房屋管修部中有关物业管理的职能划归物业部，同时宿舍管理部也归入物业部；将原来的动力部拆分成供电部和空调工程部。
-部门不设副经理，而是以业务主管的形式分管部门下不同的业务单元；
-新公司的业务比较少，只设立财务部和市场部；
-新公司的财务部和物业中心的人员可以共享，只需分开核算和记帐。
2、部门设置
详见图二。
图二：
组织结构图
3、部门职能分工
物业中心的部门职能：
-综合部：
负责中心行政后勤、人力资源建设管理、中心内部物资采购、总机班的工作，下设人事主管、行政主管、总机主管。
-财务部：
负责中心财务、会计方面的各项工作
-物业部：
主
升级会员 