岗位价值评估工具手册工作手册.docx
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岗位价值评估工具手册工作手册
岗位评估工具手册
前言2
一、岗位价值评估的含义、目标和原则3
1.1岗位价值评估的含义3
1.2岗位价值评估的目标3
1.3岗位价值评估的原则3
二、岗位价值评估方法和工具4
2.1岗位价值评估方法4
2.2岗位价值评估工具4
2.3岗位评估因素的定义与分级4
2.4岗位价值评估因素等级赋分10
2.5岗位价值等级排序分级区间10
三、岗位价值评估的操作流程11
3.1准备筹划阶段11
3.1.1岗位清单和岗位说明书汇编11
3.1.2成立岗位价值评估委员会11
3.1.3待评估关键岗位的选取12
3.2培训与试评估阶段12
3.2.1培训与试评估步骤12
3.2.2评估结果处理原则12
3.3正式评估阶段13
3.3.1正式评估步骤13
3.3.2部门情况介绍13
3.3.3岗位价值评估表14
3.3.4岗位评估表回收14
3.4统计分析阶段14
3.4.1统计分析步骤14
3.4.2岗位评估数据统计汇总15
3.4.3岗位评估数据计算分析16
3.4.4岗位评估结果分级排序16
3.4.5岗位价值等级排序调整17
3.4.6岗位评估成果提交审核19
前言
岗位价值评估是确定公司岗位价值相对关系、岗位等级体系、实现薪酬内部公平和自我公平的重要手段，是公司进行薪酬决策和薪酬管理的基础性工作。
薪酬的内部公平是指员工所获得的薪酬收入与该岗位在企业整体中的相对价值成正比；自我公平是指员工获得的薪酬收入与员工的付出和业绩成正比。
岗位价值评估是否科学、公正、有效，既关系到薪酬设计的公平性，又影响到员工的工作积极性和工作效率。
因此，岗位价值评估的直接目标和工作成果就是要建立科学公正的岗位价值等级矩阵。
XX公司目前岗位价值按照传统的职务等级进行划分，形式较为单一，未能清晰的反映出不同岗位对公司价值贡献的大小，员工干多干少一个样，对薪酬的内部公平和自我公平认同度低，一定程度上损伤了员工的工作积极性，降低了工作效率，不利于XX公司应对激烈的市场竞争和公司的长远发展。
因此，通过岗位价值评估，建立清晰的岗位价值等级体系，解决薪酬内部公平和自我公平，成为XX公司当前亟待解决的问题。
一般说来，岗位价值等级排序在公司中呈阶梯型，在每一阶梯中存在一个具有参照性的岗位，我们称之为关键岗位。
由于同一专业类别的岗位之间具有较为明晰的相对价值关系，在确定了关键岗位的价值等级之后，其余岗位可以通过类比关键岗位的方式确认其价值等级，我们称之为插值法，这种方法对公司发展中出现的新增岗位同样适用。
确定关键岗位价值等级可明显体现出公司岗位价值等级的分布趋势，形成确定其余岗位或新增岗位价值的可靠参照系。
因此，为保证准确高效地完成岗位价值评估工作，不必对所有岗位都进行岗位价值评估，只需选取关键岗位进行评估即可，这也是岗位价值评估的普遍做法。
本次和君咨询项目组选定的岗位价值评估工具方法具有良好的可扩展性，随着XX公司的发展，当新的岗位出现需对其进行评估时，可重新组建专家组，按岗位价值评估工作流程进行，或者采用插值法类比判定其价值等级。
需要注意的是，岗位价值评估工具不是一层不变的，当公司所处阶段、战略方向、业绩目标、价值倾向、岗位内容和内外部环境等发生了较大变化，必须建立新的薪酬结构时，岗位价值评估工具中的因素和权重也应根据实际情况作变更调整，对公司岗位进行重新评估，支撑和满足公司的发展需要。
一、岗位价值评估的含义、目标和原则
1.1岗位价值评估的含义
岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照统一的衡量标准，运用系统的工具方法，对各个岗位在公司中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等要素进行科学的量化测量和分析比较，从而确定各个岗位在整个公司相对价值的大小，据此建立岗位价值等级矩阵的工作方法。
1.2岗位价值评估的目标
确定岗位价值等级矩阵。
通过岗位价值评估，客观准确地反映岗位在公司中的相对价值，形成科学的岗位价值等级矩阵。
建立公平的薪酬体系。
依据岗位价值等级矩阵，形成公开透明、公正合理的薪酬设计，解决薪酬的内部公平和自我公平问题，充分发挥薪酬的激励作用。
完善员工职业发展。
岗位价值等级矩阵能够引导员工立足本职岗位，不断提高自身能力素质，朝着更高的岗位发展，同时方便公司建立人才梯队数据库。
1.3岗位价值评估的原则
对岗不对人原则。
岗位价值评估是针对岗位，而不是该岗位的任职者，不考虑现有的岗位级别、工资级别和任职人职务等级，应对该岗位进行客观公正的评价。
统一性原则。
为保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，同时评委对岗位价值评估的工具方法的理解要达成一致。
独立性原则。
岗位评委应根据自己对岗位的理解，独立地对岗位进行评价，不能相互协商讨论。
保密性原则。
由于岗位价值评估涉及到薪酬设计等敏感性问题，评委对岗位应进行匿名评价，由第三方（和君咨询项目组）进行统计分析。
二、岗位价值评估方法和工具
2.1岗位价值评估方法
本次XX公司岗位价值评估采用因素评分法，这是现代企业中广泛通行的一种岗位价值评估方法，该方法通过对公司岗位特征的分析，选择和定义一组影响岗位价值的关键且通用性评价因素，详细定义这些因素的等级并分别赋分，以此作为衡量岗位价值的标尺，评委依据该标尺对岗位各因素进行等级评定，经统计分析后得出每个岗位的具体分值，从而达到衡量各个岗位相对价值的目的。
因素评分法的优点在于采用了一套统一的定量方法对岗位进行评价，能够量化反映出岗位之间价值差距的大小，且具有统一规范的操作流程，易于理解和接受，适用于在岗位数量、类别较多的情况下对岗位进行价值评估。
2.2岗位价值评估工具
从“投入—参量—产出”的岗位价值链逻辑出发，对岗位的任职资格、工作职责和工作贡献等方面进行考察，确定影响岗位价值的三大维度（岗位投入、工作参量、岗位产出）和10个评估因素；在10个评估因素中又细分为12个子因素，这12个子因素覆盖了确定岗位价值大小的关键性决定因素。
然后对每个子因素依据XX公司特点和实践经验总结，确定其权重并定级赋分（总分1000），从而形成岗位价值评估工具。
该岗位价值评估工具在和君咨询服务的各类型企业中得到广泛应用和检验，均取得了较为满意的岗位价值评估效果。
评估时，评委针对岗位的实际情况，对岗位的各个子因素进行等级评定，项目组统计分析后得出每个岗位的分值，依据分值大小确定岗位价值等级矩阵。
2.3岗位评估因素的定义与分级
评估因素
评估子因素
子因素定义
岗位投入
1.1、学历
1）1）学历
正规的教育和培训
2.2、工作经验
2）2）工作经验
与本业务有关的最短工作年限要求
工作参量
3.3、工作环境
3）3）危险性
工作本身可能对任职者身体所造成的危害
4.4、工作强度
4）4）体力劳动强度
工作所需体力劳动的辛苦程度
5）5）脑力劳动强度
工作所需脑力劳动的辛苦程度
6.5、内外协调责任
6）6）内部协调责任
与公司内部各部门协调所负有的责任
7）7）外部协调责任
与公司外部维持工作关系所负有的责任
8.6、管理督导
8）8）管理复杂度
指导、管理及领导他人时的范围和难易程度
9.7、创造性
9）9）创造性
要求创造性解决问题的程度
10.8、解决问题的复杂度
10）10）解决问题的复杂度
所面临问题是否已被明确界定和所解决问题的难易程度
岗位产出
11.9、影响范围
11）11）影响范围
对达成公司最终业绩成果的影响范围
12.10、决策程度
12）12）决策程度
工作中做出决策的重要性以及复杂度
三大维度：
岗位投入：
完成该岗位工作职责所要求的任职者的学历和经验。
工作参量：
产生岗位成果的影响条件，即为取得预计的工作成果，该岗位所面临的条件环境和所需承担的内在责任。
岗位产出：
指岗位的工作成果，即该岗位在企业中对整体产出所作出的贡献，从工作成果所产生的影响范围和决策程度来进行考量。
子因素1：
学历
正规的教育和培训，获得知识和技能所接受教育的程度，如具备高中、职业高中、技工学校、中专、大专、本科、硕士、博士学历或与此学历相当的教育程度。
等级
要点描述
1
初中及以下（工作要求有基本文化水平，有口头、书面使用完整句子进行沟通的能力）
2
高中、职高、技校（工作要求一般文化水平，经过短期的专业和技术培训）
3
中专（工作要求有较高文化水平，受过高中教育后的专业技术或经济的专业文化教育）
4
大专（工作要求广泛的技术和专业培训）
5
本科学历（能够运用专业知识完成常规工作，具有相当的专业技术领域知识分析并处理较复杂的专业问题）
6
硕士学历（运用专业技术领域知识，能够分析处理较为复杂的非常规专业问题，审核专业问题并提供指导意见）
7
博士学历（领域专家，能够创造性地运用专业知识提供专业建议）
子因素2：
工作经验
指胜任该岗位工作职责所应具备的以本业务有关的最短工作年限。
等级
要点描述
1
不必有经验
2
熟悉标准的工作或应用简单的工装设备和机器，不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能（半年-1年）
3
必须处理某专门项目或工装设备和机器，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的（1年以上-2年）
4
必须有工作范围所需要的深度和广度，具有中等的专业经验或小组管理经验（2年以上-3年）
5
具有技术专业经验或广阔的职务经验，具有功能性管理或较深的专业经验（3年以上-5年）
6
又深又广的职务经验或跨功能的一些管理经验，具有深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的（5年以上-8年）
7
特别广和深的职务经验或跨功能组的相当重大的管理经验，如：
具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员（8年以上-10年）
8
跨几个功能组的特别管理经验，如：
具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家（10年以上）
子因素3：
工作环境
该因素体现任职人所处的工作环境，危险性指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。
等级
要点描述
1
室内，几乎没有可能对人身造成任何伤害
2
不注意可能造成人体轻度工伤
3
工作有危险性，可能造成工伤事故
4
工作危险性大，可能造成较大伤亡事故
5
工作危险性很大，可能造成重大伤亡事故
子因素4：
工作强度——体力劳动强度
工作强度指在工作时所需体力和脑力劳动的辛苦程度。
体力劳动强度指在工作时所需体力劳动辛苦程度。
等级
要点描述
1
工作仅需一般的体力消耗
2
需要中度体力消耗，每天需操作机器1－2小时，需要站着或走动2－5小时
3
需要中度体力消耗，但每天需要重体力劳动1－2小时
4
工作需要强度体力消耗，每天需要重体力劳动2－4小时
5
工作需要超强体力消耗，每天5小时以上重体力劳动
子因素5：
工作强度——脑力劳动强度
指在工作时所需脑力劳动辛苦程度。
等级
要点描述
1
从事很简单的脑力劳动
2
从事较简单的脑力劳动，如进行简单的资料整理等
3
从事一般强度脑力劳动，工作时不须高度精力集中，如进行资料的简单汇总，初步分析等
4
从事中等强度脑力劳动，工作中涵盖较多的分析内容，工作时少数时间必须高度集中精力
5
从事较高强度脑力劳动，需要进行大量的思考、分析、判断，工作时较多时间必须高度集中精力
子因素6：
内外协调责任——内部协调责任
内外协调责任是指在工作中，与公司内部各部门、外部各单位协调共同开展工作所负有的责任。
内部协调责任指在正常工作中，与XX公司公司内部各部门协调共同开展工作所负有的责任，其协调责任的大小以协调结果对XX公司的影响程度作为判断标准。
等级
要点描述
1
不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调
2
不需要与其他部门员工进行工作协调，经常与本部门的一般员工协调
3
与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对XX公司影响较小
4
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对XX公司有一定影响
5
工作对XX公司大部分一般员工有影响，与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不力对XX公司有较大的影响
6
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持频繁的联系和沟通，协调不力对XX公司有重大影响
子因素7：
内外协调责任——外部协调责任
指在工作中需要对富裕老公司外部维持工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司整体利益的影响程度作为判断标准。
等级
要点描述
1
较少与外界保持密切联系
2
需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司的整体利益有一定的影响
3
需要与外界发生特定联系，联系的结果对公司的整体利益有较大的影响
4
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司的整体利益有重大影响
子因素8：
管理督导因素——管理复杂度
管理督导是指管理者通过管理、监督、指导他人的工作活动，从而完成相应的工作任务目标。
管理复杂度指该岗位对指导、管理及领导他人达成任务目标时的范围和难易程度，评估此因素时主要考虑所管理岗位的差异性和所管理岗位属于何种层级。
等级
要点描述
1
负责本岗位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人
2
负责工作部署、任务分配、保持工作进程、提供培训和指导、经常从事与受督导者相似的工作
3
直接管理其下属一般标准化的工作，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作
4
直接地或通过直接下属进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施公司政策
5
间接经由其它专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求、制定总体政策与程序
6
负责总体各部门管理，颁发公司章程与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划
子因素9：
创造性
是指创造性解决问题的程度，包括观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法的改良与更新；创造新的技巧和方法；科学技术和市场上的新发明。
等级
要点描述
1
无需创造和改进，一切已有明确规定
2
基于现行办法，作一般性改进（在工作范围内，更新工具、技巧和方法）
3
受益于部门内部的经验，改进和发展现有的方法和技术
4
受益于企业内部的经验，创造新的技巧和方法
5
在企业内前所未有经验的情况下，创立新的、复杂而广泛的方法和技术
6
在市场和行业内前所未有经验情况下，有明确发明性的创新
7
在科学和技术上的新发明
子因素10：
解决问题的复杂度
主要指所面临问题是否已被明确界定和所解决问题的难易程度。
等级
要点描述
1
问题已被清楚确定，常规性质，在明确指示下的例行公事
2
问题已确定，有限难度，需要一点分析（有两个选择）
3
通常问题已确定，有些难度，需要多一些分析（有多个选择）
4
必须确定问题，难处理，需要分析和调查
5
必须确定问题，问题复杂，需要广泛的分析和细致调查
6
必须确定问题，问题多而非常复杂，大量跨部门性的分析
7
必须确定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，大量跨整个企业性的分析
子因素11：
影响范围
该因素衡量岗位价值对企业的贡献程度，即对达成公司的最终目标会有多大影响。
等级
要点描述
1
仅对本职位的直接工作领域（包括本工作领域其他职位）施加微小影响，对其他岗位工作几乎不存在影响或影响极其微弱。
2
对本职位的直接工作领域（包括本工作领域的其他职位）施加可觉察到的影响，对其他岗位存在间接、辅助性的影响。
3
对部门目标影响有限（任职者执行或检查明确范围内的工作，其活动受上级以效果控制，主要负责某项具体工作，非为工作细节所控制）
4
对部门目标直接影响（任职者提供建议、劝告/或负责一些对部门工作有些影响的活动；任职者执行专家性的工作而对部门有直接影响的活动）
5
对部门目标有相当影响（任职者协调、控制或发展工作活动而对部门工作活动有相当影响；对部门/功能有明显、基本、主要性的影响；任职者为本业务功能范围内的专业人士，其工作结果对公司业绩有间接的影响）
6
对企业目标有一些影响（任职者负责一个功能组或部门，其负责的工作活动或功能组/业务对企业的业绩有一些影响）
7
对企业目标有相当影响（任职者负责的功能组或部门，对企业的业绩有明显、基本、主要性的影响；任职者为该领域内的专家）
8
对企业目标有重大影响（作为企业的一般领导，其负责的一些功能组或部门对企业业绩有重要影响，制定功能领域内具体的方针、政策和战略，对公司业务发展方向有直接的影响）
9
对企业目标有极重大的影响（作为企业的主要领导，其工作通过宏观管理和广阔的方针制定，对多个功能实施监督和指导，对公司的总体业绩和总体业务发展有重大的影响）
10
对公司战略方向、企业存亡具有决定性影响（企业的高层领导）
子因素12：
决策程度
主要指工作中所做出决策的重要性以及复杂程度，同时也包括了在工作失误可能造成的各种影响。
等级
要点描述
1
按规定和程序办事
2
在公司制度框架内对操作性事务独立做出决定（失误对个别员工或少量业务会有影响
3
在公司制度框架内对专业领域独立做出决定（失误对团队/小组人员有一些影响）
4
依据公司规章制度做出较复杂的决定（失误对部门/多个团队的人员和业务有影响）
5
依据公司规章制度对涉及多个部门的复杂事件做出决定（失误对多个部门有影响）
6
就公司业务发展方向、立章建制等重大事件做出决策（失误对公司有较大影响）
7
对公司的总体战略发展方向作出决定（失误对公司有重大影响）
2.4岗位价值评估因素等级赋分
（权重之和为100%，各因素最高等级总分为1000）
评估因素
评估子因素
权重
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
9级
10级
岗位投入
学历
1）学历
4%
4
6
9
14
20
29
40
---
---
---
工作经验
2）工作经验
7%
7
10
15
20
28
37
50
70
---
---
工作参量
工作环境
3）危险性
1%
1
2
4
7
10
---
---
---
---
---
工作强度
4）体力劳动强度
1%
1
2
4
7
10
---
---
---
---
---
5）脑力劳动强度
5%
5
10
18
31
50
---
---
---
---
---
内外协调责任
6）内部协调责任
5%
5
8
15
23
34
50
---
---
---
---
7）外部协调责任
3%
3
8
17
30
---
---
---
---
---
---
管理督导
8）管理复杂度
10%
10
20
32
45
65
100
---
---
---
---
创造性
9）创造性
13%
13
19
28
41
60
89
130
---
---
---
解决问题的复杂度
10）解决问题的复杂度
15%
15
21
30
44
65
95
150
---
---
---
岗位产出
影响范围
11）影响范围
22%
22
27
35
45
58
75
97
126
163
220
决策程度
12）决策程度
14%
14
20
29
42
64
93
140
---
---
---
2.5岗位价值等级排序分级区间
岗位等级
分值区间
岗位等级
分值区间
13
288
316
25
909
1000
12
262
287
24
826
908
11
238
261
23
750
825
10
216
237
22
682
749
9
196
215
21
619
681
8
178
195
20
563
618
7
162
177
19
511
562
6
147
161
18
465
510
5
134
146
17
422
464
4
122
133
16
384
421
3
111
121
15
349
383
2
101
110
14
317
348
1
---
100
三、岗位价值评估的操作流程
岗位价值评估的操作流程一般分为四个阶段：
准备筹划阶段、培训与试评估阶段、正式评估阶段和统计分析阶段。
3.1准备筹划阶段
这一阶段主要工作：
制定岗位评估计划、梳理岗位清单、工作分析培训、撰写岗位说明书、选定评估工具、编写岗位评估工具手册、成立岗位价值评估委员会、待评估关键岗位选取、准备岗位评估培训课件和相关资料。
3.1.1岗位清单和岗位说明书汇编
前期制定岗位评估计划、梳理岗位清单、工作分析培训、撰写岗位说明书、选定评估工具等均已完成。
本次岗位价值评估需用到的资料是《XX公司岗位清单》和《XX公司岗位说明书汇编》，详见附件1和附件2。
3.1.2成立岗位价值评估委员会
《岗位价值评估委员会组成及职责》详见附件3。
评估委员会委员名单如下（共19人）：
姓名
职务
姓名
职务
王秀仁
总经理
何青山
质量部部长
赵志昌
技术副总经理
姜凤春
酒体中心主任
王幼明
常务副总经理
代成军
供应公司经理
陈凤阁
营销副总经理
张春平
营销综合部长
马林
生产副总经理
吕明
酿酒公司经理
敖铁青
办公室主任
姜常和
包装公司经理
于丽杰
企管部主任
范天鸿
基酒公司经理
郭洪军
保卫部部长
刘超杰
党委委员
隋成平
生产部部长
李明宇
工会代表
杨朝晖
技术部部长
3.1.3待评估关键岗位的选取
为保证准确高效地完成岗位价值评估工作，一般选取公司关键岗位进行评估，建立相应的岗位价值等级标准参照系，运用插值法对比确定其余岗位的价值等级，不必对公司所有岗位都进行岗位价值评估。
待评估关键岗位的选取必须以能够满足建立岗位价值等级标准参照系为目标，其选取应遵循如下原则：
A、覆盖公司各个层面、各个部门；B、具有典型的代表性，可与其他岗位之间形成较为鲜明的比较；C、抽样数量约占总岗位数的40-50%；
按照以上原则，由和君咨询项目组在岗位清单上初步勾选，之后同XX公司高层领导沟通，确定待评估关键岗位清单，确保符合关键岗位选取原则，满足岗位价值评估要求。
《待评估关键岗位清单》详见附件4
3.2培训与试评估阶段
这一阶段主要工作：
开展岗位价值评估培训、进行岗位价值试评估。
岗位价值评估具有较强的专业性，为了让各评委对岗位价值评估有深
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