组织行为学薪酬作为奖励机制对员工的影响.docx
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组织行为学薪酬作为奖励机制对员工的影响
组织行为学-薪酬作为奖励机制对员工的影响
薪酬作为有效奖励机制研
对人力资源的影响
性奖金。
而后由于组织战略薪酬的应用，出现了更多薪酬体系，团队薪酬、利润分享和员工持股等。
Gerhart和Milkovich（1993）在实践与理论研究的基础上对薪酬激励提出了许多二分维度，如货币类与非货币类薪酬、固定与变动薪酬以及个性化与系统化薪酬。
贺伟和龙立荣（2010）基于马斯洛的需求层次理论，对以往的薪酬分类进行整合，针对不同层次的需求提出了薪酬激励的四分类形式。
其中：
生存类薪酬是企业为满足员工的基本生活需求而提供的稳定激励形式，也是员工薪酬收入的主要部分，包括各种工资收入、餐饮和住宿等基本生活福利；保健类薪酬对应员工的健康与安全需求，多以福利为主，包括法定的五险一金、企业提供的保健类福利和带薪休假等；合作类薪酬类似于变动的系统化薪酬，是对员工通过团队合作而创造绩效后的奖励，满足了个体的基本社交需求，如团队或部门奖励、薪酬研究对人力资源管理的启示企业年终奖等；自我实现类薪酬对应需求层次理论中两个高层次需求，既包括非货币类奖励，如提供教育培训和自我发展的机会，又包括能够展现员工能力与价值的货币类奖励，如股权奖励、先进性奖励等。
三、薪酬相关研究
（一）、薪酬满意度的维度及作用
薪酬满意度的四个维度为薪酬水平满意度、薪酬提升满意度、福利满意度、薪酬结构／管理满意度。
薪酬满意度作为员工对自己薪酬的主观态度可以有效提升雇员的工作绩效、组织承诺和组织公民行为，并且还可以显著降低员工的离职意愿。
薪酬体系满意度比薪酬水平满意度对员工感知的组织支持有更加显著的正向影响效果，进而导致更高的组织承诺和组织公民行为。
薪酬水平满意度对员工的离职行为并没有显著影响效果；薪酬提升满意度对离职则有显著的负影响，并且这种影响是以离职意向为中介的。
员工的薪酬满意度对组织的财务绩效与市场绩效均有显著的正相关。
尽管大量结论都证明薪酬水平满意度对提升员工绩效有显著作用效果，但对员工的组织承诺、离职意向等态度变量以及组织公民行为却没有显著影响；相反，薪酬体系与管理、薪酬提升满意度则对员工的内心感受具有直接的作用效果。
（二）、薪酬社会比较对薪酬满意度的影响
O'Neill（2005）指出，人们在进行薪酬比较时有三类参照对象:
自己、他人、系统。
以自己为参照对象指的是将得到的薪酬与自己的期望作比较；以系统为参照对象指的是将得到的薪酬与组织先前承诺的薪酬进行比较。
以他人为参照对象则可以进一步分为内部比较和社会比较。
内部比较指与同事比较，更多涉及薪酬制度的规范合理性；社会比较指的与市场平均水平比较，更多涉及整体薪酬水平和薪酬战略。
然而薪酬有利时，人们的满意度会提高；当薪酬不利时，人们的满意度会降低。
这说明，公平理论对于有利的不公平时人们的反应所做的假设和推论是不恰当的。
有利与不利的薪酬社会比较结果对薪酬满意度的影响存在敏感度上的差异。
人们对不利的薪酬社会比较结薪酬研究对人力资源管理的启示果比较敏感，当薪酬比较不利时薪酬满意度大幅下降，进一步变为非常不利时，薪酬满意度的变化反而趋缓，总体变化趋势是先快后慢；对于有利的薪酬社会比较结果则不那么敏感，只有当有利的程度达到一定水平时，薪酬满意度上才会发生显著变化，总体变化趋势是先慢后快。
这是因为人们在涉及资源分配，以及评价分配结果时，普遍存在的自我中心倾向，对自己有利的结果才是让人满意的。
（三）、绩效工资强度对薪酬满意度的影响
绩效工资强度，即员工的绩效工资占其收入总额的比例，是绩效工资体系本身的一个重要特征，其大小直接影响员工对绩效工资的风险感知，进而影响员工的薪酬满意度。
人们在面临获得或损失时的风险偏好是不同的，在面临获得时，人们的表现是风险厌恶的，在面临损失时，人们的表现是风险追求的。
如果员工收入低于其心理参照点，则绩效工资被认知为损失。
这时个体会有更高的努力工作的动机，更高的绩效，以及较少的偏离组织的行为相反；则绩效工资被认知为收益，个体努力工作的动机较低，绩效较差，会产生较多的偏离组织的行为。
数据分析表明年龄越大薪酬满意度越低，家庭负担越重则薪酬满意度越低，薪酬水平越高则薪酬满意度越高。
绩效工资强度与薪酬满意度之间存在倒U型关系。
职位层次显著增强了绩效工资强度与薪酬满意度的倒U型关系。
这是由于就个体绩效工资而言，自我效能感高的员工对绩效的可控性感知较高，更倾向于接受个体绩效工资。
员工对某种薪酬体系越是偏好，则在该薪酬体系下其薪酬满意度会越高。
故而中高层管理者的最优绩效工资强度明显大于一般员工的最优绩效工资强度。
员工对某种薪酬体系越是偏好，则在该薪酬体系下其薪酬满意度会越高。
（四）、团队薪酬对团队绩效的影响
团队薪酬二次分配的方式主要包括如下：
平均分配，即不考虑团队成员的贡献差异，所有成员获得一样的团队薪酬；公平分配，即根据团队成员对团队绩效和目标的贡献大小按比例分配，又称为按贡献分配。
当企业的团队薪酬分配采用公平分配规则时，对贡献的操作定义包含以下3种形式：
以团队成员个人的岗位工资或称固定工资为标准；以个人当期的绩效评价结果作为标准；综合考虑岗位工资和当期的绩效评价结果。
团队薪酬按贡献分配导向并不会使团队成员之间的合作降低，相反正是因为按贡献分配方式与市场经济条件下人们偏好的分配价值观的一致性，增加了团队成员的公平感，从而促进了团队成员的互动和团队绩效的提高。
按贡献分配导向还有差异程度的作用，按照竞标赛理论差异程度越大竞争动力越足。
对于外向性和宜人性人格水平较低的团队，需要通过团队薪酬的按贡献分配方式强化团队成员之间的人际互动，促进团队绩效的提高。
（五）、员工对需求层次薪酬分类的偏好
基于马斯洛的需求层次理论将薪酬分为四类：
自我实现类薪酬、合作类薪酬、保健类薪酬和生存类薪酬。
由于个体属性和内心需求的差异，在资源有限的条件下，员工会更加偏好那些能够立即满足当前主导需求的薪酬激励。
股权奖励、教育培训和个人先进性奖励纳入到自我实现类薪酬；年休假、带薪休假和五险一金三个与员工身体健康相关的福利项目纳入到保健类薪酬；年终奖、部门分红和专项奖励三个与集体绩效挂钩的奖励纳入合作类薪酬；基本工资、绩效工资和生活性福利则纳入生存类薪酬。
员工的工作类型和所在企业性质对四类薪酬的偏好均无显著影响。
对生存类、保健类和合作类三个基本薪酬而言，仅有员工的性别对合作类薪酬有显著的预测作用，女性对集体合作类薪酬偏好更高，男性对自我实现类的薪酬激励偏好更高。
在自我实现类薪酬的偏好上，员工的性别、受教育程度和职位层次均有显著的预测效果，即男性、高学历和高职位层次的员工对高层次薪酬激励偏好更高。
员工的性别差异对合作类薪酬和自我实现类薪酬的偏好仅有直接的影响效果，收入水平无中介作用；而职位层次和受教育程度对自我实现类薪酬的偏好既有直接的正向影响，又通过月收入水平有间接影响效果，员工的月收入水平有部分中介的作用。
说明高学历和高职位的员工一方面在收入水平上相对更高，享有更多的来满足自己的各方面需求；另一方面，这类员工可能在内在动机上相对更高，从而对那些能够体现自我价值与能力的薪酬激励更加偏好。
（六）、员工对经济型薪酬的内隐分类偏好
我国员工对企业经济性薪酬内隐分类具体包括工资类收入、绩效奖励、社保类福利、企业自主福利、津贴与补助五大类。
我国员工对“社保类福利”的整体偏好水平最高、“工资类收入”次之、“绩效奖励”第三。
“企业自主福利”和“津贴补助”是五类薪酬中员工偏好最低的。
一方面原因在于这些福利补贴的数额较小（如餐饮补贴、交通补贴），或发放的频率较低、间隔期较长（如节日礼金和劳保用品），难以达到员工的心理阈值，影响了激励效果；另一方面原因在于大多数企业在实践中把工龄、技能等津贴补助与岗位工资打包成基本工资的形式支付给员工，容易被员工所淡忘，从而弱化了激励效果。
女性员工对“社保类福利”的偏好要显著高于男性员工，说明女性员工比男性员工更乐于为医疗、养老和住房等长远性福利进行投资与储蓄。
老龄员工的风险规避倾向相对较强，更偏好收入数量较为稳定的薪酬项目。
高学历员工对月度绩效工资产生高偏好。
（七）、内外在薪酬组合激励作用
认知评价理论认为：
一些外部因素会消除个体对自主权的感知，促使对行为感知的因果源由内部转向外部，从而减弱个体的内在动机。
内外在薪酬组合激励模型是对两者互动耦合后所派生出的各项激励策略进行优化与整合。
互动耦合消除外在薪酬对内在薪酬的挤出效应而兼容了两种原本对立的激励策略；优化过程整合了外在薪酬刚性的驱动力与内在薪酬柔性的牵引力，升华了激励效果。
1、推动式激励策略：
推动式激励是以工资、奖金和福利等经济性薪酬作为诱因。
（1）薪酬能力化：
在组织管理实践中，技能工资方案，以及胜任力工资是实施推动式激励策略的两种主要方式。
该工资体系不仅可以为组织吸引行业内的尖端人才、推动普通员工的持续学习和大胆创新，更可以灵活填补组织职位上的空缺、方便岗位轮换，同时还有助于学习型组织的构建。
（2）薪酬个性化：
不同类型的员工在内心需求上存在差异，期望从组织中获取的结果也各不相同，组织如何把握不同属性员工在具体时期的特定需求是激励的核心。
2、牵引式激励策略：
在现代组织管理实践中，主要包括工作扩大化、工作丰富化和职业生涯规划等途径。
3、权变式激励策略：
权变式激励是在内外在薪酬充分互动耦合的基础上，依据组织战略目标及其他情境因素对推动式与牵引式两种激励进行权变整合的激励策略。
（八）、公平敏感性对组织公平感的影响
Roehling研究表明，大公无私倾向越高的员工，越认为离职应该有充分的理由。
Shore（2004）的研究结果表明，大公无私的员工较之公平交易型和自私自利型员工有更高的薪酬满意度、分配公平感、更低的离职意愿，在报酬相同的条件下，大公无私的员工愿意付出更多的努力。
Kickul的研究表明当组织违背外在结果承诺（比如:
薪酬）时,自私自利的员工对组织会有更高的消极情绪,而工作满意度、组织公民行为会下降更多；当组织违背内在结果承诺（比如:
自主权与自我控制）时，大公无私的员工则对组织会有更高的消极情绪，而工作满意度、组织公民行为会下降更多。
Major的研究表明性别对公平敏感性有显著影响影响，但这种影响只在工作情境显著,体现为女性比男性有更高的大公无私倾向。
Bing（研究表明，公平敏感性与工作绩效之间显著正相关。
大五人格模型中的宜人性、尽责性与公平敏感性显著正相关。
Yamaguchi研究发现了个人的相互依赖倾向对公平敏感性的显著积极作用，相互依赖倾向越高，越倾向于大公无私。
（九）、领导风格对组织公平感的影响
Pillai的研究表明，变革型领导对程序公正有影响，而交易性领导对分配公正有影响。
DeCremer的研究表明，当上司表现出一致的领导行为时，员工会感受到较高的程序公正和互动公正。
Ehrhart的研究表明，领导方式通过程序公正的中介作用进而对团队层面的组织公民行为产生影响。
因此可以断定，上级的领导方式能够影响下属的组织公平感。
调查表明，上级的仁慈领导、德行领导对下属的组织公平感有积极的影响，权威领导则有消极的影响。
仁慈领导通过程序公平感、领导公正、领导解释的中介，作用于分配公平感，同时仁慈领导对分配公平感有直接作用效应；德行领导完全通过程序公正、领导公正、领导解释的中介，作用于分配公正；权威领导通过领导公正的中介，作用于分配公平感。
从仁慈领导的含义加以分析，仁慈领导的含义是上司对下属的个别照顾和关怀，包含了对下属的个别照顾和关怀，包含了对下属物质、精神上的施与，下属可能会把这种施与归入到从组织的所得，从而产生对分配公平感的部分直接影响。
三、对人力资源管理的启示
人力资源管理的目的在于通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效。
从上述研究可以发现：
从微观上，薪酬满意度作为员工对薪酬的主观态度可以有效提升雇员的工作绩效、组织承诺和组织公民行为，并且还可以显著降低员工的离职意愿；从宏观上，员工的薪酬满意度对组织整体的的财务绩效与市场绩效均有显著的正相关。
也正是因此薪酬管理被称为人力资源管理六大模块之一。
薪酬管理的优劣，薪酬满意度的高低直接影响组织的绩效是提高薪酬满意度是人力资源学术领域研究的核心问题。
众所周知的是提高薪酬水平就可以提高员工的薪酬满意度。
然而，薪酬水平与薪酬满意度直接却并非简单的线性关系。
这一过程中的变化极其繁杂，又有着无数的影响因素。
况且，正如财务与生产部门一样，人力资源管理中也涉及到成本问题。
企业对于人力资源成本有一定的预算，故此薪酬管理的重点在于：
如何在人力资源成本的范围内，使员工的薪酬满意度达到最高，使企业的人力资源的到有效的管理，使企业得以创造出最大的价值。
这一问题首先便涉及到如何分配薪酬的问题。
这其中又有两个方面：
其一是薪酬有数个种类，在不同种类之间应当依照什么比例划分；其二是在员工之间分配的时候应当以什么作为分配标准。
以上研究发现中高层管理者的最优绩效工资强度是0.73，一般员工的最优绩效工资强度为0.2。
男性、高学历和高职位层次的员工对高层次薪酬激励偏好更高。
我国员工对“社保类福利”的整体偏好水平最高，而“企业自主福利”和“津贴补助”最低。
这是由于这些福利补贴的数额较小，或发放的频率较低、间隔期较长，难以达到员工的心理阈值。
由此可以得出结论：
对于不同的职位应当设计出不同的薪酬结构。
而不同的性别、学历、职位高低、年龄都会对员工的偏好产生影响。
与此同时，企业应当首先保证社保类的比例充足，而在企业自主福利和津贴补助方面则应当巧妙设计使付出的成本能取得效果。
在集体性薪酬的二次分配之中因为按贡献分配的方式与当前市场经济条件下人们偏好的分配价值观相一致，所以团队薪酬按贡献分配会增加团队成员的公平感，从而促进了团队成员的互动和团队绩效的提高。
而个体与所在的团队在程序公平上知觉越一致,员工绩效越高，故应当尽量使团队在程序公平上达成共识，或选择价值观趋同的员工组成团队，或在二次分配的时候确定使大家都满意的程序。
此外，高外向性的人易同他人产生社会性互动乐于参与讨论，并提出自己的看法；宜人性高的人渴望同他人有社会互动，且愿意帮助他人。
作为团队而言，成员中具有外向性和宜人性特质的人越多，则越有利于团队成员间的人际互动过程。
据现有的研究成果，组织公平感的结构主要包括三部分：
结果公平、程序公平和互动公平。
依照公平理论和差异理论，人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献（如学历、智慧和经验）的比率与参照对象的这一比率进行比较，即为结果公平。
换而言之，结果公平在成本一定的情况下更加取决于个人的价值观，是以企业只能加以引导。
而程序公平则可以对分配公平感予以改善，因为当人们得到不合意的结果时，如果认为程序是公正的，也能够接受这个结果。
程序公平应保证当对分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性，摒弃个人的私利和偏见，并使决策应有可修正的机会。
很多时候上级领导无法改变下属的分配结果或是影响有限，但是可以通过自己的领导行为影响下属对分配的程序以及与上级互动中的公平性的评价，进而影响下属对分配结果，尤其是不利结果的分配结果的感受与看法。
程序公正在很多时候正是体现在领导行为之中，如高德行的领导执行程序时会保持无偏性，更为中正；低权威的领导会接受下属的申诉，使程序具有可修正性。
同时，领导方式也能够直接影响下属的互动公正感，如高德行的领导会给予下属公正的评价；低权威的领导会关心下属的想法，并作出合理的解释等等。
企业在选拔和培训管理者的时候，应以高仁慈、高德行、低权威为标准，尽量使管理人员宽大仁慈、品行高尚、平易近人。
由于挤出效应，外在精神激励（如口头激励）会增强个体的内在动机，与内在薪酬激励产生协同效应；外在物质激励大多会降低个体内在动机或没有影响，而其中有绩效条件的物质激励对内在动机的弱化效果更加显著。
所以应特别注意外在薪酬的尺度，过大则会弱化员工的内在动机，失去工作的乐趣与精神动力。
对此可以建立内外在薪酬组合这一薪酬模式，充分发展内在激励政策。
伴以组织愿景、文化和氛围等柔性环境牵引员工积极工作。
因此，薪酬体系应当尽量满足员工当前主导需求，故应实行个性化薪酬。
鉴于不同的员工由于其年龄、职位、性别、家庭状况、价值观等等状况不同，其需求自然也不同。
尽管每位员工的境况都不相同，然而为每位员工制定不同的薪酬方案也是不可能的。
但是对大中型企业来讲，采用不同的薪酬福利组合却可行（提供可选方案进行组合），这样可以尽量满足员工的不同需求，使得人力资源成本都取得尽可能高的激励效果，同时提升员工的组织支持感，直接作用于员工的内心感受。
对于一些处于特殊时期或家庭状况的员工还可以提供特殊政策。
在充分了解员工的特性和价值观以后，建立的组合应囊括如固定工资、浮动工资、社保、带薪假期、培训机会等多个类别，甚至将内在激励项目纳入其中，以弥补不同组合中外在激励对内在动机产生的影响。
对于注重内在与发展的员工可以选择获得更多的培训、工作扩大化、工作丰富化和职业生涯规划等机会；对于高自我效能的人应给予较高绩效薪酬强度的组合方案；对于有幼龄孩子的员工，可以提供拥有更多带薪假的薪酬组合。
使员工充分感受到组织的关爱与支持。
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