持续优化绩效管理,助力医院高质量发展.pptx

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,持续优化绩效管理，助力医院高质量发展,01,政策背景,02,具体实践,C,目录,ONTE,N,TS,03,下一步思考,01,政策背景,C,录,ONTE,N,目TS,政府财政补助资金的有限性,分级诊疗方式推行,医保支付方式改革,药品和耗材零加成,加强不合理费用控制,一系列医改举措的落地实施使公立医院的经济运行压力越来越大,公立医院经济运行背景,一、政策背景,一、政策背景,强化绩效考核导向实现预算与绩效管理一体化,关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见（国办发20194号）,公立医院绩效改革新要求,关于印发加强医疗卫生行风建设“九不准”的通知（卫办发201349号）不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩、不准开单提成、不准收受患者“红包”、不准收受回扣。

关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见（人社部发201710号）允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励,国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见（国办发201767号）要求公立医院健全绩效考核制度，建立健全绩效考核指标体系,推动医院落实公益性提高医疗服务能力和运行效率,落实“三个转变”“三个提高”,一、政策背景,管理模式,提高效率,粗放管理,精细管理,发展方式,规模扩张型质量效益型提高医疗质量,投资方式,提高医务人员待遇,投资医院发展建设,扩大分配,满意度评价,医疗质量,运行效率,绩效考核指标体系持续发展,4个方面55个指标,合理的绩效考核和分配制度是医院管理的重要组成部分,3,2,1,激励医院员工的积极性和创造性,提高医疗质量,实现医院可持续高质量发展,绩效杠杆,未来可持续高质量发展,医院现实生存?

一、政策背景,什么绩是效绩的效本？

质,“绩”是指业绩、成绩，即工作结果；“效”是指效率、效益，即工作过程。

“绩效”对医院来说就是在一定时期内目标工作完成的数量、质量、效率、满意度、盈余等全方位的经济运行情况。

一、政策背景,什么是绩效？

绩效管理的根本目的,科学的绩效管理是以组织整体目标实现为前提的动态循环过程，通过员工个人绩效的提升实现组织整体绩效水平的提高，最终实现个人和组织的共同发展。

绩效管理的最终落脚点在于实现组织的整体目标。

绩效管理绩效考核“分奖金”,一、政策背景,绩效实施,绩效反馈,绩效改进,结果运用,绩效计划,绩效考核“要我做”变为,“我要做”,什么是绩效？

正确价值评价、合理价值分配、全力创造价值,价值创造,价值评价,价值分配,价值链管理体系,一、政策背景,以病人为中心价值创造,以结果为导向价值评价,以奋斗者为本的价值分配,解决患者的疑难杂症降低患者就医费用提高患者就医满意度杜绝医疗事故,工作量成本控制临床路径奖励新技术奖励重点学科奖励,医院的价值链管理的内容,岗位履职费用控制医疗质量安全满意度服务质量学科建设,一、政策背景,以收支结余为基础的绩效核算体系的缺陷难以充分保证公立医院的公益性和医疗质量，是过度医疗及乱收费的动因无法体现医疗服务项目技术和风险上的差异，无法实现“多劳多得，优绩优酬”绩效分配提成比例设置缺乏科学性，无法体现不同科室、不同项目之间的公平性,一、政策背景,C,目录,ONTE,N,TS,02,具体实践基于RBRVS的绩效考核分配体系建立案例分享及效果分析,二、具体实践基于RBRVS的绩效考核分配体系,RBRVS概述,RBRVS，即“以资源为基础的相对价值比率”，是美国支付医师劳务费的一种方法，通过比较,医生参与医疗项目投入的时间、心力的判断、技术技巧、体力及风险、压力成本等各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用，算出每项医疗项目的医师劳务费。

质管,耗费时间,心力判断,技术难度,风险压力,工作强度,RBRVS,重点向临床第一线、高,责任重的岗位倾斜；同,室。

逐步缩小奖金分配差距，做到鼓励先进，激励后者。

实行预算管理，绩效,风险、高强度、高技术、工资总额控制在人社,核定的总控范围内，绩效工资增长速度不能高于业务收入增长速度。

员收入分配与科室经,济收入、与药品耗材、时兼顾运营不理想的科,检查检验等收入的直接挂钩关系；,病种难度（手术难度）、患者满意度、医药费用控制、成本控制、医德医风、临床科研教学等管理要素挂钩。

二、具体实践基于RBRVS的绩效考核分配体系,1以“患者信赖，职工自豪、行业认同、省内知名”为目标，坚持“以服务为导向、以病人为中心”作为绩效考核与分配的指导原则,2做到“两切断、一转变”，即切断医务人,动态调整原则,总额控制原则,4,3,效率优先兼顾公平,5,综合目标考核原则,6,绩效分配与服务质量、经职代会讨论通过后,RBRVS绩效分配原则战略指导原则顺应医改要求,执行，根据实际运行情况调整，对政策性补助科室绩效三至六个月后进行调整。

二、具体实践基于RBRVS的绩效考核分配体系,RBRVS绩效考核分配体系,以前收入、成本核算为导向,现在,以工作量核算为基础以成本控制为重点以综合绩效评价为手段,岗位工作量,服务质量与效率,技术能力,学科建设,医德医风和满意度,充分运用绩效“调结构”的杠杆效应,二、具体实践基于RBRVS的绩效考核分配体系,RBRVS工作量评估原则,RBRVS绩效分配方案基础1.必须为亲自操作的项目,2.药品、材料完全排除3.技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高,4.以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低,5.花费时间多者，分配比率高，反之则分配比率低6.使用设备贵，人员多者，分配比率低7.设备便宜，人员少者，分配比率较高,二、具体实践基于RBRVS的绩效考核分配体系,RBRVS绩效分配方案重点,成本控制,成本控制,直接扣除法收入成本比率法,目的,成本扣除内容为科室可控成本：

科室自主管控力度较强，能被科室行为制约的成本。

如基本工资、水电费、设备固定资产折旧、办公耗材、维修材料、洗涤成本及消毒灭菌成本的一定比例,成本扣除方法,在保证医疗质量安全的前提下消除使用中的不合理浪费，优化资源配置，提高资源利用效率,二、具体实践基于RBRVS的绩效考核分配体系,RBRVS绩效分配方案手段,绩效评价体系,效益评价,顾客评价,医疗质量评价,学习与成长,绩效评价体系,一级指标4个,三级指标28个,二级指标9个,人民群众需要什么考核什么医院发展什么考核什么政府关注什么考核什么,二、具体实践基于RBRVS的绩效考核分配体系,绩效评价指标体系,效益评价,顾客评价,医疗质量评价,人均收支结余百元医疗收入耗材支出医疗成本控制率药品比例抗菌药物使用强度人均门诊费用人均住院费用平均住院天数,医保管理病员满意率有效投诉发生收受红包、违法违纪等事项,门急诊人次出院病人数手术台次外科非计划再手术率质量综合指标重点病种例数和比例三四级手术例数和比例核心制度执行情况,学习成长评价,学术讲座参加率、科室读书报告会开展情况科室教学工作考核、继教项目开展情况学科建设计划及执行科研课题、成果申报；发表论文成功立项国家、省市重点学科,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,实施原则,1.以循序渐进、平稳过渡为原则，先行试点再逐步推开,2.尊重历史数据，不降低职工收入的原则下进行数据测算,3.引入RBRVs相对基础相对价值法，目标是让绩效向技术难度大、风险高、耗时长的方面倾斜,4.为了避免成本失控，将科室成本控制比率（或成本控制结余）与工作量相结合，鼓励科室在开源的同时不忘节流,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,工作流程,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,设置绩效管理联络员构建绩效管理团队，疏通绩效管理工作渠道。

通过自愿报名、科室推荐、医院审核，建立了一支绩效管理联络员队伍。

以绩效管理委员会会议、绩效管理联络员队伍为载体，认真做好上传下达，充分发挥团队的作用，更好地确保绩效工作的公开透明与落地。

二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,具体实施办法,核算单元,临床,行政后勤,门诊医技医技科室绩效（以超声影像科为例）手术专项绩效方案手术护理人员绩效,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,超声影像科绩效的改革试点,单项收费名目较少价格单一,科室特点,由绩效办工作人员参照成都市医疗服务项目与价格汇编（2016版）将超声影像科所有执行收费诊疗项目和物价编码一一梳理列出,请超声影像科工作人员对项目进行确认并综合衡量每一个项目的操作难度、风险程度、技术含量和劳动强度分别给予点数值（如表1所示）,绩效办工作人员依据绩效的预算水平和工作量的历史值，计算出每点绩效单价，再计算当期该科室的绩效,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,序号,超声影像科执行项目难度评价表物价编码项目名称项目内涵项目点数1.51.01.01.01.01.03.01.51.01.21.21.22.0,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,解决了RBRVS用于绩效分配存在以下问题RBRVS关注的是工作强度和技术难度，没有关注到成本问题单独使用RBRVS会面临和传统的收支节余法类似的质量管理失控或没有体现质量管理的问题,超声影像科绩效的改革试点组合使用RBRVS计算绩效的公式如下超声影像科月绩效=（科室某月每个执行项目RBRVS点数该项目工作量）绩效单价成本控制率比值科室综合目标管理指标考评得分+单项奖惩,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,超声影像科绩效的改革试点,220301001彩色多普勒超声常规检查,=收费标准为95元/部位产科点数是腹部、胸部等的3倍,试行后超声影像科2018年工作量总点数较2017年增长13.23%，新增胎儿系统三级筛查、胎儿三级超声心动图筛查等高难度技术项目（点数18.0）,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,目标,手术专项绩效调整外科手术的难度与数量是体现医院整体医疗水平最重要的指标之一，且医院在手术室空间、设施设备,的投入较大，手术室是否能有效使用，也关系着医院的运营效率。

医院设立手术专项绩效，是为了提高手术室的利用效率，同时弥补原“收支节余法”绩效考核对手术科室医生工作量低估的问题。

二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,手术专项绩效的调整,1.设计难度评价表请外科医生分别从四个维度（手术难度、风险程度、劳动强度、手术时长）对本科室开展的所有手术项目进行评分，根据汇总统计的得分情况并结合专家意见、手术等级确定每项手术的点值,2.绩效办工作人员依据绩效的预算水平和工作量的历史值，计算出每点绩效单价，同时为充分提高手术室的利用效率，计算手术绩效时要扣除手术医生每小时占用手术室的运行成本,组合使用RBRVS计算绩效的公式如下手术专项月度绩效=（某外科科室某月每个执行手术项目RBRVS点数该手术项目工作量）绩效单价科室综合目标管理指标考评得分每小时手术室运行成本手术时长+单项奖惩,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算案例,手术护理人员绩效,占比40%人力成本耗材成本房屋折旧维修成本设备折旧维修成本其他费用,手术护理=（成本控制绩效+工作量绩效）综合目标管理指标考评得分+单项奖惩,占比60%工作量绩效=手术总点数单位点值绩效,当月每个执行手术项目RBRVS点数该手术项目工作量,人员绩效,重点介绍不计价物资成本、无菌包成本管控,二、具体实践基于RBRVS的绩效核算范例,成本控制物资消耗定额管理,物资定额标准,参照20162018年各部门物质消耗扣除非正常领用情况之后确定根据领用科室性质不同分别采用门诊人次、实际占用床日、检查人次、人员等不同的定额计算方法,物资定额标准,不计价医用耗材定额标准办公用品定额标准办公耗材定额标准,按照目标值与实际值差异（节约/超支）发放成本管控单项绩效，超支部分的50%由科室负责人承担,二