销售团队如何强势管理.docx
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销售团队如何强势管理
销售团队如何强势管理
销售团队如何强势管理
一个古老的故事：
一个和尚挑水吃
两个和尚抬水吃
三个和尚没水吃
这个和尚吃水的故事，多年来被世人广泛的流传，有人把它当做一个笑话，有人只是把它当做一个讲给小朋友听的故事，其实它是在向人们明证团队的重要性。
团队就像空气无处不在，如何更好的管理团队？
如何打造强势销售团队？
笔者通过多年的销售团队工作和观察分析总结，以及团队管理的经验，把管理销售团队归纳为五大要素，目标管理、流程化管理、有效管理、绩效管理和期望管理。
（一）、目标管理（objectives management）：
有一个古老的故事，故事的内容是：
有人问三个在工作时的石匠们在做什么？
第一个石匠说：
“我在混口饭吃。
”
第二个石匠一边敲打石块一边回答：
“我在做全国最好的石匠活。
”
第三个石匠眼中闪烁着智慧说：
“我在建造一所大教堂。
”
目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。
所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引！
作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。
团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。
因此对团队的管理，要以目标为导向。
1、什么是目标管理？
目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。
2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：
第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1）目标的设置
①团队高层领导预定目标。
这是一个暂时的可以改变的目标预案。
即可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。
无论哪种方式，必须共同商量决定；
其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标，心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。
每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。
2）实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。
因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；
其次要向下级通报进度，便于互相协调；
再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。
3）总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：
①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标；
②下级人员积极参加目标的制定和实现过程；
③情报资料要充分；
④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；
⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励；
⑥对团队成员要有信心。
同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：
不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
（二）、流程化管理（process management）：
1、什么是流程化管理？
流程化管理，是一种以规范化的点对点的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程化管理是根据团队的具体情况而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：
1）销售流程化的制定与执行；
2）市场开发流程化的制定与执行；
3）市场推广流程化的制定与执行；
4）财务流程化的制定与执行；
5）售后流程化的制定与执行；
6）物流流程化的制定与执行；
7）仓库管理流程化制定与执行；
8）绩效考核培训流程化的制定与执行。
流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效率。
同时也提高了团队管理者的效率，为管理提高了一个便捷的管理工具，所以一个高效团队的打造，离不开流程化的管理。
（三）、有效管理（availability management）：
1、什么是有效管理？
有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。
2、要做到有效管理，必须做好以下5点：
1）管理指导的及时性
①团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出；
②对团队出现的问题，第一时间提出解决方案；
③对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他；
④目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队
⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。
2）管理方法的可执行性
①团队目标的制定，要具备完成的可能性；
②团队的奖惩制度要能够在团队中推广；
③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义；
④杜绝团队会议假大空的风气；
⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。
3）管理方法的针对性
①每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药；
②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法；
③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理；
④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。
4）管理的可接受性
①团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效；
②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积极性；
③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素质。
5）管理业绩和效果的明显性
①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标；
②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话；
③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。
（四）、绩效管理（performance management）：
这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。
团队管理，一定要有激励，激励一定要团队成员看的到，经过努力能够得着。
1、什么是绩效管理？
通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。
2、如何进行绩效管理？
1）绩效考核的准备
首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。
只有在明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。
如果团队成员在他的工作中都找不到方向，你无法使他达到目标，控制他的工作进程。
2）对团队成员的评估
团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。
尽可能快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。
如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。
尽快地让你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，提高绩效。
3）对团队成员历史相关考核的回顾
管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。
回顾一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。
同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。
然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受的是一个公正的评估。
减少他对考核的误解。
4）选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围；
与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。
而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛围太严肃，管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里始终是你的领地。
会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。
比如团队成员的办公室：
那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。
5）把考评信息简洁准确的传递给团队成员
把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。
即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。
如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。
6）鼓励团队成员
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。
要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。
对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作给与他们的支持和帮助。
同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计划。
这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。
让你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。
3、可以借鉴KPI绩效考核法；
4、进行绩效考核，要注意一下几点：
1）建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执行；
2）针对团队成员制定个性化的考核方式；
3）考核的标准要以定量为主，定性为辅；
4）明确绩效管理的受益者；
5）使绩效目标合理化；
6）确保绩效考核的有效性。
（五）、期望管理（expectation management）：
当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢？
”。
当发现不少离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。
为什么会出现这种状况？
原因在哪里?
问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，在想什么？
想要什么吗？
你知道他的期望是什么吗？
对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。
1、团队成员的期望是什么？
所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”（包括工作、薪酬、福利等）的一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。
2、什么是期望管理？
期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他们满意的目标。
3、如何进行期望管理？
1）调查了解团队成员的期望
对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在这个团队里他想得到什么？
然后，认真的记录下来，并整理成档案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励。
2）引导团队成员形成正确的期望观
每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望有大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他们的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性。
3）为团队成员实现期望指引方向和提供方法
了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任为其期望的实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现期望的道路。
这是期望管理的关键和重要的环节，也是一个团队管理者优秀与否的关键。
4）对团队成员期望实现与否的管理
年终团队里有的`人实现了自己的期望，有的人没有实现。
对于没有实现期望的团队成员，团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们在未来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队；对于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去寻找实现更高期望的地方。
目标管理，让团队成员有了工作的方向；流程化管理，为团队成员提供了一个便捷的工作方法；有效管理，提高了团队成员的工作效率；绩效管理，让团队成员更加有激-情和动力去工作；期望管理，让团队成员长期稳定地去服务团队。
这个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的作用，所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。
销售团队管理的问题及办法建议2015-10-2920:
54|#2楼
1、员工抢夺客户造成损失，怎么办?
支招：
这种情况一般是由绩效考核制度带来的。
如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。
同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80――90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。
强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。
2、新员工受到老员工的排挤，如何解决?
支招：
销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。
建议，梯队建设制度。
如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工
3、如何做销售部的绩效考核?
支招：
销售部门的绩效考核。
有下几个关键指标：
（1）、公司成本各销售区域成本（商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本（总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等），这个可以从财务报表中体现。
（2）、公司毛利率（这个是公司是否盈利的关键点）（3）、公司销售额（这个是考核公司行业占有市场比的能力）（4）、营销活动预算（在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支）（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
4、如何更加有效的控制销售成本?
支招：
商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。
在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。
如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
5、如何才能带动起销售人员的积极性?
支招：
从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。
6、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?
支招：
狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。
除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。
7、医药销售有哪些比较好用的招聘网站呢?
支招：
医药行业有一些专门的网站，比如适合销售人员招聘的猎才医药网和医药英才网、适合研发人员的丁香园人才网和小木虫论坛等等。
8、如何让公司新业务员迅速上手?
支招：
从三方面解决吧：
1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。
2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。
3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。
9、销售混乱的现象该如何制止?
支招：
这个是属于公司制度问题。
第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。
有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作（拿发票，退货）则可以交给一般人员去做，要学会分工!
10、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?
支招：
这个是属于薪酬方案制定的问题。
1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。
2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。
3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。
或是走管理路线，或是走个人经营路线（高提成）
11、销售与管理区别大不?
支招：
如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。
从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。
12、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?
支招：
伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体（有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响），领导做到不偏不倚，公正无私。
13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?
支招：
短时间只能提高员工的待遇。
但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干
14、如何善意提醒总经理开会��嗦导致员工加班现象?
支招：
会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。
时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。
15、销售常年在外，又如何监控他们呢?
支招：
日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。
16、如何才能快速招聘到一批销售?
支招：
销售人员不一定是要专业出身的。
标准：
1、热爱销售工作，做充分做好销售准备2、自律性强，执行力强的人3、能几块熟悉公司业务的人
17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?
支招：
“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：
如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。
很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。
当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。
18、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?
支招：
销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。
其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。
其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。
作为HR或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。
19、新来了一批刚毕业销售，怎么让他们稳定呢?
支招：
合理的同行业薪酬，合理的晋升渠道，良好的企业氛围。
做好这几点，是去是留是看他们自己了。
20、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?
支招：
新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。
要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。
同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。
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