企业人力资源管理师一级复习资料.docx
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企业人力资源管理师一级复习资料
第一章人力资源规划
一、战略性人力资源管理与人力资源战略
1、战略性人力资源管理有如下特点：
（1）代表了公司一种全新理念；
（2）是进行系统化管理过程；（3）是人力资源发展更高阶段；（4）对人员有了更高规定；
2、人力资源战略管理概念：
公司总体战略下属概念，是指公司在对所处内外部环境和条件以及各种有关因素进行全面系统分析基本上，从公司全局利益和发展目的出发，就公司人力资源开发与管理所作出总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位指挥、监督、协调和控制过程。
二、人力资源管理发展阶段：
1、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统
2、科学管理时期；泰勒—动作与实践研究
3、人际关系运动阶段；
4、当代人力资源管理时期；
梅奥—人际关系学（霍桑实验）
马斯洛—需要层次理论
赫茨伯格-双因素理论-勉励-保健
麦格雷戈：
X-Y理论
当代人力资源管理时期三个阶段：
（1）老式人事管理由萌芽到成长
（2）当代人代替老式人事管理（3）当代由初阶向高阶发展阶段。
当代人事管理之父：
罗伯特.欧文；科学管理之父：
泰勒
三、战略性人力资源管理基本特性
1、将公司经营长期性目的作为人力资源管理战略目的。
2、集当代多学科、各种理论研究最新成果于一身（五种理论）：
a普通系统理论b行为角色理论c人力资本理论（西奥多.舒尔茨）d交易成本理论e资源基本理论
3、人力资源管理部门性质和功能发生了重大变化。
重要有如下四点：
a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：
开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性
四、战略性人力资源管理衡量原则：
1、基本工作健全限度2、组织系统完善限度3、领导观念更新限度4、综合管理创新限度5、管理活动精准限度
第二单元人力资源战略规划
1、公司战略特点：
a目的性（第一特点）b全局性c筹划性d长远性e大纲性f应变性竞争性风险性
2、人力资源概念
人力资源是相对于其她物力、财力等资源名称称谓，是公司在一定期间、空间条件下，劳动力数量和质量总和。
是实现公司发展战略目的重要支撑系统，人力资源战略普通泛指在公司将来发展中，人力资源开发与管理总体方向、工作目的和重要任务。
3、人力资源战略规划概念
人力资源战略规划是公司在对其所处外部环境、内部条件以及各种有关要素进行系统分析基本上，从公司全局利益和发展目的出发，对人力资源开发、运用、提高和发展所作出总体预测、决策和安排。
4、人力资源战略规划特点
第一是她精神性，
第二是她可变性、可调性。
5、人力资源规划重要意义：
（1）有助于公司明确在将来相称长一段时期内人力资源管理重点。
（2）有助于界定人力资源生存环境和活动空间，（3）有助于发挥公司人力资源管理职能以及有关政策合理定位（4）有助于保持公司人力资源长期竞争优势（5）有助于增强领导者战略意识（6）有助于全体员工树立对的奋斗目的，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作。
二、人力资源战略构成：
1、总体战略2、业务战略3、职能战略
2、人力资源战略规划区别：
（1）从时限上可分为：
A：
长期战略规划、5年以上。
B：
中短期战略规划，3～5年，也叫人力资源策划
（2）从层级和内容上可以区别为：
人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利与保险方略、员工勉励与发展方略、劳动关系管理方略。
（3）从性质上分为吸引方略、参加方略、投资方略。
（4）按公司战略学观点，公司战略可以分为外部导向战略和内部导向战略，内部导向战略是成功公司核心战略。
三、人力资源方略与经营方略
1、公司竞争方略含义：
公司竞争方略是从公司发展总体战略出发，通过采用一系列有效政策和办法，使公司在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势方略。
2、公司竞争方略分类：
（1）便宜型竞争方略
（2）独特型竞争方略a.创新竞争方略b.优质竞争方略。
3、人力资源管理方略特点：
（1）吸引方略特点是：
中央集权，高度分工，严格控制，依托工资、奖金维持员工积极性。
（2）投资方略特点是：
注重人才储备和人力资本投资，公司与员工建立长期工作关系，注重发挥管理人员和技术人员作用。
（3）参加方略特点是：
公司决策权下放，员工参加管理，使员工具备归属感；注重发挥绝大多数员工积极性、积极性和创造性。
四、人力资源战略规划影响因
1、公司外部环境和条件：
（1）劳动力市场完善限度
（2）政府劳动法律法规健全限度（3）工会组织作用；
2、公司内部环境和条件：
（1）公司文化：
a家族式b发展式c市场式d官僚式；
（2）生产技术；
（3）财务实力
3、公司外部劳动力市场劳动供应影响因素：
劳动力参加率、人口平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高限度、国家经济发展水平以及增长率投资率和消费率影响、产业构造调节。
五、公司战略管理重要内容
1、设计公司发展远景；2、明确公司重要任务；3、分析公司外部环境和条件；4、掌握公司内部资源状况；5、设定公司战略总目的和分目的；6、为完毕每一项目的制定行动方案；7、贯彻实行行动方案；8、对实行过程进行监控，保证行动方案贯彻。
六、人力资源战略规划设计规定
1、三个重要环节统一：
（1）人力资源战略规划设计与形成，
（2）战略规划实行，
（3）战略规划评价与控制，
2、公司人力资源管理战略规划设计，应当充分体现信念、远景、任务、目的、方略等基本要素统一性和综合性。
（1）信念是公司文化内涵，属于精神范畴
（2）远景是公司发展宏伟蓝图（3）任务是公司所肩负责任和义务，以及对社会和客户承诺（4）目的是对公司发展长期、中期和短期目的定位（5）方略是实现战略详细办法和办法。
七、公司人力资源内外部环境分析
1、外部环境分析目是：
全面理解和掌握外部环境状况及其变化发展趋势，并揭示公司在将来发展中也许遇到机会和威胁。
分析内容涉及：
社会环境分析、劳动力市场环境分析、对劳动力市场功能分析、通过劳动力市场进入本公司各类劳动力供应来源分析、产业构造调节与变化对本公司人力资源供应与需求影响分析、同行业各类劳动力供应与需求分析、竞争对手分析。
2、人力资源内部能力分析是从公司人力资源现状出发，通过全面进一步分析，理解并掌握公司在将来发展中优势和劣势，为人力资源战略拟定提供根据；内部能力分析涉及：
公司人力资源现状分析、各类专门人才需求状况分析、人员素质构造分析、员工岗位适合度与绩效状况分析、公司组织机构分析、人力资源管理规章制度以及有关劳动人事政策分析、公司文化分析。
八、公司人力资源战略决策
1、P32页SWOT分析图
A内部优势—外部威胁：
多样型B内部优势—外部机会：
扭转型C内部劣势--外部威胁：
防御型D内部劣势--外部机会：
攻打型
2、从六个方面做出评析和平衡：
（1）人员招募/甄选/晋升/替代模式
（2）个体与组织绩效管理重点（3）员工薪资/福利保险制度设计（4）员工教诲培训与技能开发类型（5）劳动关系调节与职业生涯发展（6）内部组织整合/变革与创新思路
九、公司人力资源战略规划实行：
1、认真做到组织贯彻2、实现公司内部资源合理配备
3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员积极因素5、充分发挥领导者在战略实行中核心和导向作用
十、公司人力资源战略规划评价与控制：
1、拟定评价内容2、建立评价衡量原则3、评估实际绩效；4、依照分析成果采用行动，对战略决策进行必要修改调节。
第二节公司集团组织规划设计
一、公司集团概念
公司集团是在当代公司高度发展基本上形成一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等各种方式，由各种法人公司构成经济联合体。
卡特尔-契约式垄断销售联合体
辛迪加--供、销联合体
托拉斯—通过组建大公司掌握所有公司活动，按照股权分利
康采恩—公司联合体，垄断组织当代公司集团雏形。
二、公司集团基本特性
1、公司集团是由各种法人公司构成公司联合体2、公司集团以产权为重要联结纽带（区别其她公司联合体基本特性）3、公司集团是以母子公司为主体（主体是核心层和紧密层）4公司集团具备多层次构造（第一层集团公司、第二层控股层公司参股层公司协作层公司、第三层一级子公司及关联公司二级子公司及关联公司）。
三、公司集团重要作用
1公司集团是推动国家产业构造调节，增进产业升级主导力量2公司集团是国家技术创新体系支撑主体3公司集团是市场秩序自主管理者，可以避免公司之间过度竞争、无序竞争4可以不久形成在国际市场中竞争实力，具备维护国家经济主权战略作用。
四、公司集团独特优势：
1规模经济优势2分工协作优势3集团舰队优势4垄断优势5无形资产资源共享优势6战略上优势7迅速扩大组织规模优势8、技术创新优势
五、公司集团产权构造
公司集团产权构造是公司所有者构造，也就是公司股东构成构造。
公司法人治理构造性质是产权构造性质所决定。
产权是所有权、经营权、转让权和分派权总称。
1、公司产权构造可以分为：
（1）法人股东和个人股东间构造，
（2）法人股东内部构造。
2、产权构造设计目：
1、为了对公司进行控制
2、为了选取公司治理构造。
六、公司集团治理构造
1、狭义公司集团治理构造是指关于董事会功能、构造、股东权力等方面制度安排。
2、广义公司治理构造是指关于公司控制权和剩余索取权、分派权等一整套法律、文化和制度安排。
3、公司法人治理构造内容
涉及：
（1）股东大会（最高权力机构）、董事会（公司治理构造中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系涉及法定限制和定义限制）建立及权力分派制度安排
（2）股东对董事会、经理人员和普通员工工作绩效监督和评价制度安排（3）对经理人员勉励和约束机制设计及实行办法（4）公司浮现危机时，法人股东行为方式。
治理构造内容：
（1）股东大会：
是依照公司法和公司章程规定设立、由全体股东或股东代表所构成，对公司经营管理和股东利益进行决策公司最高权力构造，享有解决公司事务一切权利。
（2）董事会：
是股东大会闭会期间行使职权机构，是公司常设权利机构和经营管理决策领导机构。
是公司治理构造中枢和管理中心，对外是公司代表和权利象征，对内是公司决策者和指挥者，决定公司一切重大问题。
（3）经理班子：
是由高层经理人员构成公司执行机构。
经理人受聘于董事会，在董事会授权范畴内有对内公司管理权、负责寻常经营活动。
（4）监事会：
是公司经营管理活动监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。
对董事会或经理人员业务状况与否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。
七、公司集团管理体制特点
1管理活动协商性2管理体制创新性3管理内容复杂性4管理形式多样性5管理协调综合性6利益主体多元性和多层次性
八、对的解决集团利益关系基本原则：
1坚持等价互换原则2坚持共同协商、恰当让步原则3坚持集团整体效益和成员公司利益相统一原则4坚持平等互利原则
九、国外公司集团管理体制特点：
1、组织严密性2、因地制宜性3、注重人作用
十、国外公司集团管理体制类型：
欧美型：
母公司---子公司---工厂
集团本部---事业部---工厂
日本型：
经理睬----公司---工厂
韩国型：
集团会长--运营委员会--子公司-工厂
十一、公司集团内部集权与分权关系
1、母子公司型公司内部集权与分权
一方面，为了实现整个公司集团发展战略和整体利益，集团内母公司对子公司投资决策权高度集中。
另一方面，母公司统一领导集团下属子公司经营决策和经营活动；再次，母公司承担经营责任重要分为三种状况：
1对普通控股公司，母公司董事会成员必要遵守谨慎和规范经营原则，违背规定且给子公司导致损失，应承担补偿责任，2对有控制合同子公司盈亏负责，子公司年终亏损如果不能用该公司积累利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者债务3对有利润上缴合同子公司，母公司和子公司可以成为一种纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保存在法律上独立地位。
最后子公司在母公司统一领导下，有相对独立经营自主权，按照母公司经营方针和经营筹划，子公司可以制定符合我司状况经营方针和经营筹划，相对独立自主经营。
2集团本部----事业部型公司集团内部集权与分权
一方面：
集团本部对事业部实行集权。
控制办法重要有：
1资金控制2筹划控制3分派控制4人事控制；另一方面：
事业部具备较大自主权
十二、公司集团组织构造
1、含义公司集团组织构造式指公司集团内部各个成员公司互相发生作用联系方式和关系形式，或者说公司集团组织构造是指集团内部各成员公司和各部门人员构成以及这些公司、部门和人员之间关系形势。
2、层次:
核心公司、控股子公司、协作公司。
3、核心公司：
a资本参加b人事结合c提供贷款
4控股子公司：
垂直/水平/混合；
5协作公司：
a公司系列化b人事参加c提高协作公司素质。
6、联结方式：
层层控股型、环状持股型、资金借贷型
十三、组织构造影响因素
1外在因素：
市场竞争、产业组织政策、反垄断法
2内在因素：
共同投资、经营范畴、股权拥有
十四、公司集团组织构造模式选取：
1横向构造型公司集团
2纵向结合型公司集团又可以分为公司系列和控股系列
十五、公司集团职能机构形式
1、依托型职能机构：
两块牌子一套管理人员；
2、独立型职能机构
3、智囊机构及专业公司和专业中心：
无论是依托型或独立型，均可设立智囊机构及必要专业中心。
专业公司是具备独立核算、自负盈亏、自谋发展法人实体。
十六、公司集团组织机构有效运营：
1、对组织中各个职能部门和业务部门功能执行状况进行检查2、对各级组织机构工作效率进行评估3、对组织中纵向管理与横向管理协调关系进行定期或不定期监督检查。
十七、公司组织有效运营必要解决三种关系：
直线与参谋关系、组织集权与分权关系、主管与下属关系。
第三节公司集团人力资本战略管理
一、人力资本基本特性：
1、人力资本是一种无形资本2、人力资本具备时效性3、人力资本具备收益递增型4、人力资本具备累积性5、人力资本具备无限创造性6、人力资本具备能动性
7、人力资本具备个体差别性
二、公司人力资本含义
1、公司总资产分为有形资本和无形资本，无形资本涉及人力资本、组织资本和顾客资本。
公司人力资本是公司全体员工投入到公司中可觉得公司当前或将来创造收益人知识、技能和体能等投入量价值。
2、强调如下几点：
可觉得公司当前或将来创造收益员工知识和技能才是公司人力资本、公司人力资本是全体员工投入到公司中人力资本价值量之和、公司人力资本是公司内部员工人力资本集体协调与合伙“整合”
三、人力资本管理与人力资源管理关系：
人力资本管理涉及经理人员对员工管理------人力资源管理，也涉及物质资本所有者与人力资本所有者之间合伙关系中治理构造和制度安排。
四、人力资本范畴
广义公司人力资本涉及董事会成员-董事人力资本、经理班子成员人力资本以及公司内部各个层级技术人才和所有员工所拥有人力资本。
狭义人力资本重要涉及经理班子成员、高档管理人才和高档技术人才。
五、公司人力资本涉及：
集团公司以及成员公司高层经理班子，高档管理人才，高档技术人才，普通管理人才，普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其她母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司董事等。
六、公司集团人力资本管理：
1、目：
是使公司集团各成员公司以及她们人力资本自身收益最大化。
2、内容：
1）人力资本战略管理2）人力资本获得与配备3）人力资本价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6）人力资本勉励与约束机制
（1）--人力资本规划
（2）---人员招聘
（3、4、5、6-人力资本工作分析
3、特点：
1）公司集团人力资本整合与协同效应2）集团公司对成员公司人力资本管理重要是以产权控制为主间接控制3）以母子公司之间人力资本管理为重点4）人力资本管理具备各种层次构造
4、优势：
1）可以在更辽阔领域获得和配备2）可以发挥团队优势和整体实力3）具备很强吸引先进人才优势4）人力资本可在公司集团内部转移
七、公司集团人力资本战略
1、制定与实行人力资本战略任务2、制定公司集团人力资本战略作用3、实行公司集团人力资本战略基本原则a适度合理b集权和分权相结合c权变原则
八、制定人力资本战略基本办法：
1、双向规划过程；2、并列关联过程；3、单独制定过程；
九、公司集团人力资本战略实行：
1统一结识阶段2战略筹划阶段3战略实行阶段（关于因素：
集团公司及成员公司各级管理者素质、组织构造、公司文化和价值观、资源分派、筹划空盒子与员工勉励制度）4控制与评估阶段
十、人力资本战略实行模式
1、指令型2、变革型3、合伙型
4、文化型5、增长型
十一、人力资本战略实行评价与控制，应当做好如下工作：
1环境评价；2问题拟定3、战略制定4、行动筹划/资源分派
第二章招聘与配备
第一节岗位胜任特性模型构建与应用
一、岗位胜任特性基本概念内涵
（一）、胜任特性含义1、胜任特性具有对个体或组织基本规定。
作为个体应当具备完毕工作岗位任务规定能力，作为组织应当具备使组织目的得以顺利实现能力。
2、胜任特性可以鉴别绩效优秀与绩效平平，区别出体现较好和较差个体或组织，有可衡量性和可比较行。
3、胜任特性是潜在、深层次，是对个体或组织卓越规定。
（二）、胜任特性模型概念及内涵
1、概念：
胜任特性模型采用科学研究办法，明显区别某类人群中绩效优秀与普通员工为基本来谋求鉴别性岗位胜任特性，最后确立起来与绩效高度有关胜任特性构造模式。
2、胜任特性模型含义：
（1）胜任特性模型是建立在卓越原则基本之上构造模型；
（2）胜任特性模型是在区别了员工绩效优秀组和普通组基本上，通过进一步调查研究和记录分析而建立起来；可采用t检查、回归等数学分析办法。
（3）胜任特性模型是一组构造化了胜任特性指标。
可以通过数学表达式或方程式变现出来。
二、岗位胜任特性及其模型分类：
（一）、岗位特性分类
1、按运营情境不同，胜任特性可分为技术胜任特性、人际胜任特性、概念胜任特性。
2、按主体不同，胜任特性可分为个人胜任特性、组织胜任特性、国家胜任特性。
3、按内涵大小，胜任特性可分为元胜任特性、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、原则技术胜任特性、行业技术胜任特性、特殊技术胜任特性六种类型。
4、按区别原则不同，胜任特性可分为鉴别性胜任特性、基本性胜任特性。
（二）岗位胜任特性模型分类
1、按构造形式不同，胜任特性模型可以分为指标集合式模型、构造方程式模型。
2、按建立思路不同，胜任特性模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。
A、层级模型是先收集数据，找出某岗位核心胜任特性后进行行为描述，对于辨认某个胜任水平工作规定或角色规定来说很有效，有助于人与工作更好匹配。
B、簇型模型是在拟定某个岗位或职业胜任特性维度后，对每个大胜任特性维度用多方面行为进行描述。
它关注是一种职业群体胜任特性，推广性较好。
C、盒型模型是针对某个胜任特性左侧注明该胜任特性内涵，右侧写出相应关于出众绩效行为描述。
重要用于绩效管理。
D、锚型模型是分别对每个胜任特性维度给出一种基本定义，同步对每个胜任特性不同水平层次给出相应行为锚，明确相应行为原则。
实用性强，合用于详细工作模块，如培训和发展需求评价等。
三、研究岗位胜任特性意义和作用：
（一）、人员规划：
工作分析
（二）、人员招聘（三）、培训开发（四）、绩效管理
四、构建岗位胜任特性模型基本程序和环节
1定义绩效原则:
采用工作岗位分析和专家小组讨论来拟定；2选用效标分析样本：
在岗位绩优和绩平抽取样本；3获取效标样本关于胜任特性数据资料：
采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观测发来获取数据，但普通以“行为事件访谈法为主；4建立岗位胜任特性模型：
高层访谈-编码分析-得到模型；5验证岗位胜任特性模型：
采用回归或其她方式验证，核心在于绩效原则选用。
五、构建岗位胜任特性模型重要办法：
1属于定性研究重要有A编码字典法B专家评分法【德尔菲法为主】C频次选拔法2进行定量研究重要办法有At检查分析B有关分析C聚类分析D因子分析E回归分析
第二节人事测评技术应用
第一单元沙盘推演测评法
一、沙盘来源
A威尔斯《地板游戏》启动了沙盘游戏。
B卡尔夫是沙盘游戏正式创立者
1、初期沙盘是用于小朋友心理疾病治疗
2、沙盘游戏可以作为人事测评重要手段之一，广泛应用于培训。
3、沙盘推演测评法合用于针对公司高档管理人员测评和选拔
4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、筹划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合伙能力
二、沙盘推演法内容
1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示钞票流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息
2、每组六人，分别扮演公司重要角色。
（公司总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）
3、面对其她小组激烈竞争，依照市场需求预测和竞争对手动向决定短期方略
4、按照规定流程运营
5、编制年度会计报表，结算经营成果
6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年经营运作
三、沙盘推演测评特点：
1场景能激发被试兴趣2被试之间可以实现互动3直观展示被试真实水平4能使被试获得身临其境体验5能考察被试综合能力。
四、沙盘推演测评法操作过程
1、被试热身2、考官初步解说
3、熟悉游戏规则4、实战模仿
5、阶段小结6、决战胜负
7、评价阶段
第二单元公文筐测试法
一、公文筐测试特点
1、公文筐测试合用对象为中高层管理人员
2、公文筐测试从技能角度考察管理者筹划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。
3、公文筐对评分者规定较高，规定管理者理解测试本质、通晓每份材料之间内部关系、对每个也许答案了如指掌。
4、考察内容范畴十分广泛
5、情境性强
二、公文筐测试局限性
1、评分比较困难
2、不够经济
3、受书面表达能力限制
4、试题对被试能力发挥影响比较大
三、试题设计程序
1、工作岗位分析2、文献设计
3、拟定评分原则
第三单元职业心理测试
一、心理测试及其有关概念
（一）人格特性与形成
人格也即个性，个性具备四个特性：
1独特性：
每个人均有自己独特个性，这种独特个性是测评理论基本之一；2一致性：
指具备某种个性特性人，在诸多情境下将体现出一致行为；3稳定性：
所谓“江山易改，禀性难移”说就是个性稳定，不容易变化；4特性性：
每种个性特性都可以成为对外界刺激一种习惯反映，因而个性具备一定特性性。
人与人之间个性差别重要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素。
（三）、能力含义
能力是一种内在心理品质
二、心理测试特点
1、代表行2、间接性3、相对性
三、职业心理测试种类
（一）、学业成就测试
是对通过训练所获得某种知识、技能和成就一种测试办法，其研究对象是比较明确、相对限定范畴内学习成果
（二）、职业兴趣测试
重要测查个人在进行职业选取价值取向，当前大量应用于职业征询和职业指引中。
应用广泛职业兴趣测试有：
代号：
1：
斯特朗—坎贝尔兴趣调查---SCII2：
加利福尼亚职业兴趣体统问卷--COPS
（三）、职业能力测试
通过测试个人非生活经验积累而形成能力来预测被试在某一职业领域发展潜能。
应用广泛有：
一把能力倾向成套测试---GATB鉴别能力倾向成套测试---DAT机械倾向测试---MAT4文书倾向测试---CAT
（四）、职业人格测试
它是对于人稳定态度和习惯化行为方式测试。
。
应用广泛有：
16种人格因素问卷-16PF人格特质量表---MBTI职业自我摸索量表—SDS
（五）、投射测试
是指给被试提供某些意义不明确刺激图形，让被试在完全不受限制情形下自由作出反映，使其在不知不觉中表露出人格特点：
投射测试局限性：
测试成果科学性有一定考察；投射
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