xxxxx项目履约管理办法.docx

xxxxx项目履约管理办法.docx

《xxxxx项目履约管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《xxxxx项目履约管理办法.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

xxxxx项目履约管理办法

xxxx项目履约管理办法

1、总则

为强化项目履约管理，提升项目履约能力，通过管理体系建设、建立履约管理制度、生产例会制度和项目履约考核制度，提供战略客户增值服务等手段，将掌握项目管理信息、发现项目管理短板、抓两头促中间等作为局项目履约管理的抓手性工作，以现场促市场，促进项目全面履约，确保顾客满意，特制订中建五局项目履约管理办法。

2、履约管理体系

（1）组织机构

1．项目履约实行局、公司、项目部三级管理，公司下属分公司或区域经理部可由公司规定其履约管理职能，但不能替代公司所应承担的履约管理责任；

2．局设置项目履约管理分管领导，局工程管理部作为局项目履约管理的牵头部门，局市场与客户部、科技设计部、基础设施事业部、安全监督部、合约法务部、人力资源部、财务部、投融资部等部门作为局履约管理的协同部门；

3．子公司、直营公司主要领导作为公司履约管理的第一责任人，生产副总经理作为公司履约管理的分管领导，公司工程管理部门作为公司履约管理的牵头部门，公司市场营销部门、技术质量部门、安全监督部门、合约法务部门、人力资源部门及财务资金等部门作为公司履约管理的协同部门；

4．项目经理作为项目履约管理的第一责任人，项目生产经理作为项目履约管理的分管领导，其他项目班子成员根据职责分工各司其职，项目部各部门协同项目履约管理。

（2）管理职责

各层级项目履约主要管理职责

层级

部门

项目履约主要管理职责

总要求

项目履约过程应符合国家、行业、地方等各级法律、法规、政策疯要求。

局

工程管理部

牵头组织项目履约管理，对项目全面满足履约要求负责。

1）组织项目工期履约管理；

2）组织对项目策划的管理；

3）组织对项目生产过程的监控；

4）组织客户服务（投诉、回访和维修等）的管理；

5）组织项目总承包管理；

6）组织项目履约管理经验交流、推广；

7）牵头组织对履约效果的考核评价、总结与反馈。

市场与客户部

组织全局客户的关系维护，对客户关系维护负责。

1）组织战略客户的评价，负责组织局级战略客户的评价；

2）组织战略客户名单的发布，负责局级战略客户名单的发布；

3）对客户关系维护过程中的信息及时进行反馈并回复。

科技设计部

组织项目技术和质量管理，对工程质量满足履约要求负责。

1）组织对项目的技术服务与支持；

2）组织对工程质量进行过程监控，保障各级质量体系运行正常，工程质量管理目标达到各方要求；

3）组织工程质量创优工作；

4）组织对项目质量履约效果的考核评价、总结与反馈。

基础设施事业部

组织对基础设施类项目的履约管理，对基础设施类项目全面满足履约要求负责。

安全监督部

组织项目安全、文明施工和环境管理，对安全、文明施工和环境管理满足履约要求负责。

1）保障各级安全管控体系运行正常，项目安全、文明施工和环境管理目标达到各方要求；

2）组织项目安全监督，预防安全事故发生；

3）监督安全生产费用的投入与使用；

4）组织项目文明施工和环境管理，推进现场标准化工作；

5）组织安全事故的处理和安全管理持续改进；

6）组织对项目安全履约效果的考核评价、总结与反馈。

合约法务部

负责对项目履约管理进行合约、法务、商务等方面的业务支撑。

1）组织项目劳务分包、物资设备等资源的招议标管理；

2）组织项目签证索赔等经济文件的办理；

3）组织对项目成本的管理与控制；

4）组织对项目履约奖励基数的考核确定。

人力资源部

组织项目人力资源管理，对项目管理资源满足履约要求负责。

1）负责按照投标文件或合同要求配备项目主要管理人员；

2）组织人员的教育培训和持证上岗工作，保证人岗证相符；

3）组织对项目部进行绩效考核；

4）组织对项目履约奖的发放工作。

财务资金部门

组织按照经审批的资金策划进行资金统筹工作，对项目资金满足履约要求负责。

1）负责按合同和资金策划进行资金支持，保证项目资金满足项目履约的要求；

2）负责按照主合同条款收取工程款。

公司

代表局实施项目履约管理，执行局履约管理工作指令，对本公司所有项目全面满足履约要求负责。

1）负责本单位项目履约管理，确保项目全面满足履约要求；

2）负责本单位战略客户的关系维护；

3）负责本单位的技术和质量管理，保障各级质量体系运行正常，质量管理目标达到各方要求；

4）负责本单位安全、文明施工和环境管理工作；

5）负责对本单位项目履约管理进行合约、法务、商务等方面的业务支撑；

6）负责本单位项目人力资源的管理；

7）负责按照经审批的资金策划进行资金统筹；

8）参照局项目履约管理职责制订本公司项目履约管理职责并进行绩效考核。

项目部

代表局或公司履行合同，执行局和公司履约管理工作指令，对本项目全面满足履约要求负责。

1）负责编制《项目部实施计划》并严格执行；

2）负责项目生产、技术、工期、质量、安全、文明施工、环境、成本、资金、资源等的管理，确保项目满足合同履约要求；

3）负责项目层级客户关系的维护；

4）制订项目部各岗位项目履约职责并进行绩效考核。

3、客户服务

（1）客户分类

1．战略客户

按照局《市场营销管理手册》相关规定执行，由局市场与客户部组织进行战略客户的开发、维护和提升工作；

战略客户分为局战略客户和公司战略客户，分别由局、公司市场与客户部组织进行评定，并组织发布局和公司战略客户名单。

2．一般客户

除局战略客户和公司战略客户外的客户为一般客户。

（2）客户投诉

1．投诉记录

1）客户投诉按照投诉层级分为客户向局投诉、向公司投诉和向分公司投诉，投诉方式包括书面、电话、电邮、当面沟通等有明确诉求的投诉；

2）局、公司和分公司工程管理部门作为各层级客户服务的归口管理部门，各层级其他部门收集到的客户投诉均应向本层级工程管理部门备案；

3）分公司工程管理部门应对所有客户向分公司的投诉进行记录，并建立台账。

其中分公司收到的向局或向公司投诉应及时向局或公司报告，公司战略客户的投诉分公司应向公司报告，局战略客户的投诉分公司应及时向局报告；

4）公司工程管理部门应对所有客户向公司的投诉及分公司收到的公司战略客户的投诉进行记录，并建立台账。

其中公司收到的向局投诉及局战略客户的投诉应及时向局报告；

5）局工程管理部对所有客户向局投诉及局战略客户的投诉进行记录并建立台账。

2．投诉处理

1）局工程管理部负责组织对客户向局投诉及局战略客户的投诉进行处理，对涉及局其他部门业务相关的投诉转发各业务部门并跟踪督促处理，及时收集处理结果及处理情况反馈并通报局相关部门；

2）公司工程管理部门负责组织对客户向公司投诉及公司战略客户的投诉进行处理，并按照局要求对客户向局投诉进行处理，及时将客户向局投诉的处理情况向局报告；

3）分公司公司工程管理部门负责组织对客户向分公司投诉进行处理，并按照局或公司要求对客户向局或公司投诉进行处理，及时将客户向局或公司投诉的处理情况向局或公司报告。

3．持续改进

1）局工程管理部负责对客户向局投诉及局战略客户的投诉的处理情况进行记录并建立投诉处理台账，每半年对投诉的原因进行统计分析，提出持续改进意见并通报局相关部门；

2）公司工程管理部门负责对客户向公司投诉及公司战略客户的投诉的处理情况进行记录并建立投诉处理台账，每半年对投诉的原因进行统计分析，提出持续改进意见；

3）分公司工程管理部门负责对客户向分公司投诉处理情况进行记录并建立投诉处理台账，每半年对投诉的原因进行统计分析，提出持续改进意见。

（3）履约回访

1）各公司/分公司应在每季度项目综合考评时对业主进行履约回访，并进行满意度调查，局战略客户满意度调查情况应报局工程管理部，满意度调查资料原件存各公司/分公司备查；

2）局半年重点工程检查时将对受检项目进行满意度调查，调查结果纳入局重点工程检查评分标准，并在局重点工程检查情况通报中进行通报。

3）各公司/分公司应针对履约回访业主提出的主要问题及客户满意度调查中的“不满意”项制订纠正措施，对本单位满意度较差的项目和满意度较低的调查项制订预防和纠正措施，进行有效改进。

局工程管理部对局战略客户的履约回访及满意度调查中的问题进行跟踪督导；

4）各公司/分公司应按照局《施工管理手册》相关要求进行工程回访，并对回访反映的问题进行及时处理。

（4）战略客户的增值服务

1.管理人员配备

战略客户项目投标前，公司/分公司应在《项目策划书》中对项目主要管理人员配备进行综合评估，战略客户项目的主要管理人员配备应优先于其他项目，并具有与投标项目相适应的资质、能力，确保项目主要管理人员的到位。

2.分供方选择

战略客户项目的主要劳务、专业分包商及主要物资、设备供应商原则上应使用战略、优秀分包商和供应商，原则上不允许使用“首次使用”分包商和供应商。

3.资金保障

1）战略客户项目的资金应按照《资金策划》保证项目“专款专用”，资金支付应优先于其他项目，保证战略客户项目的正常运转；

2）在战略客户按照合同约定对工程计量进行确认、按照合同约定支付工程款的前提下，不得因为资金原因导致项目停工待料或延缓工期；

3）战略客户按照合同约定的付款条件延迟付款的，公司应向建设方发函确认；延迟付款3个月以内的，公司应采取措施保证项目资金使用满足履约要求；延迟付款3个月以上的，公司应专题报局，由局研究后确定应对策略。

4.业务支持

战略客户项目的《项目策划书》、《项目部实施计划》、《施工组织设计》和其他重要专项方案应报局相关部门审批，项目实施过程中各业务部门及时提供专业服务和业务支撑。

5.战略客户服务卡

1）实施战略客户服务卡制度，局市场与客户部及时将各级企业相关领导和部门、人员的联系方式以服务卡的形式告知战略客户集团层级；

2）战略客户的项目承接后，局工程管理部会同公司工程管理部门及时将局和项目所在公司的主要领导、分管领导、主管部门及相关岗位人员信息以服务卡的形式告知项目所在战略客户的地区公司、项目公司或项目管理团队。

6.战略客户服务经理

1）建立战略客户服务经理制度，局和公司市场营销部门设置战略客户关系维护经理，工程管理部门设置战略客户履约服务经理；

2）局市场与客户部关系维护经理定期对战略客户集团层级有关招标采购的领导、部门进行沟通，公司市场与客户部关系维护经理定期对战略客户地区公司层级有关招标采购的领导、部门进行沟通；

3）局工程管理部履约服务经理每季度对战略客户集团层级的有关工程管理的领导和部门进行沟通，公司工程管理部门履约服务经理每季度对项目所在地区公司、项目公司或项目管理团队等有关工程管理的领导和部门进行沟通；

4）沟通过程中战略客户的诉求应及时反馈给工程管理部门履约服务经理，工程管理部门履约服务经理应对战略客户反馈的信息进行统计分析，及时报告局领导，保持各层级、各专业之间的信息畅通。

7.定期沟通

战略客户项目所在公司主要领导和主管部门负责人应每季度不少于一次对项目进行回访和服务，并对沟通过程中需要处理的诉求根据具体情况进行处理。

4、项目履约管理制度

（1）重点工程管理制度

1.管理范围

局战略客户的项目、质量最优（优良）标化管理综合示范项目、超高层项目、在当地或对局有较大影响的项目、公司/分公司综合考评排名靠后项目、小远散项目纳入局重点工程管理范围。

2.名单确定

各公司每半年向局报送本公司《局重点工程推荐名单》，经局综合评审后，局工程管理部发布《局重点工程名单》，重点工程名单每半年进行一次调整，除公司/分公司综合考评排名靠后项目和小远散项目可根据情况进行调整外，其他项目除特殊原因外不退出《局重点工程名单》，实现项目全生命周期管控。

3.情况报告

各公司每月25日前向局工程管理部报送《中建五局重点工程月度报表》，对重点工程的产值完成情况、形象进度完成情况、业主工程款支付情况及存在的问题及措施等情况进行综合评估，局工程管理部对《中建五局重点工程月度报表》进行统计分析，并将统计分析结果进行通报，对出现的问题采取相应的处理措施。

4.检查考核

局每半年进行一次重点工程检查，并对检查结果进行强制排名，同时《重点工程月度报表》报送的及时性、准确性将作为局重点工程检查和公司管理考评的重要考核指标。

（2）重要节点工期管理制度

1.计划制订

各公司/分公司应在《项目策划书》中对合同明确的和企业规定的重要工期节点计划进行明确，项目部应在《项目部实施计划》中对合同明确的、企业规定的和项目部自行确定的重要工期节点计划进行确认，项目在工程开工前通过NC系统填报项目重要节点工期计划。

2.计划修订

重要工期节点计划如需修改，延误超过三个月以上的须通过协同平台向公司工程管理部门报告，说明修订原因及相关风险，经公司主管领导和公司总经理批准后方可进行修改。

3.计划维护

项目部应在NC系统中对重要工期节点计划完成情况进行维护，公司对项目重要节点工期计划完成情况进行考核。

4.改进措施

公司应对工期滞后一个月以上的项目进行原因分析，并制定改进措施；局对工期滞后比较严重的公司或项目提出整改措施或现场督导。

（3）公司综合考评管理制度

1．公司及机构健全的三类及以上分公司每季度组织一次项目综合考评，公司/分公司综合考评后三名的项目应编制《季度综合考评排名后三名的项目清单》报局工程管理部；

2．各公司/分公司应对季度综合考评排名后三名项目进行原因分析，并制定改进措施；

3．局在对各公司/分公司《季度综合考评排名后三名的项目清单》统计分析的基础上，对季度综合考评排名后三名的项目采取相应的措施；

4．局重点工程检查时将抽查公司/分公司综合考评排名后三名的项目。

（4）施工产值计划管理制度

1．每季度最后一个月25日，项目部应根据工期节点计划将下一季度施工产值按月进行计划，编制《季度施工产值计划表》报公司，公司审核、调整、汇总后下发各项目执行，并于下季度首月10日之前向局工程管理部报送《季度施工产值计划表》；

2．项目应在每月25日前向公司报送本月施工产值完成情况，公司在每月27日前通过总公司报表系统上报单位产值完成情况；

3．局对施工产值计划完成率靠后的单位进行重点跟踪和督导。

（5）竣工计划管理制度

1．每年年初，公司根据合同要求、重要工期节点计划以及项目实际进展情况，编制《年度竣工计划表》；

2．公司每半年根据竣工计划完成情况，编制《年度竣工计划完成情况表》，于每年6月30日和12月30日前报局工程管理部；

3．局对竣工计划完成率靠后的单位进行重点跟踪和督导。

（6）项目履约风险管理制度

1．项目部按月通过协同平台填报《项目管理指标监控风险预警报告》；

2．公司对《项目管理指标监控风险预警报告》进行综合分析，并采取相应措施；

3．局对风险预警指标“红色预警”的采取相应措施，并对全局风险情况进行统计分析。

（7）生产例会制度

1.局季度生产例会

1）每季度末或下季度初，局工程管理部负责组织局生产例会，会议采用局总部视频会议或选取有代表性的公司、地区或项目现场会议的方式召开。

2）会议主题内容

第一季度：

布置全年项目管理重点工作，公布战略客户名单；

第二季度：

通报局上半年重点工程检查情况、生产指标完成情况及项目管理情况，对局下半年项目管理工作进行部署；

第三季度：

项目管理专题会议；

第四季度：

通报局下半年重点工程检查及企业管理评价情况、全年生产指标完成情况，对局全年项目管理工作进行总结，对局下年度项目管理工作进行部署。

3）会议一般内容

局对本季度全局生产指标完成情况进行通报（进度计划完成情况、产值计划完成情况、竣工计划完成情况、投诉与表彰情况等）；

公司对本季度本单位项目管理情况进行汇报；

局工程管理部对上季度项目管理情况进行总结，对下季度项目管理工作进行安排；

局领导对全局项目管理工作提出要求。

2.公司/分公司月度生产例会

1）各公司应制定本公司生产例会会议制度并严格执行；

2）公司/分公司应每月召开生产例会，总结本月生产情况，部署下月生产工作；

3）生产例会应保存会议记录。

3.项目周生产例会

1）项目部应制定生产例会会议制度并严格执行；

2）项目部应每周召开生产例会，总结本周生产情况，部署下周生产工作；

3）项目部生产例会一般应包括进度、质量、安全、文明施工、总承包管理等主要内容；

4）项目部生产例会应要求各分包单位参加；

5）生产例会应保存会议记录。

5、项目履约奖考核办法

项目履约奖=履约奖基数×（工期履约计奖系数×50%+质量履约计奖系数×30%+安全履约计奖系数×20%）×业主满意率

1．工期履约计奖系数

工期履约计奖系数=（季度工期节点完成率×50%+季度施工产值完成率×50%）×季度重要工期节点计划完成率

1）季度工期节点完成率

季度工期节点完成率=本季度工期节点完成数÷本季度工期节点计划数。

项目部应根据项目重要工期节点计划、总进度计划和业主、企业相关要求，制订原则上每季度不少于三个考核工期节点的季度考核工期节点计划；

项目部应在项目进场后每季度最后一个月的25日前通过NC系统填报季度考核工期节点计划，并按照计划完成情况进行维护，公司对季度考核工期节点计划完成情况进行考核。

2）季度施工产值完成率

季度施工产值完成率=本季度完成施工产值÷本季度施工产值计划。

公司每季度末应统计、考核本季度的各项目施工产值计划完成情况。

3）季度重要工期节点计划完成率

季度重要工期节点计划完成率=本季度重要工期节点完成个数÷本季

度重要工期节点个数

当本季度内无重要工期节点的，则视同本季度重要工期节点计划完成率为100%。

2．质量履约计奖系数

1）公司每季度进行季度综合考评时，应对分部分项工程及检验批进行检验，采用随机取样的方法对项目进行实测实量；

2）实测实量合格率≥90%的计奖系数为1.2，80%≤实测实量合格率＜90%的计奖系数为1.0，75%≤合格率＜80％的计奖系数为0.5，合格率＜75%的计奖系数为0。

3）发生局级及以上质量事故的，本季度履约奖不予发放。

3．安全履约计奖系数

1）公司每季度进行季度综合考评时，应对项目进行安全检查，计算安全检查评定综合得分；

2）安全检查评定综合得分≥80分的计奖系数为1.0，80分＞得分≥70分的计奖系数为0.8，得分＜70分的计奖系数为0。

3）发生一般及以上安全责任事故的，本季度履约奖不予发放。

4．业主满意率

业主满意率=业主满意度调查满意率-当季业主向局履约投诉次数×30%+当季业主向局履约表彰次数×30%）

1）业主满意度调查满意率

以公司/分公司每季度综合考评时业主满意度调查结果为准，局重点工程检查的项目以局检查时的业主满意度调查结果为准，业主满意度调查满意率计算方法详见附表。

2）业主向局履约投诉

业主向局书面履约投诉次数，以局统计结果为准（投诉多于三次的，按三次计算）。

3）业主向局履约表彰

业主向局书面履约表彰次数，以局统计结果为准（投诉多于三次的，按三次计算）。

5．考核

项目履约奖由各公司每季度按照上述指标完成情况进行考核和发放。

6、附则

1．本管理办法的一般规定中建股份《项目管理手册》及局《运营管控标准化系列丛书》及局相关管理制度执行，本管理办法与中建股份《项目管理手册》及局《运营管控标准化系列丛书》规定不一致的，以本规定为准；

2．本办法适用于局内所有施工承包项目；

3．各公司可参照本管理办法制订相关实施细则；

4．本管理办法局工程管理部负责解释，自发布之日起执行。

业主满意度调查表

工程名称

业主单位

开工日期

监理单位

当前进度

施工单位

满意程度

调查项

满意

较满意

一般

不满意

管理体系

工期管理

技术管理

质量管理

安全管理

设备管理

文明施工

劳务管理

总包管理

沟通管理

是否发生过质量事故，性质如何

是否发生过安全事故，性质如何

是否发生过劳务纠纷，性质如何

诚挚恳请您对项目履约方面提出宝贵意见：

年月日

业主方签字（盖章）：

业主满意度

工程名称

业主单位

开工日期

监理单位

当前进度

施工单位

满意程度

调查项

满意

（100分）

较满意

（80分）

一般

（50分）

不满意

（0分）

权重

得分

管理体系

10%

工期管理

10%

技术管理

10%

质量管理

10%

安全管理

10%

设备管理

10%

文明施工

10%

劳务管理

10%

总包管理

10%

沟通管理

10%

业主满意度