战略管理模拟试题.docx

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战略管理模拟试题

《战略管理》模拟试题

一、答题

1.军事学中的战略是指：

2.企业战略是：

3.企业战略管理是：

4.画出战略管理步骤示意图

5.企业战略的5方面特征是：

6.战略管理的宏观环境分析通常包括那些方面：

7.行业发展生命周期包括哪4个阶段

8.中观（行业）环境分析时，波特的5种竞争力量是指：

9.企业总体战略是：

10.企业的基本竞争战略有：

二、选择

1.按照明茨伯格的战略模型，战略决策过程是由三个主要阶段构成的，下列选项（）除外。

A.辨别阶段B.制定阶段C.控制阶段D.选择阶段

2.战略管理整合学派代表人物明茨伯格认为，企业战略是（）

A.战略是一种计划（plan）B.战略是一种策略（ploy）

C.战略是一种模式（pattern）D.战略是一种定位（position）

E.战略是一种观念（perspective）

3.企业总体战略是（）

A.一个决策模式

B.决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划

C.确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型

D.决定企业应当对职工、顾客及社会应作出的经济与非经济的贡献

4.战略研究的方法是（）

A.以问题为导向的方法论B.以技术导向的方法论

5.企业的经营战略或曰基本竞争战略是指（）

A.实现及维持竞争优势的战略B.决定企业的长期目的和目标。

6.基本竞争战略有（）

A.成本领先战略B.差异化经营战略

C.目标积聚战略

7..战略管理的资源学派认为，取得竞争优势的战略资源应具有以下特征（）

A.价值性：

战略资源必须指向业务的关键成功要素，保证为顾客创造价值，并且这种价值还要耐久。

B.优越性：

战略资源必须比竞争对手更好、更强。

C.独特性：

战略资源必须是独特的，难以转移，难以复制。

D.占有性：

战略资源必须为企业所占有，保证企业能获得相应的租金。

8.企业的政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统，其对企业的影响表现为（）

A.直接性B.难于预测性C.不可逆转性

9.推动行业及竞争环境发生种种变化的主要因素就是行业中的驱动因素，常见的有（）

A．行业长期增长率的变化。

B．客户的变化以及客户使用产品方式的变化。

C．产品革新。

D技术变革。

E．营销革新。

F．大厂商的进入和退出。

G．专有技术的扩散。

H．行业的日益全球化。

I．成本和效率的变化。

J．政府政策的变化。

10.新进入者，可以是一个新办的企业或者是一个采用多角化战略的原从事其他行业的企业，有效抵御新进入者取决于（）

A.规模经济

B.产品差异壁垒

C.资源供应壁垒

D.销售渠道壁垒

E.政府政策及有关法律限制的壁垒

F.资产专用性壁垒

G.原有企业的反应

11.对大多数行业来讲，行业盈利水平主要取决于行业内现有企业的竞争，这又取决于（）

A行业市场集中度的大小

B.行业增长速度的快慢

C.固定费用和存储费用的高低

D.产品特色与用户的转变费用

E.行业内生产能力大幅度提高

F.退出壁垒

12..可能导致行业内竞争加剧的情况是（）

A.行业增长速度下降B.行业内竞争对手减少

C.产品的差别化程度高D.用户的转换成本高

13..能够强化供应商议价能力的情形是（）

A.供应商较为分散B.该行业是供应商的重要客户

C.用户的转换成本低D.供应商具有较强的前向一体化的可能性。

14.用户压力趋向于降低本行业的盈利能力，来自用户的压力主要取决于以下（）因素

A.用户的集中程度

B.用户从本行业购买产品的标准化程度

C.转变费用

D.用户后向—体化的可能性

15..在许多行业中，合适的竞争能够加强而不是削弱企业的竞争地位。

合适的竞争对手的存在可以为产业发展及企业发展带来（）好处。

A.增强竞争优势B.改变产业结构

C.有助于市场开发D.扼制新进入者

三、判断题（划√或划×）

1．企业战略通常是由高层领导者制定的，所以它只是企业少数领导者思想的汇集。

2．日益激烈的市场竞争和多变的市场环境造成了企业战略经常处于剧变之中。

3．战略就是用正确的方法做正确的事。

4．战略是用来确定企业发展方向与趋势的，它也规定各项短期计划的基调。

5．企业战略确定了企业的行为准则

6．行业利润取决于三个因素：

行业的产品或服务能否为顾客创造价值；行业内企业竞争激烈的程度；在企业价值链的不同环节上企业讨价还价的能力。

7．全球经济一体化以后，最小有效规模对全世界行业整体需求市场比例变小，因而能对行业价格影响较小。

8．对某些资金密集型行业来讲，进入—个行业并在这个行业站住脚所需要的资金数量相当大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。

9．如果行业内现有企业持有专利或专有技术，将阻止新进入者自由进入行业。

10．行业内企业数量越多，集中度越低，竞争越趋于激烈。

11．行业内企业数量不多，集中度中等，但每个企业都处于势均力敌的地位，实力不相上下，也会导致行业内企业竞争激烈。

12．行业内仅有一个或少数几个大型企业主宰行业的市场，行业市场集中度高，由于这几个大型企业实力强大，行业内其他企业与这几个大型企业实力上有相当的差距，则行业内竞争不激烈。

13．行业竞争的热点一般反映在产品市场和可用资源两方面。

14．产品差别一般只构成进入行业的障碍而不会影响到退出行业的障碍。

15．规模经济有助于企业实现成本领先。

16．为实现竞争优势，企业可同时采取成本领先与产品差别化战略

17．企业与竞争对手只存在竞争，不存在合作。

18．若本行业产品对用户产品质量有举足轻重的影响，则用户对该产品的价格不敏感，对本企业构成的压力较小。

19．新产品及新技术的不断涌现，给企业的发展提供了机会，也给某些企业带来了威胁，一项新技术的出现有时会形成一个新工业部门，但同时也会摧毁另一个技术落后的工业部门。

20．如果替代品相对于现在正在使用的产品能给用户提供更好的价值／价格比，那么，这种替代品就形成了对现有行业的压力。

21．合适的竞争对手的存在可以为产业发展及企业发展带来四方面好处：

增强竞争优势，改变产业结构，有助于市场开发，扼制新进入者。

22．回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素

顾客在行业内各个竞争产品之间选择的根据是什么?

行业内一个公司要想取得成功必须做什么?

——需要什么资源和竞争能力?

行业内一个公司要想取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施

23．利用SWOT分析能演化出5种战略

24．企业资源强势往往有以下表现形式

企业具有某项技能或专门技术。

企业有宝贵的有形资源。

企业有宝贵的无形资源。

企业有宝贵的人力资源。

企业有良好的组织管理能力。

企业具有某种特殊的竞争能力。

企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟。

25．企业资源弱势往往有以下表现形式

企业缺乏有重要意义的技能或专门技术。

企业缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源，或缺乏组织管理资源的能力。

企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失。

26．企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。

27．企业核心能力具有四方面的基本特征——增值性和效益性、领先性和独特性、延展性及多样性、协调性和整合性。

28．企业最佳产品梯队结构是：

当首位产品进入成长期时，次位产品进入了投入期；当首位产品进入成熟期时，次位产品进入了成长期，而再次位产品进入投入期，以此类推。

29．企业向市场提供的全部产品品种的总和称为产品组合，也可称为产品结构，它是指企业产品线的宽度与深度结构。

30．企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。

企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。

四、案例分析与写作

1.哈根达斯“奢侈品”的制胜之道

哈根达斯是1989年从欧洲起步的高档冰激凌制造商，它的价格比普通冰激凌贵5-10倍，比同类高档次产品贵30％-40％。

在美国本土，哈根达斯确实和路雪是同档次的品牌，但在中国，迄今为止，没有任何品牌可与它相比。

在中国市场上，要论价格，哈根达斯毫无优势可言。

一般的冰激凌球都是30元左右，“冰火情缘”火锅一般在120-160元，一种饮料60-70元不等。

但它通过独特的营销策略，在中国做成了顶级冰激凌品牌，做得深入人心—甚至成为某种生活标志，哪一个小资不知道它的大名呢。

高端的消费阶层固然是它的忠实顾客；中低端的消费者也被它所吸引，一旦有了闲钱，也会奢侈一把。

哈根达斯硬生生地在已经成熟的冰激凌市场挖了一块地，其“奢侈品”营销手段成为业内经典案例。

定位—追求高贵的消费心态

哈根达斯最初切入上海市场的时候，认真地分析了上海消费者的心态。

当时上海人认为：

出入高档办公场所的公司白领和金发碧眼的老外是时尚生活的代言人。

于是，哈根达斯就邀请那些人士参加特别活动，再吸引电视台、报纸的视线，争相报道，一举把“哈根达斯”定义为时尚生活的同义词。

一批在哈根达斯有过“高贵时尚生活”的人成了口碑宣传，很快更多的人趋之若鹜，蜂拥而至。

让消费者觉得物有所值。

这种分析消费者心态、口碑宣传的手法被业内认为是哈根达斯的专长，而且极为有效，它的新店每进入一个新的城市，就如法炮制一遍，从未失手。

策略—留住核心顾客

留住消费者和赢得消费者同样重要，哈根达斯做足了水磨功夫。

哈根达斯的高档消费定位使得其目标消费群体要小得多，为此，哈根达斯几乎从不大张旗鼓地做电视广告，原因是电视的覆盖面太广、太散，对于哈根达斯来说，没必要。

哈根达斯的广告大部分都是平面广告，而且是在某些特定媒体上发布大幅面的广告。

如此既节省了广告费，又增强了广告效果。

这样就锁定了那些金字塔尖消费者，与此同时，哈根达斯还有选择地切入了其它零售渠道，以扩大自己的零售面，在上海，它挑剔地选择了五六百家超市，杀入家庭冰淇淋市场。

哈根达斯为了留住消费者，采取了会员制，一位顾客消费累积500元，就可以填写一张表格，成为他们的会员。

到目前为止，哈根达斯的数据库里已经有了几万名核心会员的资料。

哈根达斯细心呵护每一位重点会员，其结果是在中国市场上这些消费者的品牌忠诚度之高、之久，很少有其他品牌能企及。

策略包括：

●定期寄直邮广告，自办“酷”杂志来推销新产品

●不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见

●针对不同的消费季节、会员的消费额和特定的产品发放折扣券延伸—增加品牌亲和力

申奥成功的时候，哈根达斯邀请了申奥形象大使刘璇出席，举行公益活动。

同时，在上海的瑞安广场和中信泰富等高档写字楼，给来来往往的行人派发卡片，卡片里就有一张印制精美的哈根达斯书签，因为这种小东西往往可以让消费者带回家中，较长久地保留下来，于是不知不觉，心中就有了这种产品品牌概念。

哈根达斯最经典的动作之一，就是给自己贴上了爱情标签，由此吸引恋人们频繁光顾。

在某年的情人节，哈根达斯把店里店外布置得柔情蜜意，不但特别推出由情人分享的冰淇淋产品，而且还给来此的情侣们免费拍合影照，让他们对哈根达斯从此“情有独钟”。

方式—近距离接触目标顾客

中国巨大的企业购买市场也吸引了哈根达斯的眼光。

去年他们针对中秋节礼品市场，专门开发了价高质优的冰淇淋月饼，向所在城市的各大公司推销，很多公司把这款月饼作为给普通员工的节日礼物，着实让哈根达斯猛赚了一把。

哈根达斯的销售员还专门带上新鲜的冰淇淋样品跑各大公司，让那些主管当场品尝。

这种近距离营销的新鲜手法也吸引了一些大客户。

有一年，上海对外服务公司—与所有外企有关系的部门，一年向哈根达斯订了两万多份产品做为礼物。

其实这部分销售额还是小收益，哈根达斯最大的收获就是接触到了这些目标消费群体，又一次将其品牌触角伸入了他们。

点评：

在定位目标市场上，哈根达斯的中国之路延续了该品牌创立之初的市场策略。

在很多竞争者以为中国国内的市场正陷于价格战的时候，哈根达斯凭着高超的市场敏感度和营销手段，开辟了一个高端市场确实值得学习。

作为一个商业经营模式，新兴的营销方式，又一次是美国人创造的经营理念。

我们是否可以醒悟，我们的企业是否用心在做？

是否我们被日常的工作埋没了发现的眼睛？

经营创新模式是否也可以作为我们国人企业创新求生的一个有先例的经验，不言而喻吧？

2.从4万到3亿小民企的跨国之旅

温州东艺鞋业有限公司（以下简称东艺鞋业或东艺）的前身，是成立于1986年6月的温州东风工艺皮鞋厂，当年的东艺，上无片瓦、下无寸土，注册资本只有4.6万元，十来个职工，日生产皮鞋20多双，产品无名无牌，仅是一个小小家庭作坊。

而今天的东艺，拥有了两万平方米的厂房，固定资产高达1.1亿元；设备上也早已“鸟枪换炮”—投资3000多万元更新设备，迄今已拥有800多套设备，8条现代化皮革流水线。

其中，意大利莫尼娜公司生产的前帮机、后帮机，是温州鞋业界少有的设备，它的机械制鞋和引进设备是温州最早、最好、最多的一家。

时至今日，东艺鞋业已发展成为年销售额超过3亿元的制鞋大企业，产品畅销俄罗斯、东欧各国、日本、韩国、东南亚数国，少量出口美国、约旦、西欧，并远销中非、南非，成为浙江制鞋业的最大企业之一，也是全国制鞋业的出口大户和创汇大户。

从新世纪起，东艺鞋业还要在260亩的规划土地上建立起新的东艺工业园区，以构筑中国的“鞋都”。

东艺的发展目标是，做鞋业巨匠，创世界名牌。

一个民营小企业，如何在开展国际营销“攘外安内”中，取得如此骄人的业绩？

其宝贵创业经验何在？

案例点评

基础—有效发挥比较优势

对于发展中国家的大多数产业，要想成功地开展国际营销，重要的是有效地发挥比较优势，以优越的性能价格比来获取市场。

东艺鞋业作为我国的传统产业，与意大利等国先进的制鞋企业相比，不仅没有产品优势，更不具备技术方面的任何优势，东艺打造进入国际市场的有利基础就是，充分发挥比较优势，形成产品在价格方面的直接优势，构造出优越的性能价格比，以此获得国际市场的认可和接受。

在俄罗斯市场，东艺鞋业的产品在性能上与其他类似的国际产品相差无几，但其价格却低了一半。

东艺的比较优势有：

（一）劳动力优势

在成品鞋的成本构成中，劳动力成本的比重是最高的，东艺的用工政策是：

劳动力90%“进口”，即东艺鞋业的劳动力绝大部分来源于国内西部较不发达地区，从而促成了东艺鞋业产品在国际市场上明显的价格优势

（二）产业链优势

产业链优势，主要是指由于行业内的劳动分工而形成的最终产品总成本的降低优势。

温州具有生产鞋的悠久历史，早在400多年前的明朝嘉靖年间，鹿城的皮鞋就已被列为朝廷的贡品。

改革开放以后，温州鞋更是走遍我国大江南北。

围绕皮鞋生产，鞋材生产业、生皮加工业、鞋五金配件业、鞋设计业等诸多相关业种发展成熟，温州形成了良好的产业链。

由于产业链中各业种相对的劳动分工，每个业种都能达到很高的熟练程度，从而形成了较高的劳动生产率，最终促成了成品鞋价格的下降。

东艺鞋业获得的产业链优势，使得产品在国际市场上具有明显的价格优势。

（三）规模化优势

规模化优势，主要是指由于大量生产而形成的产品成本降低的优势。

作为制鞋企业来说，如何将多品种少批量的生产要求更好地转化为大批量少品种的生产，是获取规模化优势的重要途径。

东艺鞋业自创办以来，一方面将产品定位于大众消费，通过积极的营销不断地提高鞋产量，另一方面通过形成拳头产品，最终形成了明显规模化优势。

规模化优势使其产品具有明显价格优势。

（四）生产专业化优势

东艺鞋业自创办以来，不搞任何多元化经营，将有限的资金充分地投资于制鞋工艺的改进，不仅形成了生产设备的专业化，还形成了生产设备的规模化，直接提高了劳动的生产效率，降低了成本，最终形成了东艺产品在国际市场上的价格优势。

这是我国许多传统产业企业进入国际市场的重要途径。

方法—灵活机动的市场策略

企业开展国际营销的基本模式是：

先国内、后国外，生产的过剩是导致走上国际化道路的主要动因。

然而，东艺的模式是：

外销为主、内销为辅，先攘外后安内，创业初始就积极抓住改革开放和国际市场营销机遇，在国际市场上立足，而后再拓展国内市场，这可谓是我国民营小企业开展国际营销的一种创新，其最大特点是灵活机动。

（一）不失时机地抓住了国际市场营销机会

东艺鞋业走向国际市场，应该说是从极其偶然的机会开始的。

1992年的一天，一位港商回温州探亲，当他看到东艺生产出来的皮鞋时，禁不住叫了起来：

“这么好的鞋为什么不出口呢？

”回香港后，这位港商立即与比利时客商联系出口事宜。

由于东艺鞋的品质得到了贸易各方的认可，瞬间东艺鞋便获得了出口订单，当年出口创汇就达130万美元。

尝到了国际市场营销的“甜头”，东艺便放弃了国内市场的进一步开拓，专心开始了国际市场的拓展活动。

东艺的创新国际营销模式是建立在利润驱动上的，而非建立在通常的寻求过剩产品出路的基础上。

这是东艺创业的出发点和归宿点。

时至今日，还有人问：

你们的生意做得那么大，为什么市场上却见不到一双东艺的皮鞋呢？

这一问题也很好地表明了，东艺国际营销创新模式的新就在于此，即外销为主。

把握好国际市场营销的机遇。

（二）积极开展国内营销

多年的国际营销经验使得东艺发现，对于我国传统的制鞋小企业来说，积极地开展国际营销可以充分发挥比较优势，获得较国内市场高的利润，但是国际营销风险确实很大，而国内是一个稳定的大市场，如果把多年来对国外市场的各种营销经验和制鞋先进技术运用于国内市场，无疑将开辟出新的增长点来。

从1998年开始，东艺重新又开始了对国内市场的开拓，并确立了外销为主、内销为辅，外销寸土不让、内销寸土必争的营销战略。

首先，启动内销、设计先行。

为了使内销工作万无一失，而且达到“一鸣惊人”的目的，产生名牌产品的轰动效应，东艺开拓国内市场首先的工作是从鞋样设计出发，来一个重新对内销产品的认识过程。

经过数月的努力，一批批新颖、秀丽、活泼的内销产品展现在国人的面前，并在全国性的展销会和订货会上获得了国内商家的一致高度评价。

其次，控制内销渠道，实施“千店工程”。

在内销时，东艺强调的是对市场的控制。

为此，东艺实施了“千店工程”，以统一的企业CIS为先导，以特许经营、专卖经营、批发经营为市场进入主要手段，统一形象、统一管理、统一经营，形成了良好的市场控制体系。

再次，加强内销宣传，广而告知于天下。

企业统一的CIS，贯穿于“千店”的商标、装潢、色泽、服饰、广告语等方面，起到了巨大的宣传作用；充分利用各种媒体，扩大了宣传的力度；积极开展各种公共关系活动，与消费者谈知心话、选称心鞋，加深了宣传的效果；一系列的营销宣传工作，都紧紧围绕名牌进行。

经过3年的艰苦拓展工作，目前东艺的内销取得了丰硕的成果。

东艺产品也被全国保护消费者协会指定为推荐产品，东艺商标还被国家工商局认定为“中国驰名商标”。

3.本应完成的任务与挡不住的人员外流

苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。

公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。

公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。

80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：

经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。

随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。

公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受”三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。

为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。

因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。

与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。

在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。

这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。

当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。

与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。

当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：

除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。

公司专门抽调了老张担任进出口部经理。

老张今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。

在张经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：

1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。

成绩是显著的，但问题矛盾也不少。

进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：

一是外销产品中，本公司产品一直上不去。

公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。

公司的理由是：

内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。

因此，进出口部只得接这任务，张经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。

张经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。

讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。

公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。

二是外销员队伍的稳定问题。

近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。

这又影响了现在的外销员。

公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，张经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。

面对这样的状况，张经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。

他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。

该怎么办呢？

这是张经理一直在思考的问题。

讨论：