邮政网点绩效考核.docx

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邮政网点绩效考核

邮政网点绩效考核

篇一：

邮政局员工年度绩效考核办法

邮政局员工年度绩效考核办法

一、总则

（一）为提高工作绩效，使对员工的考核工作达到客观公正、公平合理，特制订本办法。

（二）考核以员工在考核期内的综合表现为依据，通过对员工的工作态度、工作能力和工作业绩的正确评价，进而作为员工岗位工资薪档调整、任用、奖惩、评先的依据和参考条件，旨在提高每位员工的业绩、能力、素质和士气。

（三）本办法适用于茂名市邮政局已签订劳动合同的在岗职工、聘用工，与通过劳务派遣输入到茂名市邮政局工作的劳务工。

二、考核周期

员工绩效考核周期为一年，原则上每年1月份进行考核。

三、考核分数及等级

（一）满分为100分，分值取整数。

（二）考核分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。

其中90分及以上为优秀，80分-89分为良好，60分-79分为合格，60分以下为不合格。

（三）年终考核时，有下列情况之一者，其考核等级为不合格：

1、发生贪污、挪用、盗窃、损坏邮件等违法、违纪行为。

2、严重违反规章制度、出现重大事故或造成重大经济损失等行为。

3、一年内积分考核累计得分为60分及以下。

4、有其他行为被评定为不合格者。

（四）年终考核时，有下列情况之一者，其考核等级不得列为良好及以上：

1、受到市局以上等单位通报批评。

2、因服务质量问题被新闻媒体曝光。

3、违反规章制度、屡教不改或因违纪受到惩戒者。

4、因渎职或推卸责任造成单位财产或声誉受损；

5、有旷工记录；

6、考核周期内发生客户有理申诉两次及以上；

四、考核内容

考核内容包括工作态度、工作能力、工作业绩三个方面，工作态度是员工履行职责的态度和方法、价值取向行为；工作能力是员工履行职责所需之综合能力的表现；工作业绩是员工履行所赋予职责的产出结果。

（一）工作态度，包括政治思想、团队精神、遵章守纪、积极主动性、工作责任感等指标。

（二）工作能力，包括健康体能、仪表仪容、知识水平、操作技能、开拓业务能力、人际沟通技巧、管理能力等指标。

（三）工作业绩，主要考核岗位任务和生产任务的完成情况，包括完成时限、工作质量、服务质量、完成数量及产生的社会效果等指标。

各岗位具体考核指标见附件1、2、3、4。

五、考核形式

（一）各单位应于每年1月底之前，完成对员工上年度的年度绩效考核工作，建立员工年度绩效考核档案。

（二）采用垂直考核方式为主，由班组（支局）长对本班组（支局）员工进行考核；县局、直属单位管理人员对下属的班组（支局）长进行考核；职能部室正副职对本部门管理岗、辅助岗及其他人员进行考核；县局、直属单位正副职对本单位管理人员及其他后勤人员进行考核；局领导对县局领导班子、市局中层干部进行考核。

六、考核的程序

（一）各考核负责人对所辖员工进行考核评定，取平均分作为该员工的年度绩效考核分数，并评定考核等级，填写所管辖员工的绩效考核表。

（二）各部室、直属单位负责人审核完所辖部门考核成绩后，填写《员工绩效考核汇总表》。

县局由办公室汇总和统计，市局由人力资源部汇总和统计。

（三）局领导对县局领导班子、中层干部进行评分，并召开绩效考评会议，分别确定县局领导班子、中层干部的绩效考核等级。

（四）被考核的员工对考核结果有知悉权和申诉权。

1、员工的绩效考核结果由所属班组、支局、部门通知相关

人员。

2、员工获悉自己的考核等级后，如有异议，可依据申诉规定进行申诉。

（五）人力资源部对市局考核结果进行复核，并最终确定有异议和申诉的员工绩效等级。

县局办公室对县局考核结果进行复核，并最终确定有异议和申诉的员工绩效等级。

七、申诉

（一）市局员工对考核结果的申诉

1、直属单位生产人员获悉自己的考核成绩及等级后，如有异议，可书面向所属直属单位负责人提出申诉。

其负责人应当重新审核申诉人的考核成绩，并将申诉结果告知申诉人。

2、市局职能部室人员和直属单位班组（支局）长、管理人员获悉自己的考核成绩及等级后，如有异议，可书面向人力资源部提出申诉。

人力资源部组织有关部门人员对申诉人的考核成绩进行重新审核后，将申诉审核结果告知申诉人。

3、生产人员对直属单位的申诉处理结果有异议的，可再书面向人力资源部提出申诉，人力资源部组织有关部门人员对申诉人的考核成绩进行重新审核后，将申诉审核结果告知申诉人。

（二）县局员工对考核结果的申诉

县局员工获悉自己的考核成绩及等级后，如有异议，可书面向县局办公室提出申诉。

县局办公室组织有关部门人员对申诉人的考核成绩进行重新审核后，将申诉审核结果告知申诉人。

（三）领导班子、中层干部获悉自己的考核成绩及等级后，如有异议，可向人力资源部提交书面申诉材料，通过局长办公会重新审核申诉人考核成绩，人力资源部将申诉审核结果告知申诉人。

八、附则

（一）年度绩效考核不合格的人员,岗位工资下调一个薪档，薪档调整从年度绩效考核结果公布实施的次月起执行；对一定时期内（一般为两年）考核合格及以上的员工，给予岗位工资晋档，具体办法由省公司根据集团公司政策另定。

（二）员工年度考核与各局的年终绩效奖励挂钩考核。

（三）员工的年度绩效考核结果作为任用、调转、奖惩、评先的参考条件。

（四）本办法与其他考核办法一并执行，如与国家法规及上级有关规定相抵的，按国家法规及上级规定执行。

（五）本办法由人力资源部负责解释。

篇二：

中国邮政储蓄银行柜台营业人员绩效考核的研究

中国邮政储蓄银行柜台营业人员绩效考核的研究

二〇一三年一月

摘要

伴随着社会的不断进步，中国经济飞速发展，邮政储蓄银行为了能够赢得更多的储户，就需要从优质服务上面着手，而柜台营业员的工作积极性和服务态度直接影响到客户的满意度和归属感，因此就急需研究制定并持续完善一套切实可能的绩效考核办法，用办法来管理、激励员工，进而达到一个预期的效果，促进银行的快速发展和稳定运营，因此银行柜台营业人员绩效考核的研究和探讨显得尤为重要。

abstract

alongwithsocialprogress,chineserapideconomicdevelopment,thebanksinordertobeabletowinmoredepositorsneedqualityserviceabovetoproceed,bankcountersalespersonenthusiasmandattitudedirectlyaffectscustomersatisfactionandasenseofbelonging,ontheurgentneedtostudyandformulateapracticalapproachtoperformanceappraisalmaycontinuetoimprove,withawaytomanage,motivateemployees,andthusachieveadesiredeffect,topromotetherapiddevelopmentofthebankandstabilityoperations,bankcountersalespersonnelperformanceappraisalanddiscussionisparticularlyimportant.

一．绩效考核综述

1.1绩效考核

邮政储蓄银行在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2绩效考核分类。

1.2.1按时间划分

（1）定期考核。

企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。

考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。

（2）不定期考核。

不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行记录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

1.2.2按考核的内容分

（1）特征导向型。

考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

（2）行为导向型。

考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

（3）结果导向型。

考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

1.2.3按主观和客观划分

（1）客观考核方法。

客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

（2）主观考核方法。

主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：

知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。

不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核Pdca循环的具体体现。

1.3绩效考核的作用

（1）达成目标。

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

（2）挖掘问题。

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的Pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

（3）分配利益。

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：

固定工资和绩效工资。

绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

（4）促进成长。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。

通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。

薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二．邮政储蓄银行柜台营业员现状

2.1柜台营业员类别

（1）现金柜员：

日常的工作主要是从事各类现金业务的复核、零钞清点、大额现金清点等工作。

通常是由刚参加银行工作的人员担任，是继续从事其他柜台工作的基础。

（2）普通柜员：

从事各类柜台业务，包括各类对公、对私业务的经办。

当日帐务的核对、结帐等。

是银行中最多的一类柜台人员。

（3）综合柜员（会计主管）：

主要是负责对普通柜员当日的各类帐务进行核对、监督、审查。

特殊性柜面业务经办流程的解释、银行规章制度执行情况的检查监督等。

有时候也会办理具体的业务。

（4）低柜柜员（或开放式柜台人员）:

是某些较大的业务全面的营业网点设的。

主要经办包括个人消费贷款、个人住房贷款、个人理财（基金业务、银行代理保险业务）等非现金业务的柜台人员。

此类柜员要求比较高，必须具备一定的个人贷款类的基本知识和技能以及个人金融理财知识。

三．主要存在的问题及分析

3.1员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：

（1）对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。

而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而

考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

（2）领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。

有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。

（3）考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。

这些偏差主要有：

晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误、以偏概全、过宽偏误与过严偏误、对比效应、个人偏见。

在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。

因此在实际中应尽力避免。

（4）考核标准在制定中存在的问题主要是：

考核标准设定的不合理，考核标准太笼统、不明确，考核标准的可衡量性太差。

（5）考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。

考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。

考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。

（6）考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。

比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。

但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。

（7）考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。

多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

（8）考核的结果无反馈，为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。

但很多考核者缺乏这种反馈意识。

一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。

事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。

（9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。

这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。

四．邮政储蓄员工绩效考核采取的对策

4.1针对以上问题，我认为应采取以下对策：

（1）转变观念，提高认识是前提首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。

这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：

⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。

比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。

在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。

⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。

企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的

轨道。

⑶全面提高领导者自身素质首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。

其次，更新员工的观念，提高员工的认识。

在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。

然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。

不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为是在找毛病、是故意找茬，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

解决的方法：

就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。

更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。

当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。

按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。

让每个员工懂得这一点非常重要。

（2）构建现代员工绩效考核体系是基础构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。

而构建这个体系应把握以下几点：

企业领导者要全力支持，全体员工要积极参与，绩效考核必须与企业的发展战略相结合，考核标准一定要明确、清晰、有可衡量性。

“据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统”。

美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。

联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。

它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。

评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。

（3）选择有效的考核方法，正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。

所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

目前，对于国有企业，我认为目标管理法（mBo）是一种非常有效的考核方法。

这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。

在西方，许多大企业都广泛应用。

在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。

（4）根据企业的实际情况设置考核周期通常有以下设置方法：

㈠按照岗位职务的高低设置。

一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

㈡按照业绩反映周期的长短设置。

①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。

②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。

③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

㈢按照考核的目的设置。

①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。

②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。

③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

（5）建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话”注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。

（6）及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法：

①通知和说服法这种方法最常用。

考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。

同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

②解决问题法员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途

径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

③建立持续有效地沟通机制建立有效的沟通机制，可采取以下方法：

首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。

其次，要重视与员工之间的面谈。

面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。

（7）全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证首先，对考核者进行培训是关键。

一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：

⑴企业人事制度的讲解。

⑵考核基本知识的掌握。

⑶考核误区的澄清。

考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。

在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。

其次，对全体员工进行培训是基础。

企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。

通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。

再次，构建学习型的组织是保证。

当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。

正如彼德·圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。

而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。

通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

（8）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。

而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。

而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。

然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资源。

因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。

（9）由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势

传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与指导，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。

正如罗伯特·巴克沃指出的那样：

“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。

如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。

”

因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。

只有这样，才会在未来的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。

五．银行绩效考核实施

5.1考核体系

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。

柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本

篇三：

20XX邮政年终绩效考核方案

20XX年度瓷都邮政局综合考评

（讨论稿）

（一）县（市）局考核

（1）业务总收入30分

主要考核本单位业务收入计划完成情况（含下达的分销计划），按完成比例计算得分，最多加5分，完成分销单项业务收入90%以下的扣5分。

（2）成本费用20分

成本费用控制在市局下达计划内得满分。

每节约1%加1分,最多加5分；每超支1%扣4分，扣完为止。

（3）大项目营销10分

根据完成省（市）局规定大项目营销计划比例加权记分，最多加5分。

（4）重点业务发展20分

季度劳动竞赛得分10分（按每个季度劳动竞赛得分情况加权评分）要求在设置评分标准时充分考虑其得分可能性，不要出现得分幅度悬殊；20XX年贺卡、报刊一次性大收订、新邮预订、邮储定期、邮储活期各2分。

完成计划得满分,完成计划95%以上（含95%）100%以下按进度计分,完成计划95%以下不得分。

（5）累计用户欠费10分

年底累计用户欠费（剔除储蓄收入）小于或等于省公司控制标杆得7分，每低0.5%加0.5分，每超0.5%扣0.5分，扣完为止。

按财务为准

业务资金