人力资源考试.docx

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人力资源考试

人力资源管理

1.1人力资源的含义

•有劳动能力并愿意为社会工作的人口。

•包括脑力劳动和体力劳动，现实和潜在的人口

1.2人力资源的特点：

主动性；时效性；可再生性

1.3人力资源管理的含义

•组织通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、人才的培训与开发等一系列手段提高劳动生产率，最终实现组织发展目标的一种管理行为。

1.4.1美国的人力资源管理模式：

市场化配置；详细的职务分工；强化培训；

强烈的物质刺激

1.4.2日本的人力资源管理模式：

终身雇佣制；年功序列制；视通才的培养

注重在职培训；注重精神激励

1.5人力资源管理的基本原理：

1同素异构原理；2能级层序原理；3要素有用原理；

4互补增值原理：

知识互补；能力互补；性格互补；年龄互补；关系互补

5动态适应原理；6激励强化原理；7公平竞争原理；8信息催化原理

9企业文化凝聚原理；10主管能动原理

1.6人力资源管理的内容：

人力资源计划；培训和发展；绩效考核；职业生涯规划

工资报酬；员工福利；劳动保护；劳资关系；员工档案管理；工作设计和岗位分析

人力资源招聘；国家法律和政府政策；技术发展环境

2.1工作分析的含义

•运用科学的手段和技术，全面了解、获取与职务有关的详细信息，为组织特定的发展战略和规划，为人力资源管理和其他管理行为进行服务的一种活动

•包含连个方面：

工作本身（工作岗位研究）人员特征（任职资格）

•应当明确的内容：

工作任务；工作职责；何时完成；何处完成；如何完成；需要的

知识、技能、能力和其他资格

2.2工作分析的作用：

选拔和任用合格人员；制定有效的人事预测和人事计划；

设计积极的人员培训和开发方案；考核、升职和作业的标准；

提高工作和生产效率；建立先进的工作定额和劳动报酬；

改善工作设计和环境；加强职业咨询和职业指导

工作分析的原则：

系统原则；动态原则；目的原则；参与原则；经济原则；岗位原则；应用原则

常见的术语：

工作要素；任务；职责；职位；职务；职业；职权

工作分析的步骤：

成立工作分析工作组；收集相关信息；整理分析相关资料；

编写职位说明书

职位说明书的内容

•2.6.1基本资料

•名称

•直接上级辖员人数

•所属部门定员人数

•工资等级工作性质

•分析日期分析人员

•2.6.2工作内容

•工作概要

•职务说明：

工作任务；职责；职权；时间消耗

2.6.3工作关系；所受监督；所施监督；职位关系

•2.6.4任职资格

•学历专业

•培训经验

•一般能力：

激励、计划、人际关系、协调、实施能力、信息能力、公关、冲突管理、指导、领导、沟通

•基本素质：

认同企业文化和价值观、正值、自律、团队合作精神、遵守公司规定

个性特征：

责任心、个性沉稳、办事老练、协调和沟通、细致、耐心、心胸开阔

体能要求：

健康、承受节奏快的工作、满负荷、随时加班

2.6.4工作场所

工作时间、工作环境和条件、工作的均衡性

2.6.5考核标准

•工作成绩（质量和数量）

•态度能力

•专业知识责任心

•发展潜力企业文化

•协调合作品德言行

•成本意识

2.7职位分析方法

•2.7.1工作日记法

•详细记录每天所做的工作、任务、耗费的时间；

•可以提供大量的信息：

计划工作质量、自主权、例外事务比例、工作负荷、工作效率、工作中设计2.7.2实地观察法

•对于比较简单、不断重复和容易观察的工作

•不适用比较复杂、工作内容多样化的工作。

•需要有一份提纲，

•2.7.3面谈法

•先拟定调查提纲，列出需要调查的问题，向对方交流面谈的目的；

•按照问题依次发问，作出详细记录；

•气氛轻松愉快，无拘无束谈论他的工作；

•应当与交谈者的领导沟通，保证面谈信息的正确性

•2.7.4问卷法

•由专业人士设计问卷，

•包括：

工作名称、单位名称、被调查者姓名、领导者姓名、监督者、监督何人、处理工作的程序与方法、需要的材料与设备、具备的知识、技能和经验

•节省人力、时间和经费，需要被调查者合作，文字表达清楚；

•2.7.4参与法

•工作分析员工参与某项工作，细致深入地体验、了解分析职务的特点和要求。

•数据可靠，了解一些不易观察的信息

2.8工作评价

•2.8.1含义

•在工作分析的基础上，充分收集工作岗位个方面的资料，为确定一个职位相对其他职位的总体重要性或者价值所作的正式的系统比较，其结果是形成某一工作与其他工作岗位的相对价值，最终形成某一企业内部岗位相对价值体系，反映各职位对企业贡献的比率。

2.8.2意义：

解释薪酬差异；降低不满，维持工作满意度；为薪酬调整提供手段

为员工参与薪酬提供机会

•2.8.3特点：

对岗位工作任务进行评价；对岗位贡献价值的评价；相对可比较价值的评价

第3章人力资源规划

•3.1人力资源规划的含义：

组织的人力资源供给和需求的平衡过程

•3.2人力资源规划的内容：

晋升；补充；培训开发；调配；工资

3.3人力资源规划的功能：

确保组织在生存发展中对人力的需求；组织管理的重要依据

控制人工成本；人事决策的功能；调动员工的积极性

3.4人力资源供求预测：

3.4.1内部供应预测：

内部员工流动可能性矩阵图；马尔科夫分析矩阵图；技术调查法

3.4.2外部供应预测

3.5人力资源需求预测：

德尔菲法；总体需求结构分析预测法；人力资源成本分析预测法

人力资源发展趋势分析预测法；工资分析法

•3.6人力资源规划程序（略）

第4章员工招聘与录用

4.1招聘的含义：

组织与潜在的员工接触的第一步，人们由此了解组织，并最终决定是否愿意为它服务。

•4.2真实工作预览

•4.2.1含义：

让应征者全面了解公司

•4.2.2优点

•申请者可以进行匹配判断

•申请职位明确，降低离职率

•申请人对未来的工作困难有心理准备

•感到组织是可信的

•4.2.3注意：

真实性；详细度；内容的全面性；可信性；申请人关心的要点

4.3招聘流程

•4.3.1确定招聘需求：

用人部门申请；人力资源复核；管理层决定

•4.3.2发布信息：

发布招聘信息——发布原则：

面广、准确——选择渠道

4.3.3招聘测试：

心理测试；知识考试；情景模拟；面试

•4.3.4人事决策

•参照测试结果确定初步人选

•查阅档案资料进行体格检查

•最终人选

4.4招聘渠道

•4.4.1内部招聘

4.4.1.1内部提升

特点：

有利于激励员工，形成良好的企业文化，但是不易吸收优秀人才，自我封闭，自以为缺乏活力。

原则：

唯才是用、调动积极性、有利于提高生产率。

4.4.1.2内部调动

原则：

征得被调者的同意、调用后有利于工作、用人所长

•优点：

组织的承认；与组织沟通良好；提升了员工忠诚度；相对风险较小

•缺点：

其他员工的不满；新主管不易产生威望；面试流于形式；抵制外部招聘

4.4.2外部招聘

•4.4.2.1招聘广告

•广告媒体的选择：

媒体定位、让消费群体最可能接触到媒体、媒体的相关内容集中度、招聘信息相对集中，在业界有一定的影响力、多媒体并用、多种媒体并用、扩大覆盖面，网络是一个不错的选择。

•各种广告的比较

类型

优点

缺点

适用范围

报纸

短小精炼，地域集中，便于查找

容易被忽视，容易出校招聘竞争，印刷质量差

招聘对象地域化，求职者大量集中于当地

杂志

特定职业人，灵活，印刷质量高，期限长

在一定区域内无法应用，预约期较长

专业性强的工作，时间和地域限制不强，于其他招聘关联

广播电视

不易忽略，灵活性大，能够渲染气氛

时间短，缺乏持久性，成本高，缺乏特定选择

急需的时候，需要广告轰炸

网络

传播面广，速度快，持久

仅仅限于上网人群

各种都可以

•招聘广告的内容

企业基本情况：

企业规模、性质、所在地、资金、津贴、福利

招聘情况：

职位名称、工作内容、工作时间、工作条件、工作环境

招聘条件：

专业、年龄、人数、学历、经验

应聘方法：

报名方式、时间、地点、期限、联系方法、所需证件和材料

•4.4.2.2借助中介

•即为单位选人，也为求职者择业；

•人才交流中心：

针对性强，费用低廉

•招聘洽谈会：

可以了解当地人力资源素质和状况，知晓其他单位人力资源政策和人才需求状况，应聘者集中，单位选择余地大。

•猎头公司：

用于高端人才，收费昂贵。

比较慎重，成功率较高；

•4.4.2.3校园招聘

•高素质人员比较集中，有利于宣传形象，大学生朝气蓬勃，富有工作热情，可塑性强；但是大学生有多种应聘准备，缺乏经验，工作上手慢，期望不切实际，磨合期较长，需要培训，又容易跳槽；

•4.4.2.4网络招聘：

方便快捷，成本低，储存和搜索简历容易，不受时间限制；

•4.4.2.5推荐：

了解候选人，工作更加努力，成本低；选择面小，可能形成小团体；

4.4.3内部招聘与外部招聘的比较

•4.4.3.1内部招聘的特点

•优点：

可以迅速开展工作提高提升者的士气

有利于选拔的正确性降低招聘成本和风险

激励士气，调动积极性充分利用现有资源

成功概率高维护组织的忠诚度

•弊端：

容易出现思维定势，缺乏创新组织缺乏活力

近亲繁殖落选者不满

不利于被聘者开展工作内部争斗

组织中最合适的未必是职位最合适的

•4.4.3.2外部招聘的特点

•优点：

输入新鲜血液突破思维定势，组织创新

人际关系单纯缓和内部矛盾

方便快捷，培训费用少

•缺点：

有调整适应期对内部员工是个打击

对组织文化的不适应实际能力和组织需求有差异

•4.4.3.3内部和外部招聘的有效结合

中层多采用内部招聘；高层需要外部招聘；

4.5招聘测试

•4.5.1心理测试

观察能力、记忆能力、想象力和思维能力

4.5.2个性测试

测试心理活动稳定性:

性格、兴趣、爱好、气质、价值观、情感等

4.5.3工作能力测试

职业管理能力（智力、语言、数字、空间、形象直觉、文字直觉、动作协调、手指灵活）

•创作能力测试

•人格测试

•4.6面试

•4.6.1重要性

•客观了解应聘者的知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机，信息全面，还可以进一步了解语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力；

•应聘者可以了解职位前途、自己是否感兴趣；

4.6.2面试程序

•4.6.2.1准备阶段

•确定面试目的，阅读求职申请表，制定面试提纲，要证实疑点和问题，针对不同岗位，设计不同的问题；确定面试的地点、时间，确定评价表；

•4.6.2.2开始阶段

•气氛和谐，解除紧张和顾虑，常有寒暄、问候、微笑、放松的姿势。

•面试者应当注意力高度集中，注意倾听和观察

•4.6.2.3正式面试

•结构性面试：

先制定好全部问题，一一提问；全面，但谈话不太灵活；

•非结构性面试：

随时发问，无固定提问程式；了解情况特殊，但不全面，效率低；

•混合式面试：

将结构性面试和非结构性面试进行整合

•注意：

发问和倾听

•常有开放式提问，让应聘者多讲，自己倾听；

•面试者不要暴露自己的观点和情绪，不让对方知道自己的倾向；不打断和不符合对方讲话，先易后难，针对疑点逐一问出；

•结束时，让对方提问的机会；

•未来提高评估的正确性，针对一个事情提出几个问题；

•回答问题本身也许并不重要，重要的是修养和态度；

•4.6.2.4面试结束阶段

•应当在友好的气氛中结束；

•整理面试记录，填写评价表，核对相关材料，作出整体评价。

•核对特别情况：

没有良好的离职理由、高职低就；被劳改过、家庭问题突出、经常变换工作；

4.6.3面试的类型

•4.6.3.1按照达到的效果分

•初步面试：

应聘者补充书面材料，组织对求职动机进行了解

•诊断面试：

对初选合格的人员进行能力和潜力的测试；未来补充深层次的信息，包括表达能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣和期望、个人发展机遇、培训等

•4.6.3.2从参与的人员分

•个别面试：

一个面试者和一个应聘者面对面交流；了解深入、关系亲密，容易受到面试者主观因素的影响；

•小组面试：

两三个人组成面试小组面试个别应聘者；克服个人偏见，信息准确；

•集体面试：

由面试小组对若干面试者同时面试；效率高，但是对面试官的要求太高，对每个应聘者有所了解，善于观察，能够控制局面

4.6.4面试中提问技巧

•4.6.4.1简单提问

•缓和紧张气氛，消除心理压力，使其轻松进入角色，发挥自己水平和潜力；

•以问候的语言开始等

•4.6.4.2递进提问

•引导应聘者详细描述自己的工作经历、技能、成果、工作动机、个人兴趣等，采用诱导式提问，也可以采用递进式提问。

•尽量避免使用肯定和否定的提问；

•4.6.4.3比较式提问

•要求应聘者在两个或者更多的事物进行比较分析，以达到了解应聘者的个人品格、工作动机、工作能力和潜力

•4.6.4.4具体提问

•这是核心提问技巧

•当应试者回答问题时，主考官让其举例说明，以此鉴别应聘所谈问题的真假，了解应聘者解决实际问题的能力；

•4.6.4.5者客观评价提问

•有意让应试介绍自己的情况，客观对自己的优点和缺点进行评价，或者引导应聘者毫无戒备地回答敏感问题，借此对应聘者了解深刻；

4.6.5面试评价表：

个人修养；求职动机；语言表达能力；应变能力；社交能力；自我认知能力；个性；健康状况；相关知识

4.6.6面试评价

•优点：

适应性强、双向沟通、人情味、全方位信息

缺点：

时间长、费用高、偏见的影响、不易数量化

4.6.7面试容易产的的问题：

第一印象效应；申请人的负面材料；考官不熟悉工作要求

权重错置；招聘规模的压力；对比效应；身体语言与性别的影响

4.8员工录用

•原则：

补偿原则；多元最低限制原则；混合原则

5.1员工培训与开发的概念

•组织未来在不断变动的经济技术环境下生存和发展，未来提高员工的工作技能、工作方式，使得员工胜任工作和不断创新，在考虑组织和个人目标基础上，对员工进行的有计划、有组织的学习活动。

5.2员工培训的目的：

组织适应环境的变化；满足员工成长需要；提高组织绩效；

提高企业素质

5.3员工培训的特征：

广泛性；层次性；协调性；实用性；长期性；速成性；实践性

5.4员工培训的意义：

人力资源开发的主要途径；有效的管理手段；保持工作激情的秘诀；

对管理者的意义重大；把转变观念放在第一位

5.5培训需求分析

5.5.1培训任务分析：

WHY；WHO；COST；WHEN；HOW；WHERE

5.5.2培训需求分析

培训需求的原因：

法规；制度；基本技能；工作业绩；新技术；客户要求；高绩效要求；

新的工作

•多个维度分析：

组织分析；工作分析；个人分析

5.6培训方案设计

•5.6.1培训目标设置

•5.6.2培训内容的选择：

知识；技能；素质

•5.6.3培训资源：

内部资源；外部资源

•5.6.4确定接受培训者：

新进人员培训；升迁的员工；工作轮换；工作岗位不能胜任

•5.6.5培训日期的选择：

新员工；晋升或者岗位轮换；老员工；补救的需要

•5.6.6培训场所和设备

•便利、舒适、安静、独立不受干扰

•细节安排：

空调、噪声、教师结构、灯光、颜色、座椅

•座位的安排

•相关设备：

教材、笔记本、笔、模型、投影仪、录像机

5.7培训方法

•5.7.1讲座法

•成本低、节省时间、系统、易于掌握和控制进度、批量培训；互动沟通差，强制性，与教师的水平关联较大

•5.7.2远程学习

•包括电话会议、电视会议、电子文件会议、个人电脑等形式

•省钱，但是没有互动

•5.7.3视听法

•包括幻灯、电影、录像、录音等

•印象深刻、教材反复使用、与现实较接近、前后连贯、

•费时费力、教材不易选取、学员容易受到教材的限制

5.7.4专家讲授法

•在职培训：

学徒制、自我指导培训法

•情景模拟法—航空飞行员

•商业游戏

•个案研究法

•角色扮演

5.9职业生涯发展

•5.9.1、职业生涯的概念

•个人发展与组织发展相结合，通过对影响职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定个人的奋斗目标，并为实现这一目标，预先进行的各种安排。

5.9.2职业生涯管理的意义

•

（一）从个人角度

•重大抉择、努力方向和奋斗基础

•1、实现人生，创造未来

•2、把握自己，争取成功

•3、确定目标，努力向上

•4、减数失误，避免挫折

•

（二）从企业的角度

•职业生涯管理是现代企业人力资源管理的核心

•1、留住人才需求，留住人才的手段

•人才流失的原因：

报酬、才能发挥、社会角色

•2、最大限度调度员工的积极性

•对个人进行分析，认识自己、了解自己、估计自己的能力，评价自己的智能、发现自己的优势和劣势，衡量自身的差距，以此来设计和塑造自己，跨越相关障碍，解决自身的潜能发挥问题。

•3、确定符合自己兴趣与特长的生涯路线

5.9.3影响职业生涯的因素

•

（一）外部因素

•家庭成员、老师、同事、同学

•

（二）内部因素

•1、进取心与责任心2、自信心

•3、自我力量感4、自我认识和自我调节

•5、情绪稳定性6、社会敏感性

•7、社会接纳性8、社会影响力

5.9.4职业生涯规划的基本原则

•1、利益整合原则：

员工利益与组织利益统一

•2、公开、公平原则：

信息、培训机会和提升

•3、协作进行原则—组织和个人适当的沟通

•4、动态目标原则—根据具体情况来调整

•5、时间梯度原则

•6、发展创新原则—发挥员工的能力和潜能

•7、全程推动原则

•8、全面评价原则—组织、个人、上级、家庭、其他

5.9.5职业锚的概念

•锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。

所谓职业锚实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。

职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合

5.9.6职业锚的类型

•1、技术∕职能型

•技术/职能型的人，追求在技术/职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。

他们对自己的认可来自他们的专业水平，他们喜欢面对来自专业领域的挑战。

他们一般不喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。

•2、管理型

•管理型的人追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独自负责一个部分，可以跨部门整合其它人的努力成果，他们想去承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。

具体的技术/功能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。

•3、自主∕独立型

•自主/独立型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。

追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。

他们意愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。

•4、安全∕稳定型

•安全/稳定型的人追求工作中的安全与稳定感。

他们可以预测将来的成功从而感到放松。

他们关心财务安全，例如：

退休金和退休计划。

稳定感包括诚言、忠诚、以及完成老板交待的工作。

尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。

•5、创造型

•创业型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品（或服务），而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。

他们想向世界证明公司是他们靠自己的努力创建的。

他们可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并评估将来的机会。

一旦他们感觉时机到了，他们便会自己走出去创建自己的事业。

•6、服务型

•服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值，例如：

帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。

他们一直追寻这种机会，即使这意味着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提升。

•7、挑战型

•挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。

对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。

新奇、变化和困难是他们的终极目标。

如果事情非常容易，它马上变得非常令人厌烦。

•8、生活型

•生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭的需要和职业的需要的工作环境。

他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。

正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境。

甚至可以牺牲他们职业的一些方面，如：

提升带来的职业转换，他们将成功定义得比职业成功更广泛。

他们认为自己在如何去生活，在那里居住，以及如何处理家庭事情，及在组织中的发展道路是与众不同的。

5.9.7职业锚的功能

•1、使组织获得正确的反馈

•职业锚是员工经过搜索，所确定的长期职业贡献区或职业定位。

这一搜索定位过程，依循着员工的需要、动机和价值观进行。

所以，职业锚清楚的反映出员工职业追求与抱负。

•2、为员工设置可行有效的职业渠道

•职业锚准确的反映员工职业需要及其所追求的职业工作环境。

反映员工的价值观和抱负。

透过职业锚，组织获得员工正确信息的反馈，这样，组织才可能有针对性的对员工职业发展设置可行的、有效的、顺畅的职业渠道。

•3、增长员工工作经验

•职业锚是员工职业工作的定位，不但能使员工在长期从事某项职业中增长工作经验，同时，员工职业技能也能不断增强，直接产生提高工作效率或劳动生产率的明显效益。

•4、为员工做好奠定中后期工作的基础

•之所以说职业锚是中后期职业工作的基础。

是因为职业锚是员工在通过工作经验的积累后产生的，它反映了该员工价值观和被发现的才干。

当员工抛锚于某一种职业工作过程，就是自我认知过程。

就是把职业工作与自我观相结合的过程，开始决定成年期的主要生活和职业选择。

5.9.8个人进入组织

•

（一）社会化阶段的任务

•1、承认现实的人事结构

•2、应付对变革的抵制

•3、学会在缺乏信息和指导下工作

•4、学会在现行领导和奖酬制度下工作

•5、寻找合适位置，发展一种认同

•

（二）相关问题

•组织环境、第一上司、组织成见

•６．１绩效考核的含义

•绩效是工作“成绩”和“效率”的总称，绩效考核根据一定的管理目的，计划、跟踪、考核和反馈组织和个人的绩效，有效地衡量公司和部门的经营成果，考核员工的工作成绩，找出组织和个人目标绩效与实际绩效的差异，不断提高个人的绩效水平和能力，实现公司的战略计划和目标，最终使得公司具有长远的发展和旺盛的生命力。

６．２绩效考核的作用

•⑴.促进沟通：

绩效管理提供了下属与直接上级交流的机会。

•⑵.人员培训：

绩效考核可以发现员工的不足，采用针对性培训和轮岗等措施，提高员工的知识和技能，最终改善企业整体素质，形成持续的竞争力。

公正、科学、积极可靠的考核，使员工了解和发现自己