TOC案例.docx
《TOC案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TOC案例.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
TOC案例
TOC案例：
三得利的信息系统升级
背 景
三得利，一家14,340亿日元的集团公司，是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。
公司信息系统（CIS）部门提供可升级的信息系统支持170家集团的旗下公司。
通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。
结果，由于对系统有更多需求，很短时间内CIS部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。
大量新的需求使CIS很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工作压力。
管理不断增加的工作压力而同时又不能突破CIS的预算目标着实成了严峻的挑战
方法
CIS部门内有一些人读过《目标》和《关键链》，他们在寻找方法把这些知识应用于眼下的现实环境。
他们派人听取了AGI（高德拉特研究所）所做的一个初步的TOC介绍，并向CIS的几位高级主管提出了建议。
下一步就是向CIS部各个层面的经理们提供TOC总体介绍，包括首席信息官在内。
这为用TOC方法制定策略，用以对付眼下和未来的CIS制约来满足当前和长远目标提供了基础。
尽管人们可能想到TOC项目管理可以作为解决方案，他们还是采用AGI的“TOC专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。
为CIS部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。
概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。
AGI帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。
在找出公司的核心问题上花了2天时间，并又花2天时间制定了高层面的经营管理策略。
公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。
职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于TOC供应链管理解决方案。
采用AGI的实施流程，花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求——拉式”业务系统，以支持公司内部客户。
这一新的业务系统为CIS部门发展适当的信息系统提供了基础。
业务的成果
CIS部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。
由于避免了工作量巨大的“重起炉灶”做法，整个项目占用了极少的资源。
由于CIS员工在正确的观念指导下完成了项目，公司内客户和CIS部之间的关系获得了极大的改善。
从CIS的角度所学到的：
∙先定下长期策略的努力为团队开发可升级信息系统提供了十分清晰的指导方针。
∙公司内部的客户对自己短期或长期的目标无法给你一个清晰一致的说法。
他们所做的任何改变会引出大量的负面效应，使信息系统无法应付。
∙没有清晰明了的客户的经营策略，制定所谓的长期信息系统策略是无法满足客户的期望的。
∙参与有关职能部门策略制定并作仔细审查，可以省却很多重复的工作（既省客户的时间又省了钱）。
∙在职能性策略上取得一致，并清楚定义职能部门的需求，可以平稳推进CIS团队和内部客户之间的合作。
∙在新的经营系统上说服内部客户和取得认识一致，可避免CIS的大量重复性工作。
对职能部门提出的要求进行有效地定义可为新业务系统项目确定明确的范围。
∙CIS部门可有效地为信息系统项目规定可行的预算，资源需求和时间。
长风国际制约管理（TOC）案例
以下问题，也许是制造业面临的通病：
要避免加班超出限制而又要准时交货，毫无疑问地必须增加人手，这让工厂老板开支大增。
此外，雇佣这些新员工，除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本，订单根本就无利可图。
如碰上原材料涨价和员工工资上涨，更是让工厂老板们焦虑重重……
事实上，越来越多的中国制造企业碰到类似的问题，因为，越来越多的跨国公司客户把劳工权利与订单挂钩，雅芳、迪斯尼、麦当劳、耐克等知名跨国公司纷纷采用一项新的评估供应方的标准：
SA8000（社会责任标准）。
不符合这一标准的供应方，一般得不到订单。
这些，都给从上世纪五十年代末期开始就运用流水式车间，大量生产快速增长的模式奏效而取得巨额利润的中国的很多制造企业提出了新的挑战。
案例中的长风国际公司，多年以来凭借相对廉价的劳工成本，以量取胜，但是面对文章开头的那些新问题，该企业利用TOC制约法（TheoryOfConstraints），解决了这些困惑。
当然本文所提供的方法只是企业解决问题的思路之一，在全球经济的背景下，中国企业还要不断探索适合自己的管理方法。
请看本期管理案例《今天的解决方案也许就是明天的问题所在——长风国际制约管理（TOC）案例》
物料已经早早发放到生产线上去，但出货时间仍然迟迟不定，单子越多，物料越来越混乱；
急和不急的订单混在一起，员工很容易错用物料，优先级被打乱，产生很多麻烦……
这些问题，都被东莞长风国际有限公司碰上了。
作为一家珠三角典型的OEM工厂，其实它们所遭遇的也正是现在制造企业所面临的困境。
“订单根本就无利可图”
——制造业的困惑
这家在1979年成立的公司，员工共2500人，年营业额大概2500万美元，和珠三角众多企业一样，主营的是OEM业务。
长风年产量2000多万件帽子，机器投资亦相当大，一台计算机化的绣花机要花费50多万港币，这里就有70多台，每天24小时不停运作。
而在这两年长风碰到的一个迫切的问题就是锐步?
Reebok?
、Mattel?
Barbie?
和迪斯尼?
Disney?
等大客户，相继要求工厂对待员工要符合相关的生产标准。
例如：
工作环境要好、要安全、要环保、员工不能太累、加班不能过多等等。
所以过去几年，长风为此花了很多钱把生产线和员工宿舍全面更新，大大改善员工的工作及居住环境，并致力减少加班时数。
而就在2002年初，一个客户还是认为长风做得不够，要求把每周工作时间限于60小时之内，对此，长风的总经理王湛华作了郑重的声明：
“好，我一定办到。
”
加班时间受到这么明确的限制，激烈的冲突就来了：
长风公司惟有多招员工才能应付订单，而增加人手，则会让工厂的开支大增。
去年年中的一场让珠三角工厂都记忆尤深的“民工荒”，最终导致了工厂的劳动力成本普遍上涨。
“现在要压缩时间必须雇用这些新员工，而且除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本。
”王湛华十分苦恼。
这几乎成了所有以代工为主要业务的制造业企业的所有烦恼，人力成本的高涨在逐渐压缩企业主们的利润。
“订单根本就无利可图。
但市场的竞争对手如果偷偷摸摸违规加班，阳奉阴违，是可以避免这些庞大开支的，他们仍然会有钱赚，我却没有。
”王湛华对此深有感触。
不仅如此，在实施订单的过程中，长风的管理者总是感觉无法控制实施订单的进程。
项目开始时，总有大量的物料没备齐，各人的订单之间，在排程上有没有冲突，已启动的订单进展怎样，有没有延误的危机？
这些重要讯息总是很含糊。
最头痛的问题总是发生在旺季，如果客户要加插一张订单，工厂的管理者也说不出有没有产能空档可以容纳这张订单。
在哪里加插，加插了会对其他订单造成什么冲击？
统统说不出来，先把订单接下来再算。
于是“怎样跟别的工厂竞争，怎样生存下去”的疑问拉开了长风与TOC相识的大门。
“简单而有效的常识管理”
——寻找工厂的制约因素
“简单而有效的常识管理”
——寻找工厂的制约因素TOC制约法?
TheoryOfConstraints?
缘起以色列物理学家高德拉特博士，其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”，意思是指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用他们手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
“当时发现TOC不是靠大量投资、加人加机、加班加点这类手法为企业谋得利润，而是运用企业现有资源，靠整体协作达成的。
如果运用TOC能令工厂出货比竞争对手快、交货准时且质量优越的话，那这种竞争优势是所有制造业都迫切需要的。
”王湛华在谈到为何选择TOC的时说。
而给长风做诊断的高德拉特机构区域总裁罗镇坤向记者介绍，TOC并不复杂，很多业界的专家誉之为“简单而有效的常识管理”，认为TOC比MRP（物料需求计划）及JIT（及时生产系统）还优胜。
而这个约束理论可以根据五大核心步骤逐一破解企业的制约因素，以长风公司为例，首先，可以通过下表来理解“TOC制约”的简单性：
由此可见，找出“制约”是重中之重，也是决定能否成功实施TOC的关键。
所以在五大核心步骤里面，第一步就是开始找系统中存在的“制约”。
长风公司了解到，在制造业里，这个企业如果要增加有效产出，一般会在以下方面想办法：
原料（Materials）：
即增加生产过程的原材料投入；
能力（Capacity）：
如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；
市场（Market）：
如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；
政策（Policy）：
找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。
通过诊断，结果表明，长风生产在线的产能实际上相当充裕，制约因素不在工厂里，而是在“市场”。
也就是说，由于市场需求不足而导致市场能力过剩，需要不断增加人手，才能应付订单压力。
罗镇坤对于“市场”成为制约因素是这样解释的：
现在长风受制于市场，也就是现在订单不够多，他们不能扩大产量。
但由于现在管理的混乱，例如物料的发放、搬动没有秩序，发放也不按照订单的优先次序；每个岗位都摆满了东西，去哪取东西都要排队……这些造成了一种假象：
人手不够，订单等待时间长，效率低下。
而实际上，如果把这一切都理顺了以后，会发现产能增加，人手足够，自然能接更多的订单。
也就是说，当他们解决了以上混乱的局面后，产能可以快速提高，能接更多的订单。
而在没解决之前，企业的运作比较混乱的，每个环节都是造成效率低下的原因。
这个诊断结果让工厂的所有人都觉得惊讶和意外，长风的黄厂长表示，一直以来，他们都认为工厂的产能严重短缺，要不断雇佣新员工，现在才知道，其实长风有相当多隐藏的产能，只是被一些假象遮蔽了。
现在找到了市场资源是约束的时候，首先要改变的是采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。
这就是第二步。
“鼓──缓冲
──绳子的方法”
——从21天到
11天的改变
事实上，多年以来，长风对运作上的改善十分重视。
例如：
1995年就拿取了ISO9000认证。
“这些内容很有用，但这些很多企业也做到了，不能说是我们的竞争优势，也解决不了之前说的冲突。
”王湛华说。
所以在实施过程中，TOC生产管理和关键链项目管理就成了长风的主策略。
当多个项目同时进行，怎样调动这些资源且不出差错，不少企业主都深感头痛。
这些都是影响高效率生产的瓶颈所在，其结果导致在处理订单上，从发料到出货，长风一向平均需要21天。
而这一次，实施TOC后所定下的目标是11天要出货。
把完工时间大幅减少一半，亦即比竞争对手快一倍，这对所有的制造企业来说，都是相当向往的。
“从21天到11天的转变，刚开始我还是半信半疑”黄厂长说：
“但后来实施以后，我们发觉再也不需要增加人手了。
实施八个月以来，没有加人，TOC为公司节省了不必要的巨额开支。
”
咨询公司按照TOC的方法给出了一套名为DBR?
鼓──缓冲──绳子?
的方法，听起来摸不到头脑，实际上实施起来非常简单：
长风在计算机上编制了一个用EXCEL表格做成的生产排程表，以订单的承诺交货期定出各订单的启动次序、何时发料等，严格控制发料时间。
这个排程表就是“鼓”，生产线就根据鼓声的节奏进行运作，排程表给让管理者清楚知道各订单的现状：
是否到发料期？
各部门应该做什么，不应该做什么？
有别于以往随便领料，随便发料。
而且，根据表上的“缓冲”状况，长风可以有的放矢地进行订单跟踪，哪里有问题，就是洞的根源，保证责任到位。
排程表给了各部门一个统一的指令，各部门都照着办，令公司团队运作得更加紧凑，排程表增加了各个部门运作的透明度?
不论是工作成绩还是失误，都是公开的，一目了然。
有意思的是，长风的一个员工还介绍道，有一个TOC名词，现在非常深入人心，叫“小鸟必必”（华纳电影公司的一个知名动画片主人公是一只叫“必必”的小鸟，它只有两个动作：
要么静止不动，要么快速奔跑），生产在线的所有人都要遵行，那就是当物料到来，马上处理，要快要好，然后交给下一个岗位，没有物料来，就按兵不动，等一等。
此间，长风还利用TOC关键链软件，画出来的项目网络图，各个任务都有不同颜色，例如红色是关键链，是软件替我们找的一条路径，白色是非关键链，蓝色是缓冲。
另外，公司还建立一个互联网网站，将各部门所有任务放进去。
例如在广东东莞的样板部，一进入网站，就可以知道：
未来七八个星期有什么制样板任务会到来？
来自什么订单？
先后次序怎样？
部门就可以早作准备，有条有理。
任务开始了，有关工作人员每天进入网站，输入任务最新进展数据，龙头就会知道项目最新的进展。
这一系列的调整为理清长风的生产环节起到了很大的作用，“有一个美国的客户，以前曾参观我们的工厂，他给了我们一个评语：
生产在线的在制品实在太多了。
而在实施TOC后，他再来，发现我们的在制品大幅减少了，十分惊奇，问我们是怎样办到的，这么快”贺厂长说：
“现在生产确实畅顺了，例如绣花裁片隔天就可以完成送车间，比以前快了一至两天。
查货部门的待查品积压很少，很快就送车间，对比以前快了近半天。
现在每天只开一次主管小组工作会议，每次限15分钟，中层人员所经受的压力大减，他们日常不再需要作出那么多决定……而这些，恰恰是实施TOC之前未能做到的。
”
“今天的解决方案就
是明天的问题所在”
——循环改进最薄
弱的环节
在这样的实施里面，会碰到什么样的阻力呢？
罗镇坤说，工作时间缩短，减少了加班的时间，工人担心工资减低了。
而此时王湛华总经理也随之调整了工资计算方法，令工人们的收入基本上没有变动。
专家认为，这些阻力都是容易克服的。
但长风只是制造企业中的一个例子，不同的企业其实都被不同的制约因素所限制，所以也会遭遇不同的阻力。
在制约因素方面，可能是原料、设备等等，都存在着不同的制约瓶颈。
例如某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；例如工厂的一台机器是“制约因素”，采取的方法可能是缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。
高德拉特博士告诉记者，在实施TOC时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。
但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。
就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”（Today’ssolutionistomorrow’s problem），而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。
相关链接
制约法聚焦五步骤：
Step1：
找出系统的制约因素
Step2：
决定如何挖尽制约因素的潜能
Step3：
令其他一切迁就以上决定
Step4：
为制约因素松绑
Step5：
如果上述步骤已打破原有的制约因素，便回到步骤1，不要让惰性引发系统的制约因素
7种招数，令公司盈利多多
第一招，抓有效产出、不要轻信效率
有效产出就是卖出的产品减去该产品所用掉的原材料的价格或称完全变动成本（有效产出用T－Throughput表示，T＝销售额－原料价）。
注意，“亏损”产品（“产品成本”高于售价）不一定它的有效产出是零或负数。
效率是每台机器的利用程度，或工人干活时间与总工作时间之比。
高效率是指不停地生产；不生产效率为零；不停机始终工作效率为100％。
利润等于有效产出减去经营费用（P=T-OE）。
如果卖同样多的产品，而机器（或工人）开动得比较少，存货则会比较少，经营费用也比较少，利润就比较多。
很简单吗？
但现实中，无论你还是其他人都希望全公司人人都忙忙碌碌。
这是追求高效率的心态使然。
公司只有一、二个关键性资源（也就是瓶颈）应该满负荷开动，其他资源无须高效率。
如果人人都高效率，公司盈利保证不会好。
有效产出增加取决于能否提高对瓶颈的利用程度。
所以第一步要找出系统的瓶颈（制约因素）；第二步要决定如何挖尽瓶颈的潜能；第三步是让公司所有一切迁就上一步的决定，令瓶颈发挥最大的产能。
这里没有要求其他（非瓶颈）资源发挥最大的产能。
如果你不信，硬要让每一台机器都充分开动，那么就等着尝苦果吧。
第二招，要保护瓶颈、不要面面俱到
公司通常只有一个（至多二个）资源是瓶颈。
从战略上看，瓶颈是市场（此时我们通常称其为制约元素）。
但从某一时段看可能是工厂的某种资源（如一台机器）。
保护瓶颈就是不要让瓶颈资源的能力浪费了。
假如机器A是瓶颈，说明机器A多生产一件产品（或一个零件），工厂就会多卖出一件产品，利润就会相应地增加。
如果市场是瓶颈，说明任何超过“极限”的销售所需的产品都可被满足，公司也就能更多赚钱。
根据不同情况，把保护性缓冲设在需要保护的资源前面。
机器A是瓶颈，就为机器A制定专门的排程，保证所有待机器A加工的原料或半制品提前等候，不要使机器A等米下锅。
如果市场是制约，则必须在发货区提前准备好要发送的产品，千万不要指望在最后一刻赶工装船。
总是赶在最后一刻的话，很多订单必然无法按期交货，信誉下降，损失也随之而来。
千万不要为每一台机器排程（现在多数ERP系统鼓吹做全面排程，这与TOC要求是不一样的）。
如果你的公司不仅为瓶颈排程，也为其他每一台机器制定严格的排程，则公司一定会把交货周期拖得很长，不能准时交货。
公司的每台机器每个人都要为瓶颈资源开绿灯。
假如一位机修工在修理机器X，这时机器A（瓶颈）呼叫，任何理由都不应该让机修工不立刻赶往机器A。
又假如，为使机器A不间断，需要提前交接班（每天2次交接班各节省1小时，24小时开工的工厂有效产出就可增加1/12。
假设年销售1.2亿元、材料费占60％，公司就可增加400万利润），因此机器A的操作工人要提前到岗，需要安排专车上班。
厂长书记甘愿与这些操作工平起平坐吗？
不是不可能，而是心态上很难转变。
第三招，改变绩效考核，马上就有效益倍增
如果你的公司还在采用“每小时件数”（每小时吨数、每分钟次数）这样的指标衡量员工和部门的绩效，那公司的存货一定很多，公司的交货周期却很长，准时交货表现也很差。
甚至人际关系也问题多多。
如果将公司的衡量指标改为TDD——“有效产出·元·天”来衡量的话，则很快就会显现效益的增加。
例如，一个订单价值10万元，交货延期5天（或因质量不合格交货后被退回，在仓库呆了5天才重新交货），TDD＝10万元*5天＝50万元·天。
TDD的最佳表现是0。
整个公司对部门和管理者以TDD作衡量的话，则面貌就会大变样，人人都重视按期交货，也会更重视质量，公司盈利增长也会不期而至。
有三个基本的衡量指标你必须时刻记得，它们是T·I·OE（有效产出，投资和经营费用）。
不要采用“部门的利润”，“产品成本”，“库存增值”，“效率”这些考核指标。
什么原因？
这里只简单地说一句话：
公司的目标是创造利润，是公司整体创造的利润，并且瓶颈才是利润的控制点。
第四招，做投资决策必须观察三个参数
下属向你建议购买一台设备（或投资一个装置），你当如何做决定？
下面三个参数必须考虑：
第一， 买了这台设备能增加有效产出吗?
也就是可以帮助多卖出一些产品吗？
如果是，基本上可行。
请计算一下有效产出，并看看通常多少时间能收回投资（ROI）。
不超过2年的话OK。
良好的设备投资有时几个月甚至几星期就可以回收。
最重要的设备投资就是能直接帮助有效产出的投资。
第二， 设备投资能使经营费用降低吗？
（如果是人工减少，必须是公司减少了工资支付。
）也值得考虑，但同样要算算投资回报率。
能减少经营费用的投资是第二等重要投资。
第三， 设备投资是否能使存货降低？
例如在工厂投资一个仓库，把大部分渠道中的库存拉回工厂，使整个配销系统分配机动性大大提升，而且系统总库存降低。
这样的投资也是极好的投资。
不过很多人说这样做是傻子，因为渠道存货通常是经销商的存货，干我什么事？
！
殊不知整个配销系统的问题最终就是你自己的问题。
设备投资若能让以上三个参数朝好的方向改变——有效产出增加、经营费用减少、库存减少，那就是有效的投资（当然，如果有效产出增长很多，经营费用增加得不多，那也是好的投资）。
否则就不能算是好投资。
再把你以前做的投资决策一一拿出来再做一次评估，看看它们真的必要吗？
第五招，决定零件是该自制还是外购的评价方法
不要相信成本会计的数据。
有成本资料告诉你自制零件的成本是10元，外购是8元，要不要采用外购？
传统理论说：
坚决外购。
实际可能是错误的！
为什么？
很简单，零件的成本价格是猜出来的，是不可靠的。
（会计专家请恕本人无礼。
但也请想一想，产品成本或零件成本中人工费和管理费用是怎么分摊的？
有没有猜的因素？
不少吧？
！
）。
另外你花8元外购，自制零件中的人工费可以省掉吗？
只要工人还在公司里，你就不能省钱。
决定是否外购的最重要的参考因数还是看对有效产出增加是否有益——外购以后是否公司多卖产品了？
例如，帮助瓶颈增加产量了，或直接购入后经非瓶颈机器加工后就可卖出，那时才会需要外购。
第六招，只要重排产品优先顺序就能增加利润
假定公司有2个产品A和B。
如果产能不能满足市场需要，必须有所舍弃，那应当优先生产哪一个？
习惯上你会观察会计数据，看看价格，成本和毛利，哪个多就优先生产哪个，没错吧？
实际上这样做决定往往是错的！
为什么？
传统会计根本不会考虑瓶颈因素。
不同产品通过瓶颈资源时占用的时间不同。
要观察瓶颈单位时间的有效产出才能作出正确的判断。
如此一点你就通了吗？
希望在实践中不要忘了这条原则噢！
所以，当你的公司有很多产品订单，又不能百分百产出，就要把所有订单列出，看看每个订单的产品，按“瓶颈单位时间有效产出”原则排优先顺序，丢掉优先顺序最靠后的那个订单，而不是丢掉“毛利额”较少的。
只要你这样重新排序，什么其他事情都不必做，利润就显著增加了！
第七招，改变供应链管理，把多数存货拉回工厂
生产出来的产品你一刻都不希望让它停留在工厂的仓库里？
结果产品都堆在流通环节的仓库里。
你暗暗窃喜？
如果你有很多种产品的话，很快你就会发现某个规格的产品这里有多余，那里却在缺货。
相互调剂又花时间又浪费金钱，还造成终端销售机会丢失（例如鞋类产品，零售终端因款式、颜色、尺码不齐所丢失的销售机会至少达20％）。
此外还由于同样的问题造成很多不必要的工厂赶工。
问题的关键是只有在最靠近产品源头的地方，对需求的预测才最准确（现实中大家都习惯让零售终端先做预测，而事实是零售终端的预测最不准确）。
所以，大多数产品应该存在工厂仓库，而及时掌握渠道和零售端的每天的消耗数据，并采用快速频密补货的方式，使整个配销系统效益最大化。
当然工厂仓库并非胡乱存货，
升级会员 