12组课程设计报告必胜客绩效考核.docx
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12组课程设计报告必胜客绩效考核
中北大学经济与管理学院
绩效考核课程设计报告
题目：
必胜客绩效考核
组长姓名：
组员姓名：
组员姓名：
学科部：
工商管理
专业：
工商管理
指导教师：
陈红
2013-2014年度第二学期
一、必胜客背景分析、组织结构和绩效考核现状
（一）必胜客企业简介和背景文化
必胜客是全球最大的比萨专卖连锁企业之一，由法兰克·卡尼和丹·卡尼两兄弟在1958年，凭著由母亲借来的$600美元于美国堪萨斯州威奇托创立首间必胜客。
它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。
在遍布世界各地一百多个国家，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。
必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球领先的比萨连锁餐厅企业。
必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。
从总部到遍布世界各地的分支，"认同鼓励"是百胜始终如一的文化，这也是我们在世界各地屡获好评的原因之一。
同时，我们也积极将百胜营造成"关爱成员"的大家庭，并创造相互信任、认同鼓励的工作氛围，推崇充满朝气、欢乐的餐厅团队。
（二）必胜客的组织结构和规模
图1（来自必胜客官网）
必胜客已是全球最大的比萨专卖连锁企业。
在遍布世界各地一百多个国家,每天接待超过4,00万位顾客,烤制1,70多万个比萨饼。
必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。
必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。
（三）必胜客组织目标与战略
必胜客的组织目标有以下四点:
1.成为顾客的最爱
2.建立一个关爱成员的大家庭
3.市场地位
4.获得利润
必胜客在中国采用了两大战略，其一是本土化战略：
相对于肯德基的全面本土化，必胜客目前主要在原料、产品和管理上下功夫；其二是创新战略：
从2008年开始，必胜客每年二次更新菜单、每次新品上座率都在25%以上。
每季度必胜客都会在不同的城市进行大量调研，了解消费者的口味需求和变化，以确定新产品研发的方向.
（四）绩效考核的现状
必胜客的绩效考核主要分为管理人员的考核和普通员工的考核。
首先是管理人员的绩效考核：
对管理人员的考核内容主要有以下四点:
1.问题发生率2.工作落实情况3.员工满意率4.员工流失率。
餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。
其次是员工的绩效考核,必胜客采用的是GE式的强制分布法，将员工分成三六九等，譬如GE的将员工分成ABC三类，A类20%，B类70%，C类10%。
这种绩效考核体系有利于控制公司的总体薪酬成本，但在中国却遭遇严重的水土不服，因为中国人“面子文化”突出，典型的中庸思想是“不患贫而患不均”（不必担心财富不多，只需担心财富不均）。
显然，绩效考核不能在文化冲突中进行。
在中国的店铺，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的，考核周期是一个月。
二、绩效考核制度
（一）绩效考核的目的和原则
必胜客是全球最大的比萨专卖连锁企业之一，其实行绩效管理的目的:
1.不断提高公司管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2.加深必胜客员工对自己的工作职责和工作目标的了解，不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；
3.建立团结协作、工作严谨高效的团队；
4.考核结果的合理运用（薪酬发放、职位晋升、培训等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围，改进组织的绩效，促进组织目标的实现。
绩效考核应遵从的基本原则：
公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则和易于操作的原则。
（二）考评的实施程序
必胜客对店长实行的季度考核，每个月的月底，由人事专员按照当初设定的目标对店长进行“工作评估”。
评估针对绩效目标的每一项内容进行打分，分别为“OT--达到标准”、“AT--超越标准”、“BT--低于标准”，相对应的分数分别为“BT：
75以下；OT：
75-85；AT：
85以上”。
各项的分数的算术平均即是该月工作评估的成绩，并相应的归于BT、OT、AT。
每三个月的成绩汇总成一次季度的绩效成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后晋升的依据。
（三）考核内容
对于店长的主要考核内容是问题发生率，工作落实情况，全员销售（月），经营指标达标率（月），员工满意率（季），员工流失率（年）；领班的主要考核内容是销售额，完成率，叫服，投诉，卫生，旷工，员工满意度；普通服务员的主要考核内容是仪表仪容，行为规范，业务技能，团队协作能力。
（四）考评的方法
1.对店长的考核方法是目标管理法
必胜客连锁店管理人员的绩效目标通常是在每个季度开始的时候制定一次，然后逐月进行考核。
绩效目标涵盖了连锁店的经营的各个方面，包括值班表现，并依SMART原则在此基础上加以适当的提高制定的，是目标具有确定性、可衡量性、可达成性、相关性和时间限制等特性。
为使绩效目标真正成为店长努力的方向，切实发挥其积极性，提高管理水平，在目标制定的过程中，店长会与每一位管理成员进行深入的沟通，就每一项标准进行分析和探讨，进过双方的一致认可之后，方才确定下来。
这样的目标是因人而异的，是高于原标准的，但又是经过努力可以实现的。
由于是经过双方充分讨论的，因此，在绩效目标的实际的执行中，就可以做到方向明确，重点突出，并且提高的效果明显。
2.对其员工的考评，则采取主客观相结合的考评方法。
客观考核部分（总分为100分，客观占考核总分的60%）
工作任务
25%
工作考勤
20%
工作质量
15%
主观考核部分（总分为100分，主观占考核总分的40%）
个人总结
10%
直接主管意见
20%
上级主管意见
10%
三、考核指标体系
在公司内部选择3个以上有代表性的岗位设计或优化其绩效考核指标
（一）必胜客店长：
采用KPI关键绩效指标法。
具体考核办法见表：
表1店长绩效考核指标体系
考核项目
考核指标
权重
满分
评价标准
评分
工作业绩
销售收入
50%
50
销售目标完成率=实际销售收入/目标销售收入
该项得分=销售目标完成率*该项的满分
工作能力
专业知识
5%
5
依据专业知识的掌握程度划分ABCD四个等级，相应等级的得分为1分2分3分5分.
沟通能力
10%
10
依据沟通能力的强弱划分ABCD四个等级，相应等级的得分为2分4分7分10分.
应变能力
15%
15
依据应变能力的强弱划分ABCD四个等级，相应等级的得分为4分7分12分15分.
工作态度
责任感
15%
15
依据责任感的大小划分ABC三个等级，相应等级的得分为5分10分15分.
客户满意度
5%
5
出现一次客户投诉，扣1分；没出现客户投诉得满分
注：
具体的等级描述见附件.
必胜客店长的考核周期为半年，考核主体是人力资源部经理、餐饮部办公室。
（二）必胜客领班：
采用360绩效考核法和关键绩效指标法相结合。
360度绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度，也让考评的结果更为客观。
实施过程首先要组建360度绩效考核队伍。
必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
实施360度评估反馈。
分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。
评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，对评估结果报告保密。
还有重要的一点，要确保其科学性。
表2领班绩效考核指标体系
考核项目
考核指标
权重
满分
评价标准
评分
工作业绩
销售目标完成率
40%
40
销售目标完成率=实际销售收入/目标销售收入
该项得分=销售目标完成率*该项的满分
工作能力
问题发生率
7%
7
问题发生率=班组问题发生次数/班组总人数
10人以内的班组不超过2次，10以上的班组不超过20%
超过标准次数1次扣2分
工作落实情况
20%
20
上级交办或以文字形式明确期限完成的一切工作未按规定期限完成的每次扣2分，扣完为止
协调监督
10%
10
A与人协调无间，为工作顺利完成尽最大的努力10分
B爱护部署，常予监督和训练7分
C肯应部署要求去协调处理事件4分
D不常督导和协调1分
工作态度
员工满意度
8%
8
员工满意度=员工满意项目数/项目总数
项目总数=问卷调查的人数*项目数
满意率应不低于90%，处于89%~80%扣2分，依次类推
员工流失率
5%
5
员工流失率=本季度员工减少数/上季度员工数
每5%扣1分，依次类推
责任心
10%
10
A任劳任怨，竭尽所能达成任务10分
B工作努力，分内工作非常完善7分
C有责任心，能自动自发4分
D无责任心，工作粗心大意0分
领班考核周期是一个月，考核主体：
店长，直接下属，同事，自己，顾客，分别给各个主体一定的权重，每个考评主体都根据上表去给领班打分。
最后领班绩效考评得分=直接下属打分*20%+同事打分结果*15%+自己打分*10%+顾客打分*15%+店长打分*40%。
（三）必胜客餐厅服务员：
（1）主要采用业绩评定表法，根据限定的评价因素对员工进行考核，通过等级定义表对员工业绩进行判断并评出等级。
评价等级分为5类：
SABCD,每个等级代表一定的分数。
由于不同的评价要素重要度不同，给每个评价要素根据其重要度赋予相应的权重。
由领班和店长对其一个月考核一次。
表3普通服务员业绩评定表
序号
考核要素
权重（%）
得分
1
服务技能
12
2
服务态度
10
3
沟通能力
10
4
责任心
18
5
积极性
10
6
工作业绩
20
7
应变能力
12
8
与领导、同事关系
8
注：
各评价要素的等级定义表见附件.
（2）最终结果应以各考核项的实际成绩乘以该项权重后相加得到：
总得分＝Σ各考核项的实际成绩*该项权重
等级
含义
分数
A级
优秀
95-100
B级
好
85-94
C级
良好
75-84
D级
中等
65-74
E级
差
65分以下
（3）考核评定结果分为五个等级，即：
优秀、好、较好、中等、差。
四、总结
在这次绩效管理课程设计过程中，我们查阅大量的有关资料，与同学讨论交流，还有参考课程设计大纲和说明书更清楚绩效管理中的各个环节。
同时在整个设计过程中，不仅培养了我们的自学能力同时也提高了自己的动手能力。
绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。
绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。
通过这次课程设计使我们开始关注细节，体会到细节的重要性；也让我们有了批判性的思维，对网上资料取其精华，去其糟粕，对很多东西开始有自己独到的见解。
更进一步了解了绩效考核有关的知识，学会了运用绩效考核的方法来分析和解决企业绩效方面的问题，更加注重理论与实践的结合，同时培养对知识的运用能力，为毕业后成功地走上社会和工作岗位打下坚实的基础。
参考文献：
[1]、林新奇.《绩效管理》[M].大连：
东北财经大学出版社，2010
[2]、徐延利.《绩效管理——理论、方法、流程及应用》[M].北京：
经济科学出版社，2011
[3]李德伟.《人力资源绩效考核与薪酬激励作》[M].北京，科学技术文献出版社,2008
[4]胡勇军.《绩效考核与管理》[M].北京.机械工业出版社,2009
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