三型班组管理模式教学文案.docx

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三型班组管理模式教学文案

创新班组管理模式 创建“三型”特色班组

  ——国投塔山煤矿推行“人人都是班组长”的思考与实践

国投大同能源塔山煤矿

马长俊

国投塔山煤矿是国投大同能源有限责任公司煤电一体化下属单位。

2008年8月建成投产，设计生产能力为240万吨/年。

全矿现有员工608人，共有班组28个，班组长98人。

2011年国投塔山煤矿荣获“中国煤炭企业100强”荣誉称号。

2011年初，我们国投塔山煤矿在班组建设中大胆变革班组管理模式，运用全新的管理哲学和方法论，把以人为本、激活每一个员工潜能作为班组建设的核心，以“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制为保障，全面推行“人人都是班组长”班组安全建设管理模式，从根本上将安全管理下沉至班组、文化生根到班组、战略落地到班组，形成了班组建设特有的新模式、新方法、新经验，真正做到了全员、全过程、全方位的安全管理，实现了建设“学习型、安全型、和谐型”班组的目的，全面创新了班组建设工作，取得了显著的成效。

2011年11月，在中华全国总工会、国务院国资委研究中心等多家权威机构主办的“第三届班组建设最佳实践与最新探索”高峰论坛上，我们矿荣获了“中国2011年度新班组建设最佳超越奖”。

2011年初，山西省煤炭工业厅下发的晋煤安发[2012]1号文件中强调，要加大基层班组建设力度，强化班组民主管理，大力开展“人人都是班组长”活动。

2012年4月初，山西省煤炭工业厅下发了《关于印发国投塔山煤矿“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》，充分肯定了我矿在山西煤炭资源整合、煤矿兼并重组中，大胆实践，积极探索，为全省煤矿企业班组安全建设提供了一套可行的管理模式，号召全省煤炭企业学习借鉴国投塔山煤矿班组建设“人人都是班组长”的好做法。

2012年5月，在中华全国总工会、国务院国资委研究中心等单位联合举办的第六届班组建设高峰论坛上，我矿又荣获了“新班组建设最佳安全标杆奖”。

2012年7月，我矿“人人都是班组长”管理模式又荣获国投煤炭有限公司管理创新一等奖。

一、“人人都是班组长”全员管理班组新模式的选择和建立企业千条线，班组一针穿。

班组建设是企业战略有效执行、安全生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的基础和保障。

我矿在审视企业发展战略与现状的基础之上，对班组建设进行系统分析，将班组建设纳入到整个企业组织运作。

（一）国投塔山煤矿现状梳理与发展目标的分析研究

班组建设服务于企业战略，聚焦于解决实际问题。

我们矿作为一个新矿，在基层管理方面存在着员工职业素养较低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、零打碎敲事故频发。

主要体现在“三个滞后”。

一是管理方式滞后。

建矿初期，我矿的班组管理模式仍沿用传统的行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用进行控制，以考核代管理，以处罚做筹码，与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管理不相适应。

二是班组长管理能力滞后。

由于我们国投塔山煤矿建矿不久，绝大部分班组长都是新上任的，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存在着文化素质低、业务水平低和安全意识差、管理能力差的“两低两差”的现象。

抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”，与建设现代化一流能源企业的愿景不相适应。

三是员工职业素养滞后。

全矿608名员工，来自全国13个省份，地域文化差异大，文化水平参差不齐，其中大部分是农民工，职业培训不够，技术技能水平不高。

一些员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大，与建设一支高素质员工队伍的目标不相适应。

（二）对传统班组管理模式的审视与思考

2011年1月，针对班组建设存在的问题，我矿领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》，开展了“班组建设抓什么”、“班组长管理怎么管”、“员工积极性怎么调动”的大讨论。

首先，对煤矿企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考，得出的结论是传统班组管理模式不适应国投塔山煤矿新企业、新人员的现状。

传统班组依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组。

而塔山煤矿作为一个建成未满三年的企业，班组长文化素质偏低、管理经验不足。

同时，将班组建设依赖于班组长个人管理技能也不符合现代企业依靠模式、体系、机制的运作理念。

在这种思考下，我矿与国内专业班组建设咨询机构合作，经反复论证，制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组新模式，编写了《班组建设指导手册》发放到全部班组，在专家的指导下逐步付诸实施，以此推进班组建设，创新管理模式，开展了“全员管理班组建设”实效工程。

（三）“人人都是班组长”全员管理班组的模式

全员管理班组的思路是以充分展示每一个班组成员人生价值为动力，以推行“人人都是班组长”的全员管理为抓手，以“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制为保障，着力建设“学习型、安全型、和谐型”班组。

其模式是：

1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大班组人本激励机制：

实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

赛马机制：

给班组员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

荣誉机制：

通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号，实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

分享机制：

在班前会、班后会上让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

轮值机制：

班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。

评议机制：

由轮值班组长、班委和班长共同评议产生员工每班所得工分和每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队贡献的目的，实现评议别人，激励自身。

活力机制：

由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、特定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。

链锁机制：

一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失，实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：

例会平台、透明化看板平台。

例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：

由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，调节员工情绪；班后会：

由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。

在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。

通过每日一星，工分上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。

4、健全五大管理模式：

全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式：

轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：

学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。

班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

心智改善模式：

心智模式深受习惯思维、定势思维、已有思维的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。

每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：

案例就是“用身边的人讲身边的事”。

案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。

通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式：

 “文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。

班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。

我矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是通过“文化道场透明、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响”等方式形成文化化育模式。

（四）全员管理班组和传统班组管理存在的差异

实践证明，全员管理班组和传统班组管理区别较大，存有差异，主要表现为：

管理哲学的差异。

传统班组管理哲学是“火车跑的快，全靠车头带”，班组管理依靠班组长个人，员工只是单纯的被管理者；全员管理班组哲学是动车理论，人人都是动力引擎，班组管理全员参与。

管理特征的差异。

传统班组管理特征是班组管理依赖于班组长的个人管理经验，管理有风险；全员管理班组特征是有一套独特的模式、方法、工具，补足班组长胜任力水平。

管理方式的差异。

传统班组管理方式主要依靠制度、考核、罚款、批评、说教，由外而内地强制性推动；全员管理班组方式提倡教练式领导与人本管理理念，由内而外地驱动，改善员工心智、激活员工潜能。

管理效果的差异。

传统班组管理效果是班组主要靠班组长个人管理，管理压力大；全员管理班组效果是人人参与，积极管理。

管理能动的差异。

传统班组管理员工被管理、被监督、被约束，潜能压抑、情绪抱怨；全员管理班组人人担责，人人思考，人人创新。

二、“人人都是班组长”班组全员管理模式的特点

“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点，就是以先进的理念为先导，以实现人的价值为平台，具有特色鲜明，机制健全，管理精细，民主科学的创新班组管理模式。

（一）以“三方”为依托，实现班组民主化管理

“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。

原班组长：

人人都是执行者

原班组长职责：

为保持工作的连续和一贯性，班长仍然对每班全权负责；让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。

实行班组长轮值后，原班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。

班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。

轮值班组长：

人人都是领导者

轮值班组长职责：

协助班长做好全班的全部工作；组织当班的班前会、班后会；安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当班现场的工作合作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分的分配意见；与班委、班长共同管理班组。

每个员工都有当轮值班组长体验的机会，当了轮值班组长，每天要做分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等事宜，操的心多了，开始思考了，大局意识有了，换位思考有了，理解多了，和谐多了，能力也得到了锻炼。

但是，轮值班组长并不是代替班长，其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。

轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任，是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。

通过轮值，从被管理者到管理者的角色转变，实现了人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。

同时，充分应用“赛马机制”，采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法，每月对班组长的业绩进行考核评价。

民主评选产生当月的最佳轮值班组长，给予表彰奖励。

对不合格的轮值班组长，给予批评和一定的处罚。

“班委建设”：

人人都是管理者

班组管理，人人参与。

除了轮值班组长外，还有一大特色就是“班委会”。

我矿各个区队根据自己的特色，建立了形式多样的“班委会”，设置了学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。

实施班委制后，每天的班前、班后会大变样。

以前班会很简单，主要是班组长谈工作，现在不同了，有了士气委员，班前会先喊出班组口号或者讲个笑话、做个游戏，活跃气氛；有了安全委员，进行每天的安全提醒、安全案例分析；有了学习委员，进行每日一题的学习和分析；有了和谐委员，班组内部沟通、工作协调得以加强，相互配合更加紧密。

这些做法既丰富了班会内容，又活跃了班会气氛，有效地调动了员工参与管理的积极性。

（二）以“三有”为手段，实现班组人本化管理

为了激活每一个员工的价值潜能，调动每一名轮值班组长的工作积极性，我矿明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。

有责：

轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任（正式班组长负主要责任）。

有权：

轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。

有利：

轮值班组长合格，享受班组长当班的薪酬待遇，班委合格享受一定的奖励待遇。

“三有”轮值形式，最大限度地激发了每一个员工的内在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，激励由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在不断的轮值角色转换过程中，转变心态，提高了个人素质。

（三）以“三型”为目标，实现班组现代化管理

建设“学习型、安全性、和谐型”班组，是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标，更是班组建设的最终落脚点。

1、安全型班组建设

人人都是安全员，安全管理时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。

安全是煤矿的核心，国投塔山煤矿在安全管理上重心逐渐下移。

从安监部抓安全到区队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

安全技能天天学习。

安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。

为了提升基层人员的安全意识，各区队每天开展“每日一题”学习，开展各岗位的经验“绝活”交流，由大家轮值讲课，在讲课的过程中再学习强化，自身素质得到进一步提高。

安全案例班班分析。

班前班后会上轮值“安全委员”每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”，人人讲安全案例。

同时，将案例贴在班组的目视化看板里，用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，自我警示，自我教育。

在近一年的时间里，仅综采区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余例，安全意识得以极大提高。

风险预控个个参与。

每一个风险点都是大家集思广益，你一条、我一条日积月累形成的。

如综采区检修班全体员工对检修班五大工作的工作程序进行分析，制定出风险预控管理表，有效遏止了零打碎敲事故，2011年实现了零事故，得到了区队和煤矿领导的高度赞扬。

安全提醒人人实施。

每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由轮值班组长、轮值安全委员来组织，每天上井后的安全总结、分析点评也由轮值人员来主持。

各区队、各班组开展安全生产教育、员工安全誓言、“全家福”照片展示、“安全家书”、“群众井口安全监督工作站”等主题活动，一年多来，共开展了32次安全主题活动，选编了300多条安全格言、安全寄语，向所有员工送生日贺卡、发生日短信、点生日歌曲，年终向所有家属寄送“安全家书”和“亲情电话卡”，以理念渗透引领安全管理，以亲情文化促进安全生产，以温馨祝福凝聚人心，保障安全。

2、学习型班组建设

功能性手工艺品。

不同的玉石具有不同的功效，比如石榴石可以促进血液循环，改善风湿和关节炎；白水晶则可以增强记忆力；茶晶能够帮助镇定情绪，缓解失眠、头昏等症状。

顾客可以根据自己的需要和喜好自行搭配，每一件都独一无二、与众不同。

人员素质提升是一切工作的基础。

面对我矿新企业、新工人的特点，我们狠抓学习型班组建设，做到了学习日常化、全员化。

学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试，形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。

我矿突出“工作学习化、学习工作化”，学习和培训方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论”，从课堂转向现场，从重理论转向理论操作并举，把班前、班后会变为学习课堂，把作业现场变为培训课堂。

每天由轮值的学习委员在班前或班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、”“哲学题目”、“绝活分享”等，建设以班组为单位的互动学习型“分享机制”。

一年多来，班组成员主动学习、认真思考、积极参与已蔚然成风。

通过班组例会、学习会、交流会等形式，各班组共开展30多个主题学习，学习390余个小课题，解决了大量的疑难问题。

3、和谐型班组建设

调研结论：

综上分析，我们认为在学院内开发“DIY手工艺品”商店这一创业项目是完全可行的。

班组和谐建设简单来说，包括三个层次：

员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。

国投塔山煤矿主要采用了以下方法：

以轮值为核心，实现岗位换位互动化。

不和谐是因为不理解，不理解是因为所处位置不一样。

班组长及员工之间进行轮值管理体验，员工与员工之间进行轮岗体验，促进换位思考，增强理解，是促进班组和谐的核心方法。

轮值班组长制度，让基层员工充分体验管理的角色。

每天进行工作安排、工分打分、安全监督，通过体验实现了换位思考，了解到班组管理的难处，培养了大局意识。

各工种之间的岗位轮换，使大家了解到各岗位的不易，减少了相互抱怨。

以看板为载体，实现管理过程透明化。

阳光、透明，是消除不公平感的最佳方式。

我矿引入了看板管理模式，每个区队和班组都创建有自己特色的目视化看板。

以看板为载体，将班组管理透明、问题透明、绩效透明、荣誉透明、考勤透明、制度透明，有效地促进了人人都监督的班组自主管理。

矿区队、班组看板由班组自主设计、全员参与更新，不仅仅起到公示的作用，也是班组参与管理和固化班组管理模式的重要载体。

（一）DIY手工艺品的“多样化”以评议为基础，实现管理决策公开化。

打破班组管理的一言堂，充分发挥评议机制的作用。

班组长抛出议题，将班组管理中遇到的问题、难点，如班组之星评选的标准、工分评分等管理中较难处理的问题置于桌面，经班组员工共同讨论得出解决方案。

这样既发挥了每个人的潜能，同时也保证了公平、公正、透明。

如原来的工分由班组长个人评定，经常会有班员感觉不公的现象出现。

现在工分由轮值班组长、委员和正式班组长共同商议评定。

这一举措为每位员工搭建了平等竞争的平台和锻炼学习的讲台，增强了员工的责任感和使命感。

以活动为平台，实现团队协作情感化。

除了工作上的交流外，我们还将班组建设的触角延伸到工作之外。

我矿班组员工多来自五湖四海，业余生活比较单调。

为丰富班组员工的业余文化生活，增进员工之间的情感沟通，我矿经常性开展班组集体活动，如矿、区队层面组织军训、拓展训练、篮球比赛，班组层面经常组织集体聚餐、郊游等活动，有效增强了团队凝聚力。

以关怀为纽带，实现员工生活幸福化。

我矿在和谐型班组建设中坚持以人为本的管理理念，“两堂一舍”（餐厅、浴室、公寓）实行宾馆酒店化管理，实现员工的归宿感；职工平均收入增长25%以上，实现员工的价值感；实行员工公费在职培训的制度，有12名员工在职参加了大学本科以上学历的进修，实现员工与企业的共同成长感；开展大量的班组文化活动，丰富员工的精神生活，实现员工的幸福感。

三、推行“人人都是班组长”全员管理班组取得的成效

体现市民生活质量状况的指标---恩格尔系数，上海也从1995年的53.4%下降到了2003年的37.2%，虽然与恩格尔系数多在20%以下的发达国家相比仍有差距，但按照联合国粮农组织的划分，表明上海消费已开始进入富裕状态（联合国粮农组织曾依据恩格尔系数，将恩格尔系数在40%-50%定为小康水平的消费，20%-40%定为富裕状态的消费）。

我们国投塔山煤矿新班组建设是一项管理变革工程，是一项文化重塑工程，是一项员工素质提升工程，是一项实效工程。

自从开展新班组建设以来，我矿发生了明显的变化，具体表现在：

（一）管理理念有了新变化

我矿推行全员管理模式以来，每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活，员工的积极性、主动性空前高涨，个人价值得以最大限度的体现。

员工以矿为家，人人担责，人人思考，人人创新。

自制饰品一反传统的饰品消费模式，引导的是一种全新的饰品文化，所以非常容易被我们年轻的女生接受。

（二）安全生产有了新突破

 2010年我矿发生安全事故6起（死亡1人、重伤2人、轻伤3人）,2011年安全生产实现“零死亡、零重伤、零轻伤”的历史性突破。

2010年煤矿员工“三违”发生363例，2011年“三违”发生252例，“三违”罚款由2010年的150万元，下降到了2011年的41.8万元。

此外，2011年全年安全奖励实现了翻番。

二、资料网址：

（三）经济效益有了新提高

2011年，我矿一线工人积极性、主动性空前提高。

在保障安全的前提下，年产、月产、日产煤炭分别达到270万吨、39万吨和1.9万吨，刷新了投产以来的最高纪录。

营业收入、利润、上缴利税均创新高，员工平均工资增长了25%，取得了良好的经济效益和社会效益。

参考文献与网址：

（四）生产现场有了新面貌

作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序，发生显著变化。

综采区实行班组长轮值后，工作现场实现了动态达标，采煤实现了刀刀达标，标准化工作迈上新台阶。

做到了“三个一样”，即有无参观一个样，有无检查一个样，每天每班一个样。

绝不会因为参观检查而停产整顿，走在了同类型班组、区队的前面。

掘进区在未开展新班组建设以前，在安全质量标准化工作方面一直都是全矿最差的区队，2010年因质量标准化不达标被罚款30万元，在开展新班组建设以后，逐步成为全矿安全质量标准化的标杆区队。

全矿完成了国家一级标准化矿井验收。

自制饰品一反传统的饰品消费模式，引导的是一种全新的饰品文化，所以非常容易被我们年轻的女生接受。

（五）员工素质有了新提升

二、资料网址：

通过实行班组建设新模式，员工的素质明显得到了提升。

一是员工潜能激活，心智改善，工作作风发生根本转变。

变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。

二是员工的个人素质能力有了新提升。

2011年，经过轮值锻炼，有3名一线员工被提拔为区长，原来技术一般的80名农民工，通过钻研学习，岗位练兵、技术比武，全部成为煤矿专业的行家里手。

三是班组技术革新取得丰硕成果。

2011年，全矿班组在安全管理、现场管理方面有50余项改良，其中有以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果。

（六）DIY手工艺品的“创作交流性”自2012年4月山西省煤炭工业厅号召全省煤炭企业学习借鉴塔山煤矿班组建设“人人都是班组长”的经验做法以来，仅仅四个月时间，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到我矿进行参观考察和学习交流。

我们国投塔山煤矿“人人都是班组长”的经验材料，先后在中国煤炭工业协会举办的两期“白国周班组管理法”培训班、中国班组建设第六届高峰论坛和国投煤炭有限公司创新表彰大会上进行交流，产生了良好影响。

班组建设是一项系统的长效工程。

长效机制是班组建设的永续保障。

在今后的工作中，我们将会进一步推动班组安全建设，通过持续的创新工作，使班组管理不断地向规范化、精益化发展，努力实现企业管理再造和员工素质再造，助推企业向管理一流的现代化目标迈进。