管理类联想的组织变革.docx
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管理类联想的组织变革
联想的组织变革
现在联想集团的母公司联想集团控股公司（简称联想控股），其前身是１９８４年１１月中科院计算所投资２０万元在计算所传达室成立的计算所新技术发展公司（简称“新技术公司”）。
公司成立之初，主要业务是计算机维修、培训服务、展览、承揽有关项目，１９８５年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计算机也极度为畅销，联想走了依托汉化技术经销代理之路，联想迅速成长。
１９８７年４月，新技术公司和海淀区供销社签订联营协议，成立中科院计算所计算机技术公司。
新技术公司出资１２０万元，占股６０％，供销社以１４００平方米土地折资产８０万元，占股４０％。
成立该公司使联想获得了中关村大街宝贵的土地资源，而且由于是联营企业，公司行为更为规范。
以后该公司就成了联想在北京乃至大陆业务的实际运作中心。
１９８９年，该公司增资到３０００万元，新技术股份升至８９％，供销社仍是以土地为股，增值至３２０万元，占股１１％。
同年公司改名为北京联想计算机集团公司。
以后常简称该公司为北京联想，有时也将该公司和新技术合起来简称大陆联想或北京联想。
北京联想是联想集团组织变革的出发点。
一、成立香港联想
１９８８年４月，新技术公司与香港导远公司、香港中国新技术转让公司各出资３０万港元在香港成立了香港联想控股有限公司（简称为“香港联想”）。
新技术公司投资成立香港联想的主要原因之一是想进军海外，当时中国计算机市场在国际市场中的份额不到１％；二是利用香港有利的国际性的信息、电子器件购销及融资中心的区位优势；三是国内当时政策经常变化、环境不理想（如利率高、对市场的管制时松时紧）；四是想生产ＰＣ机但是得不到批准。
早在１９８５年技术公司就和香港的吕谭平先生开始了信息交流和商业往来，开始探讨合作的可能。
吕谭平先生熟悉国际市场，新技术公司有较强的技术实力，优势互补，于是１９８８年４月诞生了香港联想（注册完成于该年６月）。
香港联想发展很快，初期主要做贸易，很快进入主板制造业，１９８９年开始生产２８６ＰＣ机，９０年代以后主要做主板及各种板卡，制造业约占销售收入的６０％以上，销售收入到１９９３年已达２４．３亿，１９９４年２月香港联想上市。
上市后公司股本达７．６亿港元。
１９９２年、１９９５年香港联想先后在深圳、惠阳建立了自己的板卡基地，目前已成为世界第５大主板生产商，板卡市场以国际市场为主，北美、欧洲占９８％。
香港和北京联想一直有密切的人事关系：
柳传志任香港联想董事局主席，吕谭平先生任副主席兼总经理，倪光南曾同时任大陆联想、香港联想的总工；有密切的业务关系，香港联想在大陆的分销业务很多是通过大陆联想、主要是北京联想做的，惠阳基地实际是大陆香港联想共同建设的。
但是，两地联想无控股关系，都是独立经营。
二、京港整合，形成真正一体化的联想集团
从１９９８年到中期开始，联想开始进行大陆联想和香港联想资产重组整合，到１９９８年初这项工作全部完成。
整合的结果是新技术公司改为联想控股公司，北京联想公司作为联想控股的投资注入到香港联想因而成了香港联想的子公司，联想控股从仅持香港联想４０％股份的非控股股东成为持有香港联想７３．４％股份的控股大股东，大陆和香港联想真正成为整体并进行了业务整合，如香港和北京联想的原自成体系的系统集成、贸易分销业务被合并，整个集团形成计算机、贸易经销、板卡、系统集成四块基本业务。
进行京港联想整合的主要原因是随着业务发展，京港联想在经销代理、系统集成等领域都程度不同地出现业务竞争；由于无控股关系，双方独立性强，协调很困难；香港联想由于主板用存储器的大幅降价和管理不当，１９９５—１９９６年度巨额损达１．７亿港元，１９９６—１９９７年仍处于亏损边缘，投资者要求香港联想改进的压力很大；香港联想是上市公司，整合后有利于整个联想集团通过香港资本市场融资，降低联想的负债率。
此时，大陆联想也有实力以自己为主整合两地联想。
１９９６年以前大陆联想规模一直小于香港联想（１９９５年大陆、香港的收入分别为１１．５亿元和３７亿港元），１９９４年以后大陆联想ＰＣ机事业成功成长，１９９６年度超过ＩＢＭ，位居大陆第一，收入达２５亿元，已和香港联想２４．８亿港元的收入持平，并呈继续高速增长的势头。
大陆香港联想的整合，使联想集团真正成为一体化的集团，有可能在整个集团范围内，在中国和全球市场进行统一运作。
三、公司组织结构：
从简单结构到事业部体制
公司组织结构的变化主要受制于公司经营事业结构、经营战略的变化及公司资源特点。
短短的１５年，联想从一家１１人的小企业变成有８０００多人、产品线很宽的大公司，其组织结构也发生了巨大的变化。
１、创建期（１９８４－１９８７）的简单结构。
１９８５－１９８７年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。
业务部包括：
宣传培训、维修、门市和技术实体。
公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个。
这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”结构。
总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。
当时人员少（职工数１９８５年５１人，１９８７年１８２人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。
实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，其结构是：
（１）初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。
（２）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。
（３）培养了一批管理和业务骨干。
２、成长期的组织结构：
直线职能制。
１９８８—１９９３年，联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。
联想称这种体制为“大船结构”模式。
这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。
组织结构的主要内容及特点如下：
（１）统一协调。
公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。
（２）各业务部门，即“船舱”实行经济承包合同制。
１９８８年起，公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业，实行“船舱式”管理。
（３）公司实行集团领导，董事会下设总裁（经理）室。
（４）逐步实现制度化管理。
（５）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
联想实行直线职有制的主要原因如下：
（１）规模变大。
１９８７年，联想实现销售收入７０００万元，职工人数达１８２人，已完成了初步创业，开始收入成长期。
随着规模的扩大，继续实行高度集权，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高层管理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级管理及分工。
（２）实现公司发展战略的需要。
１９８８年初，公司提出６个战略目标：
抢占市场，营业额１．３亿元；开辟海外市场，向海外进军；在计算机领导内形成技工贸的产业结构；在全国设点办分公司，筹建生产基地；抓好研究室建设，争取推出２—３个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部管理体制改革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点，实行承包合同制。
为实现这些战略目标，必须调整组织结构，发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源。
（３）防止资源分散。
联想的大船结构有对下的承包授权，但仍是直线制以利集中资源，防止过度分权。
１９８７年底１９８８年初，中关村街刚刚发展起来的几百家公司，许多都提出要分散经营。
有人提出联想应该像科海那样——总公司下面设大堆小公司，虽每个公司都做重复的事，但是都赚钱。
柳传志为首的大多数同志认为，兵力分散，是我国科研、企业管理上的一大弊端，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不了气候，形不成产业，也无从谈起进军海外市场及ＰＣ机业。
实践证明，实行大船结构体制，对联想集中资金、人力和进口渠道，确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。
它的另一个意义是为共同发展的信念和价值观创造了条件。
联想的企业文化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。
３、大公司时期的组织结构：
事业部制。
随着环境变化，企业规模和范围的扩大，直线制的“大船结构”已难以适应企业发展的要求。
１９９２年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分别建立了事业部，特别是香港全面实行了事业部。
随之产生的“大船”变“舰队”的指导思想，提出了旗舰领导，计划管理，独立核算的体制调整原则，为公司的改革提供了指导思想。
１９９２年下半年开始，在汉字系统事业部、小型机事业部实行事业部制。
汉字系统事业部针对发时汉卡开发、生产、销售服务脱节的情况，由公司总裁室决定于１９９２年秋季成立的。
１９９３年，该部全面实行事业部制，从开发、生产、销售到售后服务统一规划，统一管理，使汉卡业务有较大发展。
公司给小型事业部充分的自主权，目标是明确的：
那就是完成利润上缴数。
小型机事业部采取一系列措施调动员工的积极度性，在供应、技术支持、对外合作等方面采取一系列措施，在１９９３年市场形势萎缩的情况下，他们打破了多年来小型机营业额在几百万美元徘徊的局面，跃过千万美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系。
１９９３年，联想集团第一次没有完成计划指标，微机计划销售３万台，实际只销售了２万台。
在这种背景下，引发了联想管理思想大讨论，１９９４年工作会议总结事业部经验，决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制，即向所谓舰队结构体制转变。
公司原有经营部门按产品划分为１４个事业部。
在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
公司设立销售总监、财务总监、成立审计部，健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理”及过程监控。
１９９４年３月１９日，联想集团微机事业部正式成立。
杨元庆出任微机事业部总经理，曹之江、袁保玑任事业部副总经理，事业部总经理被赋予经营决策、财务、人事三项权力，微机的供应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等全部放在事业部，形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。
联想决定调整大船结构实行事业部制的主要原因，首先是大船结构在企业规模扩大后，决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；大船结构将权力集中在总部，包括研发营销在内的决策层不能贴近的市场，适应不了激烈的竞争；高层管理者因精力和能力所限，妨碍企业制定合适的战略；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物。
联想全面实行事业部意义重大，也极为成功。
这是联想走向成熟的重要标志；在此过程中，联想“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素思想逐步形成。
联想微机事业部成立后，联想的主要业务，特别是ＰＣ机业务迅速成长。
事业部以微机销售为龙头，统一指挥，消除“内耗”，全方位降低成本，当时就完成了４．５万台的销量，取得较好的成果，开始建立全国性的分销体系；１９９６年微机事业部率先在中国市场上掀起降价“狂潮”，联想台式电脑当年的销量跃居中国市场第一，从此确立了联想电脑在中国市场的优势地位。
４、大陆香港联想整合，建立事业部加强地区平台的建设：
１９９７－１９９８年度大陆香港联想的整合，为联想事业部体制的进一步完善提供了重要的条件。
整合主要集中在三个方面：
（１）资产业务的重整，“同类项归并”。
联想的事业部在集团内部得到真正的统一。
联想形成６大事业部（或公司），其中电脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售是基本的经营事业部或者说是基本的战略经营单位（ＳＢＵ）。
（２）进一步完善公司总部和事业部的集权／授权体系。
第一，基本事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
第二，在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务，对外只有一个帐户，事业部财务部门由总部实行统一管理。
总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。
大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批，修改和高速预算由总部决定。
第三，在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任命；部门经理、副经理由事业部内部决定任命，总部备案。
高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由事业部负责。
薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由事业部负责。
招聘由总部和事业部共同负责，由事业部决定聘用，但员工档案在总部。
第四，在经营方面，事业部有经营自主权，但大的业务变化、大的经营举措要请示总部，如科技发展公司要做新的业务——代理网络产品，必须通过总部；又如原只代理惠普一家的激光打印机，现要代理第二家产品，也要请示总部；如已同意代理第二家产品，再代理第三家产品就可以自己做主，各子公司领导人非常明白，什么事应该请示，什么事自己可以决定。
第五，总部对各子公司实行责任利润考核。
责任利润＝毛利－费用－（应收款、存货）准备金。
应收款、存货时间长自行贬值，半年贬值５０％，超过一年全部减掉。
（３）建立地区平台。
地区平台是联想公司对联想地区公司（如上海公司）的称呼。
整合以后，各地业务都逐渐集中到各地公司，通过地区公司的渠道和支持展开业务。
各地公司都是一个账号，统一运筹或支持联想在各地的共同业务。
地区公司从财务管理角度来看是费用中心，承担与基本产品事业部配合开拓地区业务的重要任务。
地区平台的建立，使联想逐渐形成了以产品事业部为基础，以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制。
四、基本事业的内部结构及变化
１９９４年以来，联想业务迅速扩张，规模也扩大很快。
京港联想整合后，联想主要事业部的内部组织结构更加复杂。
总的看，事业部内部体制是直线职能体制。
事业部（或专业公司，如电脑公司）的职能部分为两类，一类是管理部门，主要职能是企划部下的有关部门如规划、调查等部；另一类是职能服务或运作部门，主要对基本业务提供职能服务或支持，如研发、采购、制造、物控、质控等部门。
１９９４年以后，各事业部内部组织都是根据业务扩展和经验的积累不断完善的，以至各单位都视内部组织每年的内部调整为正常之事。
联想电脑公司内部体制的变化可作为代表。
１９９４年刚成立电脑事业部时，总经理下的主要部门有：
销售部、市场部、技术部，供应部、综合部、软件中心。
１９９５年随着业务扩大，调整了内部组织，主要变化：
（１）为形成高质量的规模生产和采购能力，增设了独立的负责质量的质控部和管理采购及物流运作的物控部。
（２）从销售部门中分离出负责购销结算的商务部，这样，业务更专业化，还能解决过去销售人员既做单又开票、效率低且无人监督的问题。
１９９６年组织体制大变化：
（１）销售部和市场部合并，但为整个电脑公司造势和研究的工作上均由公司总经理直接掌管。
（２）成立研发部（研发中心）和技术服务中心，研发部承担研究、开发的职责，并入软件中心的职责，而将培训、维修等职能都交给专门技术服务中心。
（３）供应部更名为制造部，强化快速制造能力。
（４）由于电脑外购零件量大、占用资金多，成立专管采购的部门，物控部不负责采购只负责购销物流运作。
（５）成立产品部（实际上成立于１９９５年底）。
（６）成立信息管理部。
１９９７年管理体制调整的重点是：
（１）加强产品部，设立商用机、家用机、笔记本机、服务器４个产品总经理，研发部门和产品部都可以提出产品开发建议，但由产品部全面抓产品立项和指导开发工作。
（２）强化总部对大区销售的领导，大区销售办公室由北京放到地方，以因应各地日益激烈的销售竞争，又有保证在全国范围内的统一协调。
１９９８年，根据业务部增加、产品线拉宽细化等情况，电脑公司以产品和市场事业部为中心再次整合管理体制。
整个电脑公司分为四大系统：
（１）产品事业部门有台式机、服务器、笔记本、软件、ＯＥＭ产品等部，各部通过电脑公司的职能部门统一管理有关产品的研发、产品、资料、质控工作。
（２）按七个大区和细分市场划分的市场、销售和有关的管理、服务的部门。
（３）生产管理部门，管理北京和深圳的工厂，工厂按事业部的计划安排生产。
（４）包括规划、人力资源、财务、信息、平台管理、品牌、行政后勤等在内的企业管理系统。
品牌推广部负责企业品牌的总体管理、广告计划和广告费的管理，日常工作由企管经理负责，但重大决策由高度重视品牌资产的杨庆元直接负责。
１９９９年，最重要的体制整合是联想的板卡事业部及有关业务并入电脑公司。
五、公司领导体制
企业基本领导体制与企业法律有关，因为企业法律规定了企业治理结构的基本框架；同时与企业领导的认识，经验及商业文化有关。
新技术公司及北京联想开始之时实行的就是总经理负责制，但在经理人事及一些重大决策方面要服从或考虑公司投资者计算所的意见。
当时实行的总经理负责制实际上是在正副经理议事基础上的总经理负责制（或总裁负责制）。
１９９５年以后，公司开始变成董事会领导下的总裁负责制，并进而在１９９６年以后演变成董事会下设执委会，执委会负责日常经营决策，总裁兼执委会主席，实行在执委议事基础上的总裁负责制。
１９９５年以后的变化与新技术公司从全民所有制企业变为公司制企业及中科院承认职工分红股的情况有关。
香港联想开始就是公司，成立之初就实行董事局负责重大决策、总经理负责日常决策的体制。
１９９６年联想成立执委会后，下设精干的总裁办，为执委会决策承担调研及受托承担某些管理协调职能。
１９９７—１９９８年京港联想整合后，联想成立负有业务规划管理、财务资金管理、人事公关行政、信息技术管理、科研技术管理等职责的企划办，代替过去的总裁办，承担执委会的决策调研和参谋策划及基本制度制定及某些管理协调工作。
企划办主任由公司常务副总裁兼任。
之所以要扩大参谋和辅助管理机构的职责，主要是因为联想规模扩大，京港联想整合后进一步进行基本制度整合的工作任务很重。
六、联想分家网上弄潮
２０００年４月５日，联想集团的业务被分成了两大公司，一个以“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ＩＳＰ和ＩＣＰ的服务为主；另一个以“联想神州数码有限公司”为主，组建“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。
令人关注的两名三十多岁的“侯补接班人”杨元庆、郭为分别成为两大子公司的少帅。
据业内人士说，联想电脑销量虽然成为亚太第一，但含金量并不足以维持长远发展，更不用说进入国际市场竞争。
而网络领域在十年内将会是一个稳定高速增长的市场，也会是ＩＴ行业的中心之一，联想进入网络业已是事不宜迟。
整个联想集团的业务被分成了两大子公司，两名三十多岁的“侯补接班人”杨元庆、郭为分别成为两大子公司的少帅。
“分家”后，一个子公司以杨元庆旗下的“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ＩＳＰ和ＩＣＰ的服务；另一个以郭为领军的以“联想科技发展公司”为主，组建“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。
联想集团总裁柳传志说，这次调整主要是考虑业务发展的需要，但外界许多人士认为这也不失为联想“掌门人”问题的解决之道。
目前，联想几乎成为国产ＰＣ的代名词，面对全国发展的网络信息产业，联想的电子商务等领域需要另外一个品牌去支撑，那就是“神州数码”。
柳传志虽仍是集团的ＣＥＯ（首席执行官），但主要负责集团的长远规划、文化整合、人才培养等更高层面的决策。
（１）股市推着联想走
早在去年开始，各大传媒就在“爆炒”有关联想集团即将进行重大调整的消息。
对于此次调整的原因联想集团内部曾透露，长期以来，联想集团旗下的联想电脑公司和联想科技公司都在各自的领域获得了很大的成功。
但是随着业务的不断扩大，联想电脑公司和联想科技公司的业务之间出现了一定程度的交叉，两个公司之间在产品销售、市场划分、渠道建设等方面都产生了一些磨擦。
更重要的是，这两个公司都采用联想这一品牌，一些股民对联想究竟是做自有品牌还是代理商这一问题的认识比较模糊，长此以往，这种现象对联想股市业绩的增长将产生一定的不利影响。
在这种情况下，联想集团内部进行了这样的调整。
调整结束后，柳传志也在接受传媒采访时承认，进军互联网“迎合”了投资者的打算，柳传志认为，资本市场的推动力起到了很大的作用，联想开始意识到，联想的客户本身不仅包括买产品的，买联想股票的也是客户。
他们的客户代表联想的财务顾问高盛公司，高盛不仅为联想负责，他也为他的股民们负责。
因此经常替柳传志传达他们所调查了解到的投资者的意图。
一开始柳传志觉得联想的发展潜力使股价迅速升高。
但股价越来越高出柳的预期时，柳觉得必须认真考虑投资者的意图了。
柳传志说：
“他们希望我们成为比如一个网络门户的公司，为什么有这种要求等等，这些问题就要认真去进行考虑。
而点透了我的东西是，当你公司市值高了以后，也使本来你做不成的东西有可能做成，这一点是ＡＯＬ并购时代华纳给我的启发。
”
联想集团今年首次港股集资行动也证明，股民们对联想进入互联网产业充满信心。
２月２９日，在港上市的联想集团有限公司宣布了一项配股计划：
其母公司联想集团控股公司向机构投资者出让３５００万股现有股份，与此同时，联想集团有限公司向投资者发行５０００万股新股。
每股作价均为３３．７５港元。
这样，扣除配股开支，其母公司和上市公司共集资近２８亿港元。
联想宣布，上市公司集得的超过１６亿港元，４５％将用于“投资及收购网上内容供应商，或购买内容版权等”；另外２０％将用于“发展先进的互联网接入设备、接入技术及服务等”；另外约２０％用于“研究开发及推广电子商务解决方案”；其余则用于改善公司目前的营运资金状况。
而母公司集得的超过１１亿港元，将用于中长期高科技项目的研究开发，以及高科技风险投资，联想强调，这一部分“也将以互联网为主要方向”。
柳传志在接受香港媒体采访时称国内互联网行业为“发展的最初阶段”，他表示联想必须把握机会，迅速将业务扩展至“这个涌现无限商机的市场”。
此外，８个月以前，也就是去年６月，联想刚刚配股１．３亿，当时配股价为７．２港元，共集得９．３６亿港元。
两次配股价相差近２０港元，可见“网络概念”真有“点石成金”的非凡效果。
（２）局外人急过局内人
如果有人要问，当今中国电脑业谁执牛耳，人们自然会说联想集团。
自从联想推出“１＋１”概念和“多媒体个人电脑”，短短几年时间，在全国设立近３０００个营销点，所到之处，土洋电脑商纷纷落马桂花，无不臣服于联想麾下。
“家用电脑”的概念几乎被联想重新定义。
美国家喻户晓的《今日美国报》去年底曾在头版头条登一篇引人注目的文章——《联想集团在创造神话》。
１９９５年前后，ＩＢＭ、康柏、ＡＳＴ三大电脑商在中国轮流坐庄。
但在１９９６年，联想突然行动，以敏锐的洞察力和准确的产品定位，瞄准国内家用电脑市场，采取一系列措施，包括大幅度降价，保证质量和售后服务。
从那一年起，联想电脑份额开始迅速增长……在１９９９年第三季度，联想市场份额由１７．３％上升到２２．９％。
与此同时，ＩＢＭ、康柏和惠普加起来的份额由１５．４％下降到１３％，资深市场分析家认为，在一个季度能取得这样的业绩是“史无前例”的。
根据国家信息部、国家税务总局有关统计和国内外权威报道的数据，我们可以看出联想集团的骄人业绩；１９９９年中国电子行业百强第一；年销售额突破２００亿大关；市场占有率２３％；上缴利税１５．６亿元；１９９９年联想电脑销量８０万台，雄居亚太地区榜首；１９９９年销售收入增长４６％，净盈利增长３４％。
据业内人士说，联想虽然成为亚太第一，但电脑最大的消费市场——欧洲，仍然是ＩＢＭ和康柏的天下。
从品牌机的综合技术指标看，联想仍然存在差距。
更重要的是联想从芯片、内存、硬盘等主体硬件到操作系统都是美国的
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