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供应商质量管理基础知识培训
2010年2月28日
本次供应商质量管理的基础知识培训的主要内容：
一．供应商的开发、选择的十大原则
二．选择供应商进行的八个能力评估
三．供应商质量管理十大原则
四．供应商质量管理监督、审核
五．收货检验
六.源头检验
七．供应商绩效管理
八．供应商管理的契约要求
九．供应商关系管理
前言：
目前我国大多数企业对加强供应商质量管理缺乏足够的认识，据上海质量管理科学研究院对上海市194家企业进行调查的结果显示，在质量领导、人员管理、顾客满意、过程信息、职工参与、质量战略、供应商质量、质量保证、社会影响和质量结果十项指标中，“供应商质量”的指标重要性得分名列第八，而各指标相关程度，“供应商质量”与其它指标的相关系数竟然是最小的，仅为0.5左右。
由此可见，供应商的重要性还没有被大多数的企业充分认识到，许多企业没有与供应商之间建立起牢固的合作关系。
同时，因为所有的公司几乎都面临一个共同的问题，便是确定并评估其供应商的能力。
公司和供应商在物质交换上的误会、硬件间的不协调和财务危机提供了“肥沃”的土壤，相互的不信任危机日趋严重，甚至不可化解，大多数企业感到供应商是他们最棘手的问题。
因此，如何加强对供应商的质量管理、控制，建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
一．供应商开发基本准则和选择十大原则
选择合适的供应商是进行供应商质量管理的重要环节。
1．供应商开发的基本准则
供应商开发的基本准则是“Q、C、D、S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的。
首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
2．供应商选择的十个原则
1）总原则——全面、具体、客观原则：
建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、
客观的评价。
综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
2）系统全面性原则：
全面系统评价体系的建立和使用。
3）简明科学性原则：
供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
4）稳定可比性原则：
评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
5）灵活可操作性原则：
不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一
定的灵活操作性。
6）门当户对原则：
供应商的规模和层次和采购商相当。
体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。
在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。
但不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例
在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。
7）半数比例原则：
从供应商风险评估的角度，购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。
不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
（“蝴蝶效应”含义：
在南美洲亚马逊河流域热带雨林中，一只蝴蝶漫不经心地扇动了几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯一场灾难性的风暴。
其原因在于：
蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。
“蝴蝶效应”（ButterflyEffect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能引起整个系统长期而巨大的连锁反应。
这是一种混沌现象。
此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
）
8）供应源数量控制原则：
原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量约2~3家，
有主次供应商之分。
这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
9）供应链战略原则：
与重要供应商发展供应链战略合作关系。
采购商与供应商建立信任、合作、开
放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。
通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。
在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。
一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略管理还体现在另一个方面：
仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。
采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
10）学习更新原则：
评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
二．选择供应商的八个能力评估
1．管理能力
了解他们的管理者如何？
工作是否有效？
对与你的合作、合同是否感兴趣？
1）注意与供应商管理者对合作意向的谈话过程中、对如能合作的合同的理解程度上、在对条款的说明和结尾的浓厚的兴趣中可显示、体现出来。
2）可以通过他们有意地提出适宜的沟通的方式以解决可能发生的问题这点上表现出来。
3）考察该公司组织结构如何？
是否存在一个质量管理实体？
质量经理对谁负责、向谁汇报工作？
4）注意留意管理者办公室的工作环境，如果文件都在桌子上和椅子上堆得老高，如果办公室总是不断地有喧闹和混乱的场面，可以肯定，你的合同也会遭受到相同的命运。
5）管理者的经验如何？
初次接触的比较有效方法就是对他们进行调查时，不时地出乎意料地改变一下那些信息，以观察他们的反应（是否直截了当地面对问题并很好地解决意见）。
6）管理人员的态度如何？
了解他们的不良品指标及与其他厂商合作的不良品处理，他们是否相信犯错误是不可避免的？
或者，他们是否证明在思想上持有“缺陷预防”的理念？
他们是否赞同零缺陷的工作哲学——人们将以他们认为重要的宽限水平来从事（完全了解工作的全部任务要求、绝不向不符合要求妥协）。
7）管理者对待目前产品质量提升是否有持续改进的计划（特别是在被认为是小的问题）及发展规划、愿景，他们的态度如何？
是否认为没有什么必要？
8）很重要的一件事是，调查对于比较中小的公司，一定要找说了算的老板或老板在场，如没有老板在场，其他的管理者可能会“促成或撕毁”签定的合同和承诺。
2．合同的理解能力
买卖双方必须建立一种适宜的沟通渠道。
1）能保证合同的双方都能对合同有恰当的理解，只有同时坐下来逐字逐句地研究。
每一个规格要求、每一种装运要求、每一种单据要求都应该进行研究。
这样才能达成双方真正意义上的意见一致。
2）一切相关事宜最好都以书面形式表述出来，因为双方的人员都会有所变化和流动。
3）供应商必须认识到，如果客户要求修改某些原有合同条款时，必须具备相应的书面修改合同的函件。
不得擅自修改或无有函件而进行修改。
3．设备能力
了解在生产你的硬件时对方将会使用什么设备？
机器或工艺程序是否已具备？
他们会不会同时短缺？
1）考察前要清楚合作的产品都是些什么工序？
需要些什么生产设备？
2）考察他们的设备是否齐备，规格型号是否符合要求，设备状态是否完好。
3）考察的设备是否在原位，还是在别处，还是相关工序分承包方加工。
4）是否工艺程序齐备，并按工艺程序进行加工。
5）考察他们的检验设备、计量器具是否齐备，如何进行精度控制？
评估人员和供应商需要对如何进行这项工作达成相互的理解，而且在能够表示信任之前，那些检验设备必须准备好以备用。
4．过程能力
1）考察评估人员必须掌握过程策划能力的直接知识。
2）可根据已经制定并经验证了的类似过程进行比较考察。
3）对过程要求是否都建立了文件化管理，特别是对重要、关键和特殊的过程建立了质量控制点，操作员工都清楚其要求。
4）是否对每一事件、每一阶段都严肃对待，包含一些小事件，应该具有解决许多小问题的秘诀，这些小问题虽然个别看来似乎无足轻重，但合在一起却往往决定计划精确度。
而且过程在车间付诸实施以前，都进行了仔细检查和证实其正确性原始记录文件。
5）是否建立了收集、分析过程损失管理，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过建立价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本，及时对过程进行动态的调整。
6）是否建立了一个持续的过程能力评审程序管理，以进行监视、控制和改进。
及不经过相似的证明不得有所改变的管理、控制。
5．产品衡量控制能力
一家等到产品已经下线才去衡量其符合性或表现的公司并不是管理有道的公司——克劳士比
错误的代价是金钱。
返工和报废最终将由客户承担，所以唯一的答案即在于“缺陷”防止。
即使你有时候不能预防一个缺陷的第一次产生，你仍可以确切地预防它再次发生。
——克劳士比
了解供应商的产品不符合程度是多大？
他们是否清楚的知道问题出在哪里？
他们是否能预测下批产品的情况呢？
1）每天各工序的检查、测试是否有健全的记录，并应根据记录质量部门组织对问题进行分类，每个车间、领班都知道产品质量发生了什么问题。
2）每次对发生的缺陷都能及时进行缺陷消除问题、错误的分析、研究、改正。
3）他们的总经理、质量管理负责人是否掌握部门、车间、工种质量的综合衡量情况（是否有综合衡量报表、主要负责人是否清楚）及对报表反映的情况实施决策、处理。
以反映管理层是否具备对照各部门综合衡量的能力。
6．员工技术能力
1）确定供应商是否有符合要求的技术工人的最好方法，就是要求他们指定一些代表人物（或要考察设备的操作工人）。
与这些工人进行谈话，并检查他们的工作。
观察他们怎样操作他们的工具，以及怎样对待工作环境。
2）了解他们的工人都来致哪里，你会对他们的工人的稳定性有个认识。
3）根据设备、工作班次情况及询问，进一步了解技术工人的是否满足生产需要。
7．改正行动的能力
询问他们发现一些事情做错时如何处理？
他们如何能使这类事件不再发生？
他们是否真正在意这类事件？
检查他们的检查记录和询问他们产品以往发生什么问题（或可能发生的问题），这些问题是怎样改正、处理及防止此类情况再一次发生的记录、回答。
查看他们的记录和回答应该能够反应出他们在改正行动的能力。
8．以往绩效的记录能力
询问他们的经营状况如何？
那些不符合标准的绩效的原因是什么？
然后再回过头去，查查曾经引发出问题的地方，是否已经采取了改正措施。
最后按着上述步骤对一些备选供应商进行评估后，你很快在脑中形成对他们能力的评价。
如果没有希望就否决掉，如果你还觉得有点机会，尽管存在一些弱点，那就开诚布公地谈一谈。
1）与总经理坐下来，正式而具体地告诉他你所看到的危险情况，不要提出具体的改进行动措施，而要郑重地表明：
如果这些问题得不到改正，合同将不可能成功地执行。
2）如果你发现他本人很乐于接受这些建议，要坚持把这些问题写在文件上，指定改正日期，同时把责任具体化，那么这些问题将会得到改正。
3）最后由掌管价格的人员去评价对方的财政情况从而结束此次评估活动。
在这种评估过程中，没有什么能比一个经验丰富、成熟、稳重的人判断更重要了，所以不要太局限于程序文件、调查表的内容，那样会只从程序文件角度而不是从真正的经营角度去评价它。
仔细研究事实，作出正确的判断，然后跟踪检查所承诺的行动。
三、供应商质量管理十大原则
1.企业对重要的供应商可（不定期）派遣专职驻厂检查员进行在源检查。
传统的供应商进货质量管理主要是针对来料检验（IQC）内部管理，对外则作为一种被动式的关系。
因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。
企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
对供应商产品的检验和监督是保证外购材料和零部件的重要手段。
组织应改变以往被动检验的做法，充分利用供应商提供的产品的质量检验信息，主动分析供应商提供的产品质量数据的变化，从中了解供应商提供的产品的质量分布情况、满足规定的质量要求的情况和质量波动带来的损失，及时掌握供应商的过程平均不合格率，科学地进行质量检验方案的选择评价。
供应链整体质量的保障不能重点建立在货品交付时的检验上，而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上。
对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方可派出有一定检验经验和沟通能力的检查员实施在源控制、检查，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。
同时检查员还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点：
（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。
（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IQC情况，定期专门严格检查某个项目，针对性强。
2．企业应定期对供应商的产品实施质量监督，或因供应商生产过程的重大变化及时进行考察、评估。
产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活动。
特别是对重要、关键零部件的内在质量（材质、热处理要求）和部装、组合部件等我们不具备检验能力的，要求供应商定期或每供应一定数量的产品时提供一次权威检测报告、或定期到供应商的现场对供应商的生产工艺过程进行认可。
另外，关于监督抽样（抽样时间、地点）、检测机构选择、检测费用承担的问题双可在契约中加以明确规定。
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。
企业应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。
如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化、分承包方的更换等，供应商都应向企业主动报告说明情况，同时企业要到供应商的现场考察、评估。
但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定，这就需要通过加强最终检验和试验、PPAP来把关，这是一种对供应商进行持续监督的方法。
如果审核发现问题，企业可以在引发严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。
3．企业减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4．企业制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5．对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权
利与义务、双方互惠条件。
6．企业对供应商进行分期分批地进行质量体系完善的阶段性审核，对审核出的问题限期整改，并提出为完善质量体系的下一阶段整改项目，从而达到支持、帮助推动供应商的质量管理及产品质量。
为推动供应商的质量管理及产品质量，可由采购方向供应商派出质量管理工程师考察、指导其逐步完善质量体系，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认等。
特别是对那些质量意识淡薄，管理薄弱并愿意整改、投入与我们合作的供应商，要按质量体系要素要求分阶段、限期达标整改，以符合采购方的质量要求。
7．企业定期的对供应商进行绩效等级评定，制定和落实执行奖惩措施。
对供应商排序的主要目的是评估供应商的质量、交付及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据，更主要的是激励那些愿意与我们合作的供应商逐步提高其综合能力。
8．每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选（潜在）队伍中再行补充合格供应商。
对于供应商，定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。
通过供应商管理网络平台，供应商可以动态地了解自己的绩效级别及配额变化情况，并与其他供应商展开网上竞价。
由于所有这些过程全部都是公开、透明的，因此最大限度地防止了人为因素对供应链公平性的非正常干预。
9．企业对重点材料的供应商上游厂商要进行质量监控管理。
10．管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需企业的确认批准。
四．供应商质量管理监督、审核
1．供应商质量管理体系审核
随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：
由一个公司的质量管理（CQC）向全集团（含供应商）质量管理（GWQC）转变,供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。
完善的质量体系是质量保证的基础，只有逐步加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。
企业应有自己的质量管理体系审核标准，已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、数据分析、纠正措施、预防措施等过程。
对未通过体系认证的企业，特别是对那些质量意识淡薄，管理薄弱并愿意投入与我们合作的供应商，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。
只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本的基础条件，然后要按质量体系要素的要求分阶段、限期达标整改，以稳定符合我们的质量要求。
审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。
参见超链接：
《供应商质量工作指导》、《供应商质量体系评估工作指导》、《供应商质量体系审核调查表》、《供应商质量体系调查问券的对比矩阵》、《供应商基础质量体系调查表》
2．供应商过程能力审核
过程不稳定和过程能力不足，常常直接影响到产品质量并由此影响到顾客的要求，过程产品审核可以了解与顾客要求不符之处，并直接推断出对此产生影响的过程。
1）在选定新供应商之后要进行过程能力审核，以及早地对其产品诞生阶段的规划活动进行评价，以确保其在批量生产启动时所投入和使用的过程和工艺流程正确无误，就是说，产品的供货质量和功能必须和顾客的要求一致。
2）如果一个已经进行批量供货的供应商要提供新产品或更改产品，那么必须检查以前进行的评审是否还能够满足要求，或者那些至今未评价过的不太重要的质量管理要素或者说单项要求是否现在变得重要，因而必须进行补充性评审。
3）更改生产过程和设备以及更换分供方必须通知企业，在这种情况下可进行新一轮的质量能力评审以及首批样件检验及实施生产件批准程序（PPAP）。
根据上述可以归纳为：
过程审核可分为两个主要类别：
①新、改产品和新供应商的产品诞生过程中的过程审核
评价合同签发后过程开发的全部任务。
②已合作的供应商批量生产时的过程审核
评价正在生产中特定零件及更改生产过程和设备以及更换分供方的全部过程和工艺流程。
对下列情况必须进行过程审核：
①新项目、新合同订单、生产地点转移；
②顾客以及法规的特殊要求；
③不同种类的过程和工艺流程；
④职能多，但生产责任分散；
⑤出现质量问题或未能满足顾客以及法规的要求；
审核是针对特定零件的要求和其所属的过程，审核的重点是对提供给企业零部件以及其所属的生产过程及时进行规划和能力的不断提高，以及对全部过程和工艺流程实行了持续改进。
如果过程审核的结果满足不了要求，则可对已有的质量管理体系的审核结论提出疑问，必要时要重新进行质量管理体系审核。
在过程审核中，所有至今发现的产品和过程（质量业绩）的问题，均被列入被审核范围，并在审核时对重要的、关键的产品特性相联系的过程能力（Cpk）和计量器具过程控制、管理能力的量具的重复性、再现性（GR＆R）进行评价。
参看超链接：
《过程验证审核工作指导》、《工序验证审核检查卡》
3．供应商产品审核
产品审核的任务是，考核准备交付的产品是否与顾客至关重要的特性要求相一致，从而推断出零件或送货质量，追溯出引起偏差的过程缺陷，以便制定出纠正措施。
产品审核只能涉及到那些与供应商商定的重要、关键特性，重要、关键特性一般要求的项目是：
A．与顾客要求相偏离的特性（已发生的顾客抱怨）；
B．尺寸（易产生不符合要求的基准尺寸、功能尺寸、装配尺寸）
C．材料
D．功能
E．外观
F．产品标识
审核一定要在最近的生产批次中抽取零件，产品审核所需要件抽样数量应根据产品复杂程度和以往的经验，一般来说，一种零件至少要随机抽样5~10件，要记录出技术要求值和实际值并进行评价。
在确定了与顾客要求有偏离时，要制定立即整改措施，例如：
对库存进行挑选、隔离、过程中的或者在顾客处的特殊措施，这些措施必须短期内落实。
在检验零件的同时，也要对检验和测量设备的质量和性能进行评价，并在过程中给予重视。
装运器具的质量，清洁程度和包装将同时被评价，但不作为产品审核的评价项目，而是被纳入过程审核及评价中。
五．收货检验（ReceivingInspection）
如果我们想削减质量成本，我们必须想办法来预防错误的发生。
我们必须鼓励缺陷检查，把它作为一种评估预防的手段。
——克劳士比
收货验收既缺陷检验是一种功能、手段，是缺陷预防的的功能，是评估预防的手段。
普通的收货检验会发现一些错误，这些问题相对较少，但相当重要。
有许多非硬件项目的问题，比如文件凭证、资格证书、确证等（而且往往容易忽视的）。
许多方面经过检查会发现不止一个问题，真是不枉所花费时间。
许多东西经过一次检验后，进入车间使用并最终成为产品之前，还要再检验一遍（根据重要性或疑义确认）。
改进行动的实施作为厂内拒收的结果有助于约束供应商在送货之前更严格地检查他们的工作。
对待原料进货时检验的三种处理方式：
1．原料和需要重复使用的零件应该从已获“认证的”或经过固定程序证明过的供应商那里购买，然后直接储存到仓库里（免检产品）。
2．那些在生产线旁正在或等待测试或检验的原料（已通过收货的普通检验），应该可以通过检验。
但一些项目证明存在麻烦（以往有混料、热处理不符合要求或有原料问题的三包故障等），应该提前进行检查，直到问题解决。
3．关键的或易损坏原料应该进行检查，不论是在供应渠道方面，还是在具体的接收功能方面。
以上三种方法会在成本方面允许一定程度的削减，也正好直接弥补了人力资源的不足。
我们必须提高在质量投资方面的回报率。
六．源头检验（SourceInspection）
1．为什么要实施源头检验？
1）当客户的工厂中没有所需的收货测试设备或工具时，是在减少测试设备要求的状态下进行检查的方法。
2）供应商的工厂由于组装而把关键的部分“覆盖”了的时候，对一件产品的具体特性进行检验。
3）重要、关键的供应商产品质量问题多次没有得到根本解决，对其产生的原因不清楚。
当源头检验作为对供应商的产品进行验收的一部分使用时，是一个很有价值的工具。
通过源头检验来检查所需要的特性必须在验收计划中列出来。
必须把源头检验作为验货检验的一部分，而不是全部
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