第2章IT项目管理环境(context).ppt

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第二章IT项目管理环境（context）项目阶段和项目生命周期项目干系人组织结构的影响一般管理的关键方法社会经济的影响1项目阶段和项目生命周期项目阶段项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。

项目生命周期项目生命周期-项目阶段的全体被称为项目生命周期。

项目生命周期通常可以归纳为启动、计划（规划）、实施（执行）、结尾几个阶段2项目生命周期的特点a）项目资源的投入具有波动性。

在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；时间开始开始结束结束启动阶段启动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个）收尾阶段收尾阶段资源投入水平3项目生命周期的特点b）项目风险程度逐渐变小。

在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。

随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。

项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目的进展通常会逐步降低。

（变更和错误纠正的成本逐步增加）4项目生命周期定义的内容包括下述几个方面的主要内容：

1、项目的时限项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。

2、项目的阶段项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。

3、项目的任务项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。

4、项目的成果项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。

这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。

5项目阶段特征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。

可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。

项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，作这样的回顾有两个目的两个目的：

1）决定该项目是否进入下一个阶段；2）尽可能以较小的代价查明和纠正错误。

这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。

6项目里程碑里程碑是项目中的重要事件，它通常是项目阶段发生变化的标志，是在计划阶段应应该重点考虑的关键点该重点考虑的关键点；里程碑和可交付成果有密切的关系。

如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是项目的一个里程碑，此刻有可交付成果：

可行性研究报告。

7项目生命周期投入和可交付成果需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投投入入力力量量启动计划（规划）实施和控制收尾可行性分析报告可行性分析报告8典型的项目生命周期典型的项目生命周期1从一般意义上讲，IT项目的生命周期与一般项目管理的生命周期一样。

在IT应用开发项目中，我们可以将项目管理的生命周期一般化为如下四个阶段。

识别需求提出解决方案执行项目结束项目9典型的项目生命周期典型的项目生命周期2ITIT项目生命周期也可分为六个阶段项目生命周期也可分为六个阶段需求确认需求分析系统设计项目实现测试维护10典型的项目生命周期典型的项目生命周期311可行性-项目陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段需要得出对项目取舍的决定。

规划和设计-基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。

在该阶段末要将主要的合同分包出去。

实施-制造、运输、辅助机件、安装、测试。

在该阶段来完成全部安装工作。

启用和运转-最后测试和维修。

在该阶段末全面运行该项设施。

12项目干系人项目干系人：

积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。

项目干系人包括：

业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员极其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。

主要的项目干系人：

顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。

项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

对项目涉及人员的识别通常是非常困难的。

13想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突.比如：

比如：

一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建造者却更注重技术的完善，而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益。

一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工，地方政府则希望尽量得到更多的税收，环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响，而附近的居民也许希望将该项目另迁别处。

总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。

但是，这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。

对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。

14项目当事人项目当事人项目当事人是指项目的参与各方。

如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。

15业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议当事人之间的关系当事人之间的关系16项目组织什么是组织作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。

项目组织为了实现项目的目标，必须要调配一定的人员，配置一定的资源，以某种形式的组织去实施项目，因此项目组织是实施项目的主体。

项目组织同一般的组织一样，具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。

17项目组织的特点：

项目组织的特点：

1有其生命周期。

2在不断地更替和变化。

3因事设人，有柔性。

18项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，常见的组织结构形式有：

职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构项目组织结构的形式项目组织结构的形式19这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个一个明确的上级。

员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。

实施某个项目时通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成项目目标。

职职能能型型组组织织20职职能能型型组组织织21优点：

结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自已明确的上司；人员使用灵活；该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提高其专业技能；为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。

缺点：

项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自已的日常工作，项目不是其活动和关心的重点。

项目团队成员通常是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险。

项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作。

当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。

（项目立项明确责任，项目章程）职能型组织职能型组织22职能型组织相对应的另一极端另一极端是项目型组织。

项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，工作成员是经过搭配的。

项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性。

项目型组织项目型组织23项目型组织项目型组织项目管理办公室24优点：

都是专职人员，项目组织较为稳定，每个项目成员都能明确自已的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理。

项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

项目经理的享有最大限度的决策自主权，可以统一协调整个组织的管理工作。

缺点：

会出现工作忙闲不均，人力资源浪费的情况。

项目成员缺乏一种事业上的保障。

（外包）项目型组织项目型组织25矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的，它是由职能型和项目型组织结构组成的一个混合体。

它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征。

矩阵型组织结构在一定程度上避免了上述两种结构的缺陷，在职能型组织和项目型组织之间找到最佳耦合，从而可以发挥这两种组织结构的优势。

26矩阵型组织矩阵型组织27优点：

具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应。

项目经理可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源。

项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计。

缺点：

对项目经理的能力要求较高，要具有与各职能部门进行协调配合的能力。

项目团队成员可能会接受多重领导，当他们的命令发生冲突时，会使项目团队成员无所适从。

矩阵型组织矩阵型组织28根据项目组织中项目经理与职能经理权限的大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种形式。

强矩阵式组织：

项目经理的权力职能经理的权力平衡矩阵式组织：

项目经理的权力职能经理的权力弱矩阵式组织：

项目经理的权力职能经理的权力矩阵型组织矩阵型组织29组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响30某某IT企业的项目组织结构企业的项目组织结构31一般管理的关键方法1、领导（、领导（leading）需要具备的素质）需要具备的素质领导的性格和管理的风格领导的性格和管理的风格领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及：

1）确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。

2）协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。

3）激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。

领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。

他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。

32管理：

管理：

管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。

他们的问题是缺乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。

管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所明确期管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所明确期望的主要成果。

望的主要成果。

两者之间不可或缺：

只有一个而无另一个则可能造成不良两者之间不可或缺：

只有一个而无另一个则可能造成不良后果。

后果。

332、沟通、沟通沟通是信息的交流。

发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。

接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。

沟通有多种表现形式：

书面和口头的，听的和讲的。

内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。

正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。

纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。

343、谈判、谈判在一个典型的项目过程中，项目成员（项目经理）可能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：

范围、费用、进度指标范围、费用或进度的变更合同条款和条件职责资源354、解决问题、解决问题解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。

它所关注的是那些已经出现的问题。

（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。

问题可能出在技术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部成员（个性或办事风格有冲突）。

36制定解决方案包括分析以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。

我们可以制定解决方案，我们也可从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案，一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，-如果解决方案制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。

37社会经济的影响社会经济领域的现状和发展趋势可能对项目产生的影响：

社会经济条件的一个小小的变化都可能造成项目本身的剧变：

1、标准和规则：

标准是一个公认的组织批准的文件，是非强制执行的。

规则是一种规定产品、过程或服务特征的文件，包括