浅析苏宁物流管理.docx
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浅析苏宁物流管理
北京林业大学
2022年4月27日
题目：
浅析苏宁物流管理
现代物流与供应链管理课程论文
院系：
经济管理学院管理工程系
班级：
营销11-3
姓名：
王丹，齐芸，丁若琦
指导教师：
马宁
一、关于苏宁
（一）苏宁公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20多年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
在连锁方面，苏宁电器在大陆地区新开连锁店398家，在香港新开9家门店，日本地区新开3家门店。
到2011年底，苏宁拥有1724家门店。
其中科比店面销售收入同比增长3.39%。
据了解，苏宁旗下电商平台--苏宁易购2012年实现销售收入约183亿元，相比2011年增长了210%。
而据苏宁集团此前披露的2012年前三季度财务信息显示，苏宁集团1至9月实现总收入724.31亿，比上年同期增长7.11%。
2013年苏宁集团期望实现30%的销售增长，而电商平台苏宁易购新一年的目标仍然是保持行业增速第一。
（二）连锁发展格局
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。
同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。
为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
（三）市场经营策略
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。
在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。
围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。
与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。
（四）物流配送管理
物流是连锁经营的核心竞争力。
苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。
以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。
第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。
目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。
（五）信息网络系统
信息化是苏宁电器的核心竞争力。
苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现了海内外300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。
依托SAP/ERP系统，苏宁电器完成了涵盖B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了“高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理，并致力于为消费者提供更加迅捷的购物体验与智能化的家居生活。
目前拥有4000多名专业IT人员，具备自主开发的能力，信息化建设入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。
2005年以来，苏宁电器先后携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化一流信息平台。
（六）人力资源管理
百年苏宁，人才为本。
苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。
1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。
2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。
目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。
苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。
秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”是的价值观，苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，共享价值，成为苏宁的事业经理人。
与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动，提升团队凝聚力。
（八）未来发展规划
未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。
到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！
二、苏宁现有问题
（一）配送问题
物流配送是家电连锁企业运行的重要保障，是家电连锁企业核心竞争力的重要组成部分，组建的物流体系可以为企业提供顾客满意的配送服务，增加同行无法企及的竞争优势。
因此，企业只能在满足本企业内部物流需求的基础之上利用剩余能力开展第三方物流服务，这样的话无形中限制了配送面积，从而影响企业盈利水平。
配送的一个重大问题是配送人员不够专业。
物流配送人员没有更专业的知识导致在配送过程中无法及时解决顾客的问题。
企业要维护企业形象，必然会再次分配人员对顾客进行服务，再次动用人力物力来满足顾客要求，这些很明显加重了企业的开支。
专门的家电需要专业人士，有专业的知识。
苏宁注重配送却忽略了商品配送后要解决的专业问题。
物流在企业的运营中起着最后的关键一步它直接影响了公司的收益。
（二）物流成本问题
苏宁易购配送采用的是自主经营和外包相组合的模式，使用第三代物流中心，重点应用信息技术，包括 WMS（仓库管理软件）和 TMS（运输管理软件）等等，以及采用的一系列管理手段，如上文中介绍。
这样一来仓库的自动化程度和信息化程度大大提高了。
但是，在现今中国的实情下，这种信息化和自动化的仓储成本远远大于人工成本，因此，在提高物流水平的同时应考虑实际情况，控制物流成本的过快提高。
（三）供应商问题
苏宁与供应商之间也存在一些问题。
首先，各自的信息平台没有联接，不能合理安排库存。
苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。
但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开放，导致供应不足、生产过剩等问题，从而导致物流成本的增加。
其次，彼此没有加强组织建设，配送体系不完善。
站在内外部全程供应链整合的高度，不免发现，两条供应链各自为政不仅员工的操作十分繁忙，劳动量很大，管理效率低下，往往随着执行人、管理者的不同产生变化，随意性较大，经常出现差错，形成上游与下游供应链的断层。
供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的物流成本。
（四）第三方物流发展限制
苏宁作为大型家电连锁企业，企业自身组建的第三方物流公司，先是为本企业服务的，构建的企业自营物流体系必定是为企业量身定做的，因此其软硬件条件可能最适合家电产品的物流业务。
与此同时苏宁也为其他家电连锁企业提供配送服务创造了条件。
但是作为同行业企业，他们可能不会将自己企业的物流业务交给竞争对手去经营。
从而很大程度上的限制了市场的拓展。
其次，商品的配送不够及时也是一个使用第三方物流的问题。
消费者定购的商品无法按时到达顾客手中，在这个快速运转的时代必然引起顾客不满。
顾客消费当然要求更及时更完美的服务，这样直接影响到企业形象。
企业形象的破坏足以使一个企业一蹶不振，物流配送效率低将直接影响苏宁的声誉。
再次，苏宁的配送运费经常引起纠纷。
由于家电的季节性销售特别在企业销售旺季，第三方物流公司的配送人员向顾客索要运费的问题时有发生。
比如说空调，其销售旺季在每年4-7月之间，在高温季节的销售高峰，空调日出库量比淡季多十余倍，苏宁必然引进多家第三方物流来满足商品供应配送。
而此时就可能会聘用非正式的第三方物流公司来配送家电。
尽管这样会节省运费，一旦有工人向顾客索要运费的情况发生，企业就会因此得不偿失。
三、建议及启示
（一）对于苏宁的建议
1.重视物流作业人员，提高综合素质
企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。
在苏宁人力资源的基础上，着重对于物流配送人员的培养，定时培训，培训内容参考国际专业物流人员的训练，做到专业化、标准化、国际化。
引进具有丰富培训经验的管理人员，结合苏宁物流的特点，制定针对性的方案，切忌照搬外国经验。
2.保证高质量的售后服务
以客户关怀为己任，苏宁虽然已经实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，但是，定期进行的市场调查是必不可少的，要保证客户服务质量，及时吸收反馈信息。
围绕顾客需求，推出自主服务产品，例如阳光包、IT帮客、服务管家卡等，要充分利用全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。
要做到名副其实，绝不能出现“店大欺客”、“不理不睬”的现象。
与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道也要全面响应，为消费者提供实质上的便利而不是一个名号。
3.发展二线城市及乡镇服务
在已有的物流基地基础上，扩大辐射范围，弥补淡季销售的资源闲置。
苏宁在大中型城市已经形成了发展格局，下一步可以考虑向二线城市及乡镇扩大范围。
目前我国二线城市也在飞速发展之中，居民消费情况大幅度上涨。
潜在的利益是客观的。
根据已有经验和历史分析初步确定可以发展的城市乡镇，派遣先遣调查人员实地考察市场，由反馈信息确定方案，判断市场是否适合苏宁的投入，采用科学的分析方法，注重理论与实际的结合。
4.控制物流成本
苏宁的自有物流成本巨大，如果能在一定程度上控制物流成本，提高的效益十分可观。
提高配送中心的机械化、专业化和现代化水平绝不是一蹴而就的，这需要大量的时间和金钱支持，可以借鉴新加坡和日本的现代化物流管理，派遣人员去学习优秀的配送模式和方法，逐步提高自己的步伐，注意细节。
例如：
（1）各个配送网点进行紧密的联系和协调，针对配送目标进行统一分配，保证配送的质量；
（2）固定线路运输，保证稳定性，优化运输方案，不拘泥于传统；
（3）每月进行一次效益评估，每季度进行汇总；
（4）集团公司协作以降低成等等。
可以说，在物流配送方面，相比于其他企业来说，苏宁是有绝对优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库；而京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要拆巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁大出很多。
5.加强供应商管理，重点是订单管理
根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。
第一类：
供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。
通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。
海尔无疑是这类供应商的代表。
针对这类供应商，要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。
第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。
针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。
一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。
6.慎重选择第三方物流
苏宁在选择第三方物流公司合作时，要慎重选择大型专业、有着严谨工作作风的物流公司。
不要在销售高峰让非正式物流公司破坏苏宁声誉，坚持苏宁服务至上的原则，尽力为顾客服务，维持企业的良好形象。
对第三方的选择涉及太多，苏宁应培养专业人士研究各第三方物流公司的运营效果，并保持长期的对比研究。
在苏宁选择第三方物流时，可以直接与能为苏宁带来最大利益的公司建立友好合作关系，而且在选择第三方时，苏宁应与这些公司建立长期合作关系。
这不仅是一种交易，更是一种利益相依。
苏宁在使用第三方时要特别注意与自营物流的协调使用。
苏宁关注服务至上，针对不同的面向对象，要使用不同的物流模式。
它要求工作人员必须有较专业、较深入的知识。
此时苏宁就应该使用它的特色自营物流向消费者提供更专业的服务。
而对于不需太多专业知识的时候，它的问题用常识就可解决，自营物流紧张的运营时期苏宁就应该使用第三方物流模式。
（二）启示
1.自有物流的优越性日益凸显
物流体现了企业对控制权的要求。
随着经济的不断发展进步，越来越多的企业发现了物流的重要性。
尤其是与最终消费者联系紧密具有很强服务性的行业或商品，物流配送占据核心价值地位。
自有物流可以使这样的企业对供应链有较大程度的控制权。
控制物流，一是与其他环节密切衔接与配合，减少或避免与其他企业的交易活动和交易费用，全面专门地服务于企业运营，以保证企业顺利稳定发展；二是能够对上游厂家商家下游消费者形成掌控，形成自己的核心竞争力，同时可以避免第三方物流掌握顾客资源后在供应链中占据支配地位，从而为企业带来长期稳定的利润。
因此出于供应链战略、控制自身资源、发挥业务环节衔接协调的相对便利、企业业务战略等方面的考虑，越来越多的企业将选择自有物流而非第三方物流。
物流是企业的“第三利润源”，随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究成为理论界的一个热点。
发达国家的实践表明，物流业正日益成为全球一个新的经济增长点，被称为继降低资源消耗，提高劳动生产率之后的“第三利润源”。
加之随着原材料、人力成本等的剧增，企业的利润空间被不断压缩，所有的企业都在找寻新的利润增长点，物流就是未来企业最大的突破点，有实力的企业会越来越倾向于选择自有物流。
企业物流外包面临的风险性和复杂性致使企业倾向于选择自有物流。
第三方物流可能会由于物流服务商的信用不佳、对企业不忠而导致企业信息资源损失、核心技术以及商业机密的泄露。
同时企业与物流服务商之间存在着委托代理关系，很可能出现管理不属于自己公司的经理们滥用委托权力，损害委托人利益的现象。
2.企业对物流的管理能力不断增强
近年来有关物流市场调查结果显示，在企业经常外包给第三方物流的活动中，报关代理、仓库管理、运费支付、货代、配送、直接运输等名列前茅而物流信息技术和系统设计比重却相对比较小。
显然越来越多的企业把物流看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待，相应的，企业自有物流对企业发展成熟的作用越来越明显和重要。
降低系统运作成本，实施企业物流一体化管理的能力加强。
现代企业物流管理的目标就是运营系统的思想方法对企业物流活动实施计划、组织、协调和控制，以实现企业物流系统整体的合理化和效率化，从而达到降低物流系统总成本、提高物流服务水平的目的。
企业的物流管理活动必须贯穿于企业生产经营活动的始终，由于第三方并不完全清楚企业的生产经营活动，物流管理职能外部化显然是难以实现企业这一目标的。
为降低系统总成本，提高系统作业效率，企业必须有自身的一体化物流管理体系为生产营销提供支持。
因此建立一个自主的符合自身特殊情况的一体化的物流管理体系将成为越来越多的企业的选择。
3.合作和共赢
合作而非对抗，共赢中强化竞争，是家电行业的制造商与零售商实现利益最大化的最优、也是唯一途径。
从传统的买卖双方相互独立，到发展为同呼吸共风险以及共同获利的战略合作伙伴关系是所有企业发展的大趋势，也是在风起云涌的市场经济大潮和全球化风暴中生存的准则。
如何建立有效的供应链合作体系，深深的影响着一个企业发展的持久性以及获利的持续性。
同时，企业要想获得成功或者长足的发展，必须关注自己和同行业其它企业的物流状况及战略，将物流管理的思想及行动贯穿企业内外部物流实践中，并且积极进行物流创新。
不仅是家电零售行业，各个行业的发展进步都要依靠一个整合、高效、不断改革变化的供应链作为支撑，同时将物流管理提升到战略的高度，制定相应物流战略并时时根据实际情况进行合理而必要的修改，以更加符合企业整体战略。
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