标杆房地产企业如何提高运营会议的效率.docx

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标杆房地产企业如何提高运营会议的效率

标杆房地产企业如何提供运营会议的效率

很多地产人都有同样的苦恼，那就是开会有“毒”！

此前我们分享过不少关于房企应该开什么会、如何开会的文章。

今天就“怎么开好会”这个问题，介绍两个解决方法：

一是量体裁衣，不盲目照搬标杆做法；二是通过“报告”、“会议卡片”等辅助管理工具来实现规范化开会。

 量体裁衣，删繁就简

龙湖工程启动会颇具特色，引得同行竞相学习和模仿，但业内企业实际运作起来效果却大打折扣，屡屡碰壁，成功者寥寥无几，这里面的窍门到底是什么呢？

我们应该如何“赶学超”呢？

1、龙湖工程启动会3大特点

龙湖工程启动会是在短时间、高强度、高效率、群策群力下完成的对工程第一次也是最重要的一次决策，核心目的是在拿地后即明确工程成功标尺及具体指标，达成共识，并且对工程进行沙盘推演，设定工程的价值点、决策点和控制点，针对工程风险点来提出预案。

概括而言具有时间短、内容全和颗粒度细三大特点：

时间短：

龙湖一般要求标准化工程在拿地后14天，非标准化工程45天内就开完启动会，完成所有分析、讨论及对应成果。

内容全：

龙湖启动会涵盖了工程定位、体验区、成本、一二级计划、投资模型等综合性内容，共需完成九大成果，即《工程成功标尺》、《工程风险及预案》、《市场定位》、《产品定位》、《体验区选址、定位及开放计划》、《产品建造标准》、《工程一二级计划》、《工程目标成本及合约规划》、《投资分析模型》。

颗粒度细：

除了内容涵盖范围广以外，每块内容深度也有很高的要求。

比如龙湖要求在启动会就能够把整个工程一二级计划都排出来，甚至工程的合约规划也能够做出来。

2、龙湖工程启动会成功关键

通过深入探究龙湖工程启动会的背后机理，我们发现，龙湖工程启动会只是龙湖战略上守正和战术上出奇的一个合理结果，本身并不神秘：

区域深耕：

龙湖一直以来坚持区域深耕战略，自然对当地市场特点、客户需求、供应商资源等等有了更加深刻的了解，因此，在完成工程启动会《工程市场定位》、《产品定位》时就有了效率优势。

产品复制：

龙湖的另一战略是产品标准化及其复制，明确要求成熟区域产品创新比例不能超过10%，新进区域第一年不允许创新。

通过产品复制，极大了减轻了前期定位、设计决策的工作量和难度，也更容易统一内部各专业部门意见，短时间高效做出决策，而工程定位、产品定位也是启动会最核心的决策内容。

成本、工期数据沉淀：

龙湖特别强调管理沉淀，因此，积累了大量的成本数据、工期数据，这使得在完成启动会《目标成本》、《一二级计划》时有了扎实的数据基础，很大程度上保证了成果的质量。

工作前置：

启动会如此高强度的决策内容，怎么保障最短时间高效高质量完成呢？

其实背后核心是有三大工作是前置开展的：

1、在启动会之前，拿地时便已针对地块市场定位、产品定位做了前置性的深度研究，奠定了工作基础。

2、通过周边市政条件调研，了解工程所在地天然气、给水、污水、周边市政道路等情况，从而为成本测算提供科学依据；通过地块周边不利情况调研，如噪音源、污染源及对心理产生不利因素的如加油站、高压线等调研，为工程定位提供科学依据。

3、通过调研工程报批报建程序，输入条件、所需周期、工程预售条件等，避免概念方案由于政府因素或领导喜好被推翻。

分步决策：

龙湖启动会涉及到9大成果，需要决策的点很多，因此，龙湖启动会也不是一个会就全部搞定所有事情，而是在区域总经理主持下多次开，以成果为导向，分步决策，通过多次会议来输出成果全集。

把握关键点：

考虑到启动会时尚有许多因素并不明朗，为了尽量保障启动会成果的延续性，避免后续推倒重来的情况，主要采取了两大措施：

1、启动会最核心的是要明确工程定位及对应总图，因此，为了保障效果，相关人员会前置与政府核心干系人进行沟通并形成共识，最大程度避免后续方案颠覆性调整。

2、由于启动会确定的成果非常早，许多因素当时并不明朗，确定的成果很难说是一成不变的，后续存在调整的可能，针对这种情况，需要建立配套的动态调整机制。

比如如果涉及到总图的调整，则统一在后续方案设计环节进行修正，不再单独重新召开启动会。

3、量体裁衣，科学借鉴

标杆值得学习，但大可不必为学启动会而开启动会，每个企业有自己独特的管理背景和管理问题，只要能够找准并解决当前企业核心问题，并且推动企业快速成长，就是非常优秀的管理模式。

掌握启动会成功要素，培育管理土壤：

对业内企业而言，战略层面的取舍可能每家企业情况不一样，发展诉求不一样，所以战略思路借鉴意义及适应性均不强，但是战术方面的动作则是相通的，比如工作前置、分阶段决策及关键点的把握可以活学活用。

根据企业管理核心诉求明确启动会发力点及方向：

一是内容突出重点，不再贪大求全。

以佳兆业启动会为例，其最核心解决工程定位问题，华南城启动会最核心解决计划、成本、方案设计任务书等问题。

二是颗粒度吻合企业管理能力。

以计划为例，启动会只要求先定出大的节点，待方案报建通过后再形成整体一二级计划，这样制定出来计划更合理更有利于执行。

善用“报告”、“会议卡片”等会议管理工具

除了在会议内容本身要结合企业自身管理水平，确定会议管理内容的精细度以外，另外，我们还可以借助“报告”、“会议卡片”等会议管理工具，来实现开好会的目标。

1、月度运营报告是提升会议质量，推动战略及运营落地的有效抓手

运营报告是会议的重要载体，运营报告本身的格式和内容，也在一定程度上影响会议效果的好坏。

比如标杆房企J企的做法是在月度运营会议中，因需而变，构建与运营管理相匹配的月度运营报告，使之成为推动战略及运营落地的有效抓手。

月度运营报告的演变：

因需而变，匹配运营管理要求 

为匹配运营管理要求，J房企的月度运营报告呈现出因需而变的特征，其着眼点都是战略及运营管理的落地，其应用的深度和价值也分别呈现出初阶、中阶及高阶的演变趋势，如下图所示：

为更好的理解上述演变及背后的逻辑，我们基于上述三个阶段，通过检视月度运营报告格式、内容及背后所蕴含的管理逻辑，并且结合J企当时的发展背景进行解读。

下图是各阶段月度运营报告涵盖的内容：

初阶模式：

以过程经营分析和纠偏为主，聚焦异常事项的通报、分析及解决

一是对月度经营情况的回顾分析；二是针对异常事项的原因分析及对应的解决措施及集团资源协调；三是通过排名、通报来提升下属公司的执行力，整体上尚属于运营管控的范畴。

J企在该阶段运营管理的关注点其实和一般企业并无大的区别，特别是第一点和第二点，是行业通常做法，主要是对公司经营情况的整体回顾与分析，以及对异常的纠偏措施。

而第三点排名和通报属于该阶段的主要变化点，以计划情况为例，原来的报告内容侧重于管理信息的传递，并无特别的管理内涵，如下图：

为了保障一二级计划的按时达成、提升组织活力，在集团内部充分引入竞争，进而提升运营的执行力。

对此，集团针对计划完成率做了相应调整，引入了排名机制，如下图所示：

每次月会上，针对计划达成率最高的三个城市公司进行表彰，针对排名最后的三个公司进行提醒，特别是对各公司的计划排名名次进行名次变动对比，使得各城市公司保持危机感，确保工程一二级计划达成率。

另外，基于公司排名，也可以更好的看出各公司的管理成熟度，对于达成率高的公司，可以充分放权，激发自主管理积极性；对于达成率低的公司，集团层面可进行针对性的扶持和帮助，促使其尽快成熟起来，从而为集团管控提供方向性的指引。

中阶模式：

聚焦过程中管理重难点问题的突破

我们发现报告内容中引入了专项考核、开盘前品质巡检及互提计划完成情况，背后的动因主要是为了解决管理过程中出现的重难点问题。

这主要是由于三大背景：

第一：

专业能力提升成为企业发展的主要障碍。

专业能力短板成为制约企业发展的突出问题。

因此，J企专门引入了城市公司间、各专业部门间的巡检考核机制，如工程质量巡检、客户服务巡检、设计能力巡检等，并且将巡检情况作为月度运营报告的输入，引入排名、通报机制促使各城市公司间专业的竞争，也便于集团针对薄弱环节的管控。

第二：

快周转下如何保障质量变成企业重大课题。

J企为快速提升规模及行业站位，坚定践行快周转战略，一般工程从拿地到开盘要求6-7个月完成。

在严格的工期约束下，为保障开盘品质，提升客户满意度及销售溢价，J企特意在月度报告内容中加入开盘前品质巡检内容，针对待开盘工程由集团工程部组织巡查，并且在月度运营会上进行通报，针对问题点提出解决方案。

第三：

规模扩大后纵横向协同面临挑战。

为了解决该问题，J企特意在月度报告中加入互提计划完成情况的分析，针对互提计划未完成工作在集团进行通报，以这种软激励的方式促使内部协同意识的增强及行为的改善。

高阶模式：

匹配战略调整，支撑战略落地

为了进一步提升盈利能力，J企发展战略从原来“速度导向”向“速度和利润导向”转变，那如何保障这一战略的落地呢？

J企非常有特色的在月度运营报告中将利润的检视作为月度运营报告的核心内容，将“速度和利润双轮驱动”战略通过月度运营报告承载下来，作为过程分析和纠偏的手段，支撑战略的调整及落地。

管理保障机制：

把握三大关键点，构建与企业运营管理相匹配的月度运营报告

要使月度运营报告发挥软激励的核心价值，支撑战略及运营的落地，需要我们在三个重要环节构建保障机制：

第一：

企业一把手关注是前提。

只有月度运营报告成为集团领导信息的一个重要来源时，下属公司、部门和人员才会有这个敬畏心。

要发挥报告这条鲶鱼的作用，企业一把手关注是软激励机制运作起来的前提。

第二：

与月度运营会耦合使用是基础。

月度运营报告要发挥其价值和作用，就要和月度运营会耦合使用。

因为月度运营会是各企业的重要会议，公司领导及主要部门领导都会参加，这个时候使用月度运营报告，效果最好，能够获得足够的关注与重视，权威性也最强。

第三：

动态调整，与运营体系适配是关键。

能够围绕企业发展的重难点问题，做到适度超前，是运营报告发挥作用的关键。

对大部分企业来讲，建议先做好初阶模式，然后中阶模式可以争取，高阶模式可以探索。

2、会议卡片是决策管理标准化的重要工具

除了报告以外，会议卡片也是重要的管理工具。

通过决策管理工具化实现高效运营会议的策略，而决策管理工具化则需要通过以“会议卡片”为代表的工具去推动和落地。

具体该如何推动工程运营决策管理的工具化呢?

会议卡片标准化

会议卡片本身是对会议人、事、主题、时间、资料等相关重要因素和其他内容记录并具有一定标准化程度的文本。

会议卡片的制作和使用是对粗放会议本身的一种规范化、标准化的约束，最终有效支撑了会议更加高效规范的运营。

【案例】某标杆W企针对自身的l6级会议体系，专门设置了l6个会议卡片。

这也就要求W企业所有工程的产品定位决策会会议需要首先填写和按照这个会议卡片去推动和兑现会议上会资料的搜集、会中讨论的主题以及后期决策意见的执行兑现。

以产品定位决策会议卡片为例：

注释：

产品定位决策会在拿地之前召开，由于拿地时间间隔较长，可能会出现市场和个人情况的变化，因此该会议有可能多次召开，上会材料由工程发展部收集整理，统一提交。

上会资料模板化

房企对工程运营决策会议上会资料准备的标准化程度是一个企业工程运营会议规范高效的关键。

诸多标杆房企对上会资料实现了标准化和模板化，这体现在对某个里程碑会议，上会资料必须准备哪些资料、报告，并且每份资料的模板是否标准化。

【案例】某标杆房企在工程启动会上规定第一次工程启动会的成果必须包含《总经理初定工程成功标尺》、《地块条件交底纪要》、工程基本建设程序及报建风险点、地块周边市政接口、《市场调研及客户访谈》）。

会议议程规范化

房企内部会议哪怕是尤为关键的工程运营里程碑会议的议程和大致对应时间也是模糊粗放，这自然导致会议整体决策效率低下。

【案例】华南某标杆Y房企就针对会议的议程主题和对应时间做了标准化的规范，在具体议程上，Y企业对各类里程碑会议做出标准化的规定：

第一议程：

首先进行阶段成果回顾与检视，时间规定为1小时以内；

第二议程：

针对工程投资收益进行阶段性检视，时间规定为2个小时；

第三议程：

完成前面两大议程后会议就针对下阶段业务事项进行研讨和审议；

第四议程：

经验总结和知识沉淀的沟通交流，时间为30分钟；

第五议程：

针对以上议程讨论的内容、知识经验的沉淀等进行总结，时间为1小时。

3、决策管理工具“会议卡片”的高效应用

一个会议是否成功主要取决于会议的准备是否充分、会议是否聚焦议程并形成了有效成果以及对会议决议的后期执行检查。

会议卡片应该贯穿会前、会中和会后整个过程，分别发挥其模板、记录、审批、参照执行的价值。

会前充分准备

很多企业忽视了召开关键会议的会前准备的重要性，规范高效的会议管理要求企业的会议牵头人需要做足充分的会前准备和检查。

会议应该严格界定参会人员、列席人员的范围，尽量避免扩大会议。

同时，会议通知时应给出预告，包含时间、地点、主要议题、参会人的会议责任等。

另外，针对每类会议议题的会议资料准备要提出明确的要求，尤其是对于固定的会议，尽量能给出固定的模板。

具体应统一会议纪要的模板，模板应包含的主要信息有：

会议名称、时间、地点、参会人、会议成果接收入、主持人、记录人、会议议程、会议内容及结果、会后行动计划、会议成果等。

比如某企业的月度运营会议卡片：

就城市公司而言，运营相关的会议除了职能的专项会议外（例如：

工程例会、营销例会等），最具运营管理整体性的例会就是月度计划运营会议。

城市公司的月度计划运营会议一般在每月末28日～每月初3日召开，会议由计划经理召集，由城市公司总经理主持，各分管副总及部门负责人参加。

会中聚焦议程

首先，会中需要聚焦投资收益的检视，以此保证各个阶段工程运营的投资收益能够达到既定的目标。

其次，需要对阶段性成果进行检视和回顾，以客观、准确的评价此前阶段工程运营工作质量的好坏。

再次，需要对下阶段工作安排以及计划进行布置，并对需要花钱的事项进行决策和制定相应的费用计划。

除此之外，会议主持人大多由工程总经理担任，他应注意会议的控制，避免会议过度发散，且在会议中要判断汇报人是否隐瞒事实、胡乱承诺，方法是就其表述及承诺继续进行追问。

对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者。

每次工程相关会议必须作出决策，并且会议主要决议通常要在会上宣读一次，确认参会人员对决议的一致理解。

会后跟踪兑现

高效的会议需要强调针对会中的决策意见，直接通过固化流程去对决策事项进行审批。

审批的价值在于与各个关联部门和对应相关责任人和配合方进行再次确认和强化，最终使得会议的决策意见能够在后期有效地、快速地被执行。

另外，在会议完成后，需要进行反思和发现问题，如果某人总倾向把其直属上级牵进与他工程相关的决策会议，表明其能力有待提升；工程团队动辄即将问题推向会议或者频繁召开关键决策会议，表明该团队成员尤其是工程负责人及工程职能负责人的能力有待提升。