市场竞争研究.ppt

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引导性案例引导性案例森林遇虎竞争导向的营销观念竞争导向的营销观念商场如战场，只有超越对手，才能获得生存！

快鱼吃慢鱼！

面对竞争，每个企业要做的不过是比自己的竞争对手稍胜一筹！

第五章第五章市场竞争市场竞争研究研究q学习目标n识别竞争者的基本特点识别竞争者的基本特点n理解和把握市场竞争者的竞争战略理解和把握市场竞争者的竞争战略n了解市场竞争的发展趋势了解市场竞争的发展趋势内容概要内容概要第五章第五章市场竞争市场竞争研究研究第一节第一节竞争者识别与分析竞争者识别与分析第二节第二节竞争战略决策竞争战略决策第三节第三节竞争战略实施与管理竞争战略实施与管理第四节第四节竞争新思维竞争新思维第一节第一节竞争者识别与分析竞争者识别与分析一、识别竞争者一、识别竞争者竞争者竞争者竞争者原指那些与本企业的产品或服务，并且所服务的目标顾客相似的其他企业。

竞争者识别方法竞争者识别方法1、运用迈克尔波特五力模式识别竞争者2、从市场需求的角度来认识竞争者3、从市场竞争结构来认识竞争者识别竞争对手的意义识别竞争对手的意义防止“竞争者近视症”情人节的苹果情人节的苹果同行业竞争者替代产品的威胁潜在新参加的竞争者供应商的议价能力购买者的议价能力1、迈克尔、迈克尔波特的竞争模式波特的竞争模式光明三鹿伊利蒙牛新希望、维维、娃哈哈、汇源豆浆果汁奶源竞争无抗奶乳制品业的战略时代n2、从市场需求的角度来认识竞争者、从市场需求的角度来认识竞争者n从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个层次：

n1、品牌竞争者即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企业业n2、行业竞争者即提供同类产品的企业即提供同类产品的企业行业指一组提供一行业指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业种或一类相互密切替代产品的企业n3、形式竞争者即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业企业（竞争者近视症）n4、一般（愿望）竞争者即向相同的顾客提供不同产品以满即向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业足顾客不同需要的企业竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马奔驰行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车形式竞争者同不同轿车摩托车一般竞争者不同不同住房轿车满足需要产品大类产品形式产品品牌产品品牌产品品牌竞争者竞争者相同相同相同不同产品形式产品形式竞争者竞争者相同相同不同不同行业竞争者行业竞争者相同不同不同不同普遍竞争者普遍竞争者（愿望竞争者）不同不同不同不同表51市场竞争者类型完全垄断完全垄断寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争0

（2）进入、流动和退出壁垒）进入、流动和退出壁垒技术、资本等技术、资本等（3）产品差异化程度）产品差异化程度（4）成本结构）成本结构（5）纵向一体化）纵向一体化（6）全球化程度）全球化程度竞争者个数增加3、从市场竞争结构来认识竞争者、从市场竞争结构来认识竞争者

（1）市场集中程度）市场集中程度第二节第二节分析竞争者分析竞争者一、了解竞争者的战略一、了解竞争者的战略二、分析竞争者目标二、分析竞争者目标三、评估竞争者优劣势三、评估竞争者优劣势四、判断竞争者的反应模式四、判断竞争者的反应模式第一节第一节竞争者识别与分析竞争者识别与分析二、了解竞争对手的战略和目标二、了解竞争对手的战略和目标1、确定公司所属的战略性群体、确定公司所属的战略性群体22、研究同一战略群体的竞争者战略、研究同一战略群体的竞争者战略33、分析竞争对手的目标分析竞争对手的目标利润最大化利润最大化市场占有率市场占有率技术领先技术领先战略布局战略布局现金流现金流11、确定竞争者所属的战略性群体、确定竞争者所属的战略性群体战略性群体是指在目标市场上具有相同战略的企业。

（江南、戴梦得；杭百、杭州大厦）同一战略群体中的竞争最为激烈同一战略群体中的竞争最为激烈不同战略群体之间也存在竞争，因为：

（1）某些战略性群体可能具有相同的目标顾客，即消费者群重叠；

（2）顾客可能分不清不同战略性群体所提供产品的差异；（3）属于某个战略性群体的企业可能改变战略而进入另一个战略性群体；TOYOTATOYOTA设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。

设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。

椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。

并且，横竖两椭圆组合在一起，表示客心心相印。

并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田（丰田（TOYOTATOYOTA）的第一个字母的第一个字母TT。

背后的空间表示背后的空间表示TOYOTATOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。

来，面向宇宙不断飞翔。

第二节第二节分析竞争者分析竞争者2、监视竞争对手的各方面策略如何识别？

如何识别？

n专业性程度专业性程度n广告、促销计划广告、促销计划n分销渠道选择分销渠道选择n产品质量、特色、性能、外观、耐用性等方面的差异产品质量、特色、性能、外观、耐用性等方面的差异n技术领先性技术领先性（酷睿）（酷睿）n纵向一体化程度纵向一体化程度n是否采用低成本策略是否采用低成本策略n为顾客服务的情况为顾客服务的情况n价格策略价格策略第二节第二节分析竞争者分析竞争者3、评估、评估主要竞争对手主要竞争对手的优劣势的优劣势企业主动收集有关竞争者的重要业务资料企业主动收集有关竞争者的重要业务资料通过第二手资料、个人经历等了解通过第二手资料、个人经历等了解了解竞争者财务方面的信息了解竞争者财务方面的信息竞争者决策的依据是否成立竞争者决策的依据是否成立SWOTSWOT战略分析工具战略分析工具与竞争对手有关的问题判断企业优劣势的问题本企业主要竞争者的优势是什么？

企业主要竞争者的弱点是什么？

竞争者的目标和战略是什么？

主要竞争对手对经济、社会、文化、人口、地理、政府等的反应能力如何？

竞争者对本企业的战略有什么反应？

本企业对主要竞争对手反击的反应能力如何？

本企业能否阻挡对手的反击？

企业是否拥有重要的资源强势、核心能力和特殊能力？

是否占有大部分的市场份额？

是否具备保持领先开拓性的战略？

企业的客户群是不是在逐渐的增大？

客户的忠诚度是否在不断的提高？

企业能否持久地保持有利的行业地位？

相对主要竞争对手，企业的产品和服务的市场定位是否清晰？

新企业进入和老企业退出本产业的规模如何？

导致企业目前竞争地位的主要因素是什么？

近年来主要竞争对手在行业排序中的位置发生过什么变化？

变化的主要原因是什么？

本企业和供应商以及分销商的关系如何？

替代产品或服务在多大程度上对本企业构成威胁？

企业在有吸引力的细分市场上是否处于有利的地位？

企业是否具有差别化很强的产品和明显的成本优势？

企业能否保持平均水平之上的利润率？

企业是否有平均水平之上的技术和革新的能力？

企业是否具有创新精神和企业家精神管理的队伍？

企业是否处于能够利用新兴市场机会的位置？

q竞争优势可以是以下几个方面：

竞争优势可以是以下几个方面：

技术技能优势：

独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，技术技能优势：

独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能卓越的大规模采购技能有形资产优势：

先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自有形资产优势：

先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：

优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文无形资产优势：

优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化化人力资源优势：

关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组人力资源优势：

关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验织学习能力，丰富的经验组织体系优势：

高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户组织体系优势：

高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力群，强大的融资能力竞争能力优势：

产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的竞争能力优势：

产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位q竞争劣势是指某种公司缺少或不足的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

竞争劣势是指某种公司缺少或不足的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

可能导致内部弱势的因素有：

缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失关键领域里的竞争能力正在丧失四、判断竞争者的反应模式四、判断竞争者的反应模式竞争者的反应模式竞争者的反应模式q从容不迫型竞争者从容不迫型竞争者q一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。

故要弄清从容不迫的原因。

例如：

降价行为q选择型竞争者选择型竞争者q一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动、加强售后服务等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。

q虎威型竞争者虎威型竞争者q一些竞争者对任何方面进攻都迅速强烈地作出反应q随机型竞争者随机型竞争者n有些企业的反应模式难以捉摸，对特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动行动前的准备：

行动前的准备：

o推测竞争者的战略行动推测竞争者的战略行动o确定竞争者的防御能力确定竞争者的防御能力o选择反应战场选择反应战场内容概要内容概要第五章第五章市场竞争市场竞争研究研究第一节第一节竞争者识别与分析竞争者识别与分析第二节第二节竞争战略决策竞争战略决策第三节第三节竞争战略实施与管理竞争战略实施与管理第四节第四节竞争新思维竞争新思维第二节第二节竞争战略制定竞争战略制定q一、企业一般性竞争战略一、企业一般性竞争战略（p.115-116）1、成本领先战略成本领先战略2、差别化战略、差别化战略3、聚焦战略、聚焦战略竞争性定位战略竞争性定位战略企业的一般竞争战略企业的一般竞争战略差异化战略差异化战略聚焦战略聚焦战略成本领先战略成本领先战略三种一般性战略三种一般性战略产品差异低成本仅限于某特定市场仅限于某特定市场一、企业一般性竞争战略一、企业一般性竞争战略1、成本领先战略、成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的基本前提。

以此作为战胜竞争者的基本前提。

采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。

位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。

条件：

企业规模大、实力强条件：

企业规模大、实力强（格兰仕主动；邯钢被动）2、成本领先战略缺点n成本领先战略优点：

n具有进行价格战的良好条件具有进行价格战的良好条件n面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，仍可以有较好的面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，仍可以有较好的收益收益n能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响，也便于和供应商建立稳定的协作关系的影响，也便于和供应商建立稳定的协作关系n形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁n防止企业产品被替代产品所替代（为何？

价格？

）防止企业产品被替代产品所替代（为何？

价格？

）n成本领先战略缺点：

n投资