供应商绩效考核的管理办法doc.docx
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供应商绩效考核的管理办法doc
L36修订履历表
编号:
名称:
供应商绩效考核管理办法
版次
生效日期
修订内容
备注
A
2015-3-23
初版发行
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
签核栏
项目
核准
审核
制作
发行单位
签章
质量保证部
日期
收发栏
单位
制造
人力
行政
质保
工程
技术
采购
市场
财务
发行数
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0
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回收数
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签收人
供应商绩效考核管理办法
目的
通过对供应商业绩的评价,保证采购渠道满足公司产品战略发展需求,确保采购能力满足公司持续发展的要求。
范围
本办法适用于所有原辅材料、外协加工件的合格供应商绩效考核。
考核管理细则
●责权
■ 质量部:
验收外购原辅材料、外协件并做好记录,参加对供应商的评价,参与最终确定合格供应商资格。
■ 物控部:
核对订单交货期,并做好记录。
■ 采购部:
负责价格水平和服务水平的评分,综合其他部门考核结果建立、保存供应商业绩档案,列出各个供应商的评价等级,确定供应商业绩及供货比例、供货资格,依照规定进行奖惩。
● 供应商业绩评价流程
■ 各归口部门根据物料的重要程度定期分别对供应商业绩进行评价,评价方法见供应商评价标准,填写《供应商绩效考核汇总表》于次月5日前报采购部。
■ 采购部收集、汇总各部门的评价结果,每季度对供应商进行一次综合评定并按照评定总分的高低分值,依次将供应商定为“A、B、C、D”四个等级,具体的等级标准如下:
级别
综合绩效
奖惩情况
A级
100~91分
A级供应商,新产品优先开发采购,下季度货款酌情缩短付款账期或者支付一定比例现汇。
B级
81~90分
B级供应商,对其采购策略维持不变,要求其对不足的部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交。
C级
71~80分
C级供应商,减少采购量或者暂停采购,要求其对不足的部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,采购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常采购。
D级
70分以下
D级供应商从“合格供应商名单”中删除,终止与其的采购供应关系。
■ 评价结果由各打分部门的会签后,报送分管副总、总经理。
● 供应商综合评定的作用
供应商综合评定是制定采购计划的重要依据,采购计划的制定应遵照如下原则:
1)独家供货
1若该供应商被评定为A级,正常采购,酌情增加采购,优先采购,在特殊情况下可办理免检,货款优先支付。
2若该供应商被评定为B级, 对其采购策略维持不变,要求其对不足的部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,以提高产品质量。
整改结果必须在规定时间完成,并重新进行评审。
3若该供应商被评定为C级, 减少采购量或者暂停采购,要求其对不足的部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,采购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常采购。
④ 若该供应商被评定为D级,采购部应对其下发整改通知并于2个月内寻找新的供方。
2)有2家以上同时供货
1供应商评定等级相同时:
a.同为A级时,则平均供货;
b.同为B级时,采购策略维持不变,采购部应对其下发整改通知,对存在的问题采取整改措施;
c.同为C级时,减少采购量或者暂停采购,要求其对不足的部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,采购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常采购。
d.同为D级时,采购部应对其下发整改通知,并于2个月内寻找新的供方。
② 供应商评定等级不同时:
a.若一方评定等级为A级、另一方评定等级为B级,被评定为一级的供应商应占供货的主导地位,被评定为B级的供应商应在月度采购计划中限制其供货数量,一般情况下评定等级为二级的供应商的供货量原则上不高于30%。
b.若一方评定等级为A级、另一方评定等级为C级,被评定为C级的供应商应暂停供货,采购部对其下发整改通知,整改无效的取消其供货资格。
c.若一方评定等级为A级、另一方评定等级为D级,被评定为D级的供应商取消其供货资格。
d.若一方评定等级为B级、另一方评定等级为C级,采购部应对评定为B级的供应商下发整改通知,对存在的问题采取整改措施,被评定为C级的供应商应暂停供货,采购部对其下发整改通知,整改无效的取消其供货资格。
e.若一方评定等级为B级、另一方评定等级为D级,采购部应对评定为B级的供应商下发整改通知,对存在的问题采取整改措施,被评定为D级的供应商取消其供货资格。
f.若一方评定等级为C级、另一方评定等级为D级,采购部应对评定为C级的供应商下发整改通知,对存在的问题采取整改措施,被评定为D级的供应商取消其供货资格。
● 供应商年度评审
■ 每年12月,采购部门汇总供应商业绩评价结果,填写《年度供应商供货业绩综合评价报告》,经各打分部门的会签、确认,报送分管采购副总审核,总经理批准后执行。
■ 评价结论界定:
(1)评价结果91~100分,该供应商继续保持其合格供应商资格,酌情增加采购,优先采购,货款优先支付。
(2)评价结果在81~90分之间,对其采购策略维持不变,要求其对不足的部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,以提高产品质量。
整改结果必须在规定时间完成。
(3)评价结果71~80分,减少采购量或者暂停采购,要求其对不足的部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,采购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常采购。
(4)评价结果70分以下,根据实际情况后上报总经理批准,取消其合格供应商资格。
● 供应商评价标准
■ 质量状况
由质量部负责原辅材、外协件的评分,评分标准:
质量(35分)=制程PPM≤400值评分 每增加100分扣1分 (PPM值=不良数/交货数*1000000)
■ 交期情况
交付情况包括交货准时性和交货量准确性方面,由物控进行评分。
评分标准:
交期(30分)= 30×实际到货批次/要求到货批次
■ 价格水平
价格水平由价格因素、降本因素养、配合度三方面进行考核,由采购部负责评分。
■ 服务质量
服务质量考核如下表项目,由采购部负责评分:
考核指标
评分标准
分值
反应表现
对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速,答复是否完整,对退货、挑选是否及时处理。
2
合作态度
是否将本公司看成是重要客户,供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求,是否有合适的人员与本公司沟通,沟通手段是否符合本公司的要求。
2
共同改进
是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动,或推行新的管理做法等,是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议,主动解决或预防问题。
2
参与开发
是否参与本公司的各种相关开发项目,如何参与本公司的产品或业务开发过程。
2
其他支持
是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜,是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样,是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄露,是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。
2
● 考核周期
■ 采购部门应对原辅材料、外协件的供应商每月进行一次考核,每月3日前把需评审的供应商发给各责任部门,各责任部门需每月5日前以书面形式反馈相关数据至采购部。
■ 采购部门负责对所有供应商每季度进行一次总评,列出各个供应商的评价等级,确定供应商业绩及供货比例、供货资格,依照规定进行奖惩。
另外每个季度将考核信息反馈给各供应商且签字回传。
流程图
相关表单
●附件1:
《供应商绩效考核汇总表》
●附件二:
《供应商业绩评价结果反馈单》
附件一
供应商绩效考核汇总表
供应商名称
供货范围
年 月考评统计
质量
成本
交期
服务
评级
1
2
3
4
5
6
7
8
备注:
零星供应商不参与考评
考评分标准 —— 考评分=质量分+成本分+交期分+服务分
1.质量(35分)=制程PPM≤400值评分 每增加100分扣1分 (PPM值=不良数/交货数*1000000)
2.成本(15分)=
价格因素
长期配合,能替代市场价格上涨
5分
符合市场波动情况的发生价格变化
2分
市场无波动,主动上涨
0分
降本因素
自身提成合理改善降本
5分
配合我司降本
2分
不配合我司降本
0分
配合度
合同配合度,如接受承兑或月结
5分
部分配合付款手续
2分
不接受我司付款方式
0分
3.交期(30分)= 30×(总批数—数量不符批数)÷总批数
4.服务(20分)=
反应表现
对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速,答复是否完整,对退货、挑选是否及时处理。
2分
合作态度
是否将本公司看成是重要客户,供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求,是否有合适的人员与本公司沟通,沟通手段是否符合本公司的要求。
2分
共同改进
是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动,或推行新的管理做法等,是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议,主动解决或预防问题。
2分
参与开发
是否参与本公司的各种相关开发项目,如何参与本公司的产品或业务开发过程。
2分
其他支持
是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜,是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样,是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄露,是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。
2分
评级标准 —— A级:
考评得分>90分 B级:
80分<考评得分≤90分 C级:
70分<考评得分≤80分 C级:
考评得分≤70分
编制:
审核:
批准:
地址:
芜湖经济技术开发区凤鸣湖北路与东梁路
交叉口处
电话:
153********
供应商业绩评价结果反馈单
收件人:
发件人:
芜湖毅昌科技有限公司
传 真:
抄 送:
电 话:
页 数:
1
主 题:
日 期:
□紧急
■请批注
■请审阅
■请答复
□请传阅
供应商名称:
考核指标
总分
第 季度各项表现得分
月
月
月
平均分
等级
质量
35
成本
15
交期
30
服务
20
总分
100
说明:
评级标准 —— A级:
考评得分>90分 B级:
80分<考评得分≤90分 C级:
70分<考评得分≤80分 C级:
考评得分≤70分
供应商意见反馈:
□无异议
□有异议 理由阐述:
(可附附件)
供应商总经理:
赠送以下资料
《管理的实践》读后感
德鲁克说:
“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题:
我们的事业是什么?
我们的事业将是什么?
我们的事业究竟应该是什么?
这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们:
我们学习的是什么?
我们学习的将是什么?
我们学习的究竟应该是什么?
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉,熠熠发光,为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度,作品能够让人们产生心灵上的共鸣,大事记是肉身已逝,但精神依然长存.
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了,在这五十多年中,有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书,这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》,仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如:
1、人是资源,是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人,是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能,最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中,认识“唯一能够增长和发展的资源”,亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”,只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”,就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理,挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的,利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据,他只是对企业是否起作用的一种测验”,他说道:
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此,“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为,真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体,是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力,并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效,那就死定了!
那是传统的管理方式,现代管理方式已经是人性化管理,更多的是注重员工的感受。
同样的工作,在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了,但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话,那会留不住优秀人才。
因此,要想将公司管理的有声有色,必须关注职工的感受,经常与他们交流,了解他们的想法,使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书,系统的论述了企业的核心问题,即企业的目的:
只有一个正确而有效的定义--创造顾客;两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找,只能从外部,从对社会的贡献中寻找,从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践,而不是一种专业和科学,其本质不在于“知”而在于“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试,试图消除所有的波动,风险和不可知的措施也就是在消除自由,创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果,不是知识,而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别,只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权,而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系,组织要求员工要主动积极,以企业的目标为努力的方向,同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势,德鲁克总结为,首先员工是一个人,通过职位建立地位,希望公平做事有意义;其次,员工要求企业建立标准,对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献,个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。
有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延,在于发现自己的误解与错误,在于能够明确自己未来道路的方向!