基于素质模型的人才培养.ppt

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5分钟分钟大家在培养工作中有哪大家在培养工作中有哪些问题与困惑？

些问题与困惑？

讨论：

企业培养人才存在的主要问题讨论：

企业培养人才存在的主要问题企业在人才培养方面普遍存在的问题：

经营人才比经营产品还困难企业在人才培养方面普遍存在的问题：

经营人才比经营产品还困难业务太忙，没有时间或不愿意培养人才业务太忙，没有时间或不愿意培养人才人才培养就是人力资源的事人才培养就是人力资源的事培养就是课堂培训，缺乏有效的培养机制培养就是课堂培训，缺乏有效的培养机制总感觉无人可用，培养速度太慢总感觉无人可用，培养速度太慢?

培训资源缺乏，没有自己的内部讲师团和课程培训资源缺乏，没有自己的内部讲师团和课程1.41.4培训与培养的关系培训与培养的关系培培训训培培养养培训是为让员工达到培训是为让员工达到目前目前所处岗位要所处岗位要求和能力的一种求和能力的一种手段手段，是有组织、有计，是有组织、有计划地通过集中学习专题课程，向员工传划地通过集中学习专题课程，向员工传递知识、技能、标准或信念的渠道。

递知识、技能、标准或信念的渠道。

人才培养是为使员工胜任人才培养是为使员工胜任未来未来某一岗位某一岗位或适应企业未来发展变化所或适应企业未来发展变化所设计设计的，通过的，通过培训、轮岗锻炼等多种手段，对员工进行培训、轮岗锻炼等多种手段，对员工进行系统、系统、长期的长期的训练和开发，使员工与公司训练和开发，使员工与公司共同发展。

共同发展。

培训的价值在于缩短员工从不称职到培训的价值在于缩短员工从不称职到称职的时间，从而提升工作绩效。

称职的时间，从而提升工作绩效。

人才培养是一个系统的工程，必须结合人才培养是一个系统的工程，必须结合企业未来战略规划需要及人力资源现状，企业未来战略规划需要及人力资源现状，通盘点、规划、培养，有针对性地进行对通盘点、规划、培养，有针对性地进行对人力资源开发活动，满足企业未来经营所人力资源开发活动，满足企业未来经营所需的人力资源数量与质量。

需的人力资源数量与质量。

培训只是企业人才培养的一个方法、培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具，培训一般都会有一套详尽的一个工具，培训一般都会有一套详尽的课件或操作手册。

课件或操作手册。

人才的成长绝不仅仅来自于课堂学习；人才的成长绝不仅仅来自于课堂学习；更取决于学习态度、学习环境、学习资源、更取决于学习态度、学习环境、学习资源、学习形式以及学习内容等多方面因素。

学习形式以及学习内容等多方面因素。

培训只是人才培养的一种方式！

培训只是人才培养的一种方式！

人才人才盘点盘点人才人才测评测评岗位岗位轮换轮换培训培训培训培训/继继继继续教育续教育续教育续教育帮带帮带导师导师职涯职涯设计设计人才发人才发人才发人才发展通道展通道展通道展通道人才人才梯队梯队针对员工需求所设计的培训/教育，让员工获得更多专业/管理知识职涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈人才梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展人才培人才培养规划养规划根据战略规划/岗位需求编制人才培养规划梳理人才培养目标及对象干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验建立人才发展通道，为优秀人才提供发展平台年终考核结果/岗位能力模型测评7-47-4人才梯队建设人才梯队建设内容概要内容概要一一人才培人才培养概述养概述二二人才培人才培养先弄养先弄清四个清四个问题三三基于能基于能力模型力模型的人才的人才培养培养四四常用的常用的几种人几种人才培养才培养的方式的方式五五成功成功案例案例1.11.1“人才人才”与与“人员人员”的区别的区别人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是他人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是他的贡献也必须高的贡献也必须高1.21.2名企人才观名企人才观未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才GE杰克伟尔奇带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我会有一个更草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我会有一个更好的工厂。

好的工厂。

安德鲁卡内基松下是生产人才兼做电器的公司；培训很贵，但不做的代价松下是生产人才兼做电器的公司；培训很贵，但不做的代价会更贵。

员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

会更贵。

员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

松下幸之助有满意的员工，才有满意的顾客。

有满意的员工，才有满意的顾客。

沃尔玛1.31.3小中专走出大行长的人才培养启示小中专走出大行长的人才培养启示内容概要内容概要一一人才培人才培养概述养概述二二人才培人才培养的四养的四个个问题三三基于能基于能力模型力模型的人才的人才培养培养四四常用的常用的几种人几种人才培养才培养的方式的方式五五成功成功案例案例问题问题一一一一培养目培养目培养目培养目标标从何而来？

从何而来？

从何而来？

从何而来？

问题问题二二二二培养内容如何培养内容如何培养内容如何培养内容如何设计设计？

问题问题三三三三如何如何如何如何检验检验培养效果？

培养效果？

培养效果？

培养效果？

问题问题四四四四谁谁来培养？

来培养？

来培养？

来培养？

2.02.0人才培养体系要解决的四个基本问题人才培养体系要解决的四个基本问题2.1-12.1-1培养目标从何而来？

培养目标从何而来？

11、人力资源盘点人力资源盘点22、人力资源效率效益盘点人力资源效率效益盘点33、现有关键人才的能力盘点现有关键人才的能力盘点44、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异质量需求的差异2.1-22.1-2人才盘点结果应用：

人才分布图人才盘点结果应用：

人才分布图一、一、知识知识合同流程管理合同流程管理/业务知识业务知识了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程服务评审标准二、二、技能技能商务谈判能力：

商务谈判能力：

能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手态度等以协助制定谈判方案；谈判过程记录详尽准确；三、经验要求三、经验要求从事营销/研发/客户服务工作一年以上四、专业成果四、专业成果参与5个以上的业务项目；五、行为标准五、行为标准

（一）

（一）市场公关活动市场公关活动1.1、公关计划、公关计划1、收集客户相关信息:

主动收集包括客户信息、决策链（含采购、财务付款）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和相关负责人信息，并有意识分析、消化和完善相关信息，建立客户信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈。

技能要项技能标准项资格标准资格标准行为标准行为标准知识要项知识标准项行为模块行为要项行为标准项华为业务员一级知识技能和行为标准华为业务员一级知识技能和行为标准2.2-12.2-1素质模型解决素质模型解决”培养内容培养内容“和和”如何检验培养效果如何检验培养效果“的问题的问题董事长和总裁来培养董事长和总裁来培养（文化意识层面文化意识层面）管理人员来培养（管理支持）管理人员来培养（管理支持）内部讲师来培养（专业技术支持）内部讲师来培养（专业技术支持）内部导师来培养（工作支持）内部导师来培养（工作支持）外部讲师来培养（外部知识）外部讲师来培养（外部知识）2.3-12.3-1谁来培养？

谁来培养？

真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的，就是企业各个部门、各个领能够协助企业做好人才培养的，就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。

域的中高级人才，特别是中高级管理人才。

内容概要内容概要一一人才培人才培养概述养概述二二人才培人才培养先弄养先弄清四个清四个问题三三基于能基于能力模型力模型的人才的人才培养培养四四常用的常用的几种人几种人才培养才培养的方式的方式五五成功成功案例案例3.03.0寓言故事：

寓言故事：

你可以训练一只火鸡上树，但不如直接找你可以训练一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠更快些！

一只松鼠更快些！

3.1-13.1-1素质模型的前世今生素质模型的前世今生美国著名心理学家、哈佛大学麦克里兰博士被公认为素质模美国著名心理学家、哈佛大学麦克里兰博士被公认为素质模型创始人，并有效地将素质模型应用于国务院选拔外交官当中。

型创始人，并有效地将素质模型应用于国务院选拔外交官当中。

1919731973年，麦克里兰博士发表年，麦克里兰博士发表测量素质而不是智商测量素质而不是智商的文章，的文章，标志着胜任素质模型运动的开端。

文中，他说明滥用智力测验来标志着胜任素质模型运动的开端。

文中，他说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，并提出了一种被称为判断个人能力的不合理性，并提出了一种被称为“素质素质”的东西的东西决定着个人在工作和生活中的成败。

决定着个人在工作和生活中的成败。

素质：

素质：

个人的潜在特点，包括个人的潜在特点，包括动机、个性特点、自我形象、动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。

工作表现。

20就是用行为方式来定义员工为了完成某项工作、达成某就是用行为方式来定义员工为了完成某项工作、达成某一绩效目标，应该具备的一绩效目标，应该具备的知识、技能等特质知识、技能等特质，通过对不同层通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为描述，确定核心能力的组合次的定义和相应层次的具体行为描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所需要的熟练程度。

和完成特定工作所需要的熟练程度。

这些行为和技能必须是这些行为和技能必须是可衡量、可考察、可指导可衡量、可考察、可指导，并对并对员工个人业绩及企业的成功产生关键影响。

员工个人业绩及企业的成功产生关键影响。

3.1-33.1-3素质模型素质模型3.1-23.1-2能力素质冰山能力素质冰山模型模型案例：

案例：

HRHR素质模型素质模型22编号能力名称能力定义能力级别1级2级3级4级5级C3.1.2计算机日常应用与维护运用办公室自动化软件与工作相关的应用软件，改进工作的质量和速度。

运用必要的办公自动化软件完成简单的文档。

使用与工作相关的专用软件中的简单操作功能。

运用办公室自动化软件完成高质量或专业文档。

熟练使用与工作相关的专用软件。

能处理简单的计算机操作问题。

分析和解决计算机软件应用问题。

培训和讲解新的计算机软件应用知识和操作技能。

负责企业计算机硬件设备及系统、网络设备定期检修、测试和故障处理、日常维护管理工作。

推广新的办公室自动化软件和专用软件。

运用软件制订公司的文档模板，操作界面等规范性操作工具。

分析企业需要和专业发展，策划运用软件和信息系统项目。

参与或监督信息系统项目的开发过程，或者项目结果的综合评估审核。

仔细阅读岗位素质能力的定义深入理解专业素质各等级的行为标准对照素质定义的内容，回顾被评价者以往的工作行为对照各等级的行为标准和被评价者的关键行为进行判断填写评价结果评判标准遵循20/80法则，即被评价人必须有80%的行为符合该等级的行为描述案例：

案例：

员工通用素质能力评价员工通用素质能力评价案例：

员工核心素质能力评价案例：

员工核心素质能力评价服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；能够利用正式或非正式的沟通渠道，在团队内部主动、积极地进行信息与知识的交流和共享；用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励；不隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地解决团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。

C1.4团队合作核心素质测评标准表等级5级4级3级2级1级行为特点卓越优良达标待提升不符合要求测评标准行为表现优秀，行为表现优秀，能够以身作则，能够以身作则